Magma topp logo Til forsiden Econa

Varig endring i sju trinn

figur-author

Det kan virke som om to grunnleggende problemer motvirker endring. For det første viser vår forskning at de fleste endringstiltak bare har fem til sju prosent effekt. Hva betyr det?

Våre studier gjennom 30 år viser et statistisk gjennomsnitt som tyder på at dersom man iverksetter et tiltak for å endre atferd, vil kun fem til sju av 100 personer faktisk gjøre det du ber dem om. Kan det virkelig være så lavt, spør du kanskje?

Og dette er ikke alt. Samtidig kan det virke som om våre funn understreker et annet problem som muligens forsterker det første: Ansatte «venter på alle andre» før de adopterer ny atferd. Hva kan være grunnen til dette?

Det er nok flere grunner til at adopsjon av ny atferd uteblir, men en av årsakene peker seg særlig ut: Ansatte sier de har blitt vant til at ledelsen iverksetter tiltak for endring i kombinasjon med at tiltakene ikke gjennomføres. Manglende gjennomføring kan tenkes å være noe av årsaken til at det vokser frem en kynisme, ofte ubevisst, hvor ansatte tenker: «Også dette initiativet vil nok gå over.» Med andre ord, når kun få personer faktisk gjør det man blir bedt om, virker dette negativt selvforsterkende. De sosiale kreftene jobber mot oss.

Dette er ikke nytt.

Men hvis det er slik at disse to problemene forsterker hverandre, hvorfor er det slik, og på hvilket sted i prosessen er det egentlig dette problemet oppstår?

Snu alt på hodet

Når vi bistår små og store organisasjoner med endring, har vi kartlagt et mønster som gjør seg gjeldende i nær sagt alle tidlige diskusjoner i en ledergruppe. De spør implisitt:

Hva kan vi minst mulig gjøre for å lykkes?

Vi tror at dette er nøyaktig feil spørsmål. Antageligvis bør spørsmålet, og dermed også hele perspektivet, endres til: «Hva kan vi gjøre for å være sikre på at vi lykkes?» Når vi lykkes med å snu spørsmålet på denne måten, ser vi helt andre resultater. Faktisk opptil ti ganger bedre resultater.

Det grunnleggende problemet ser ut til å komme av et scenario med for mange mål. Når en ledergruppe ikke har definert et sylskarpt fokus, og man i tillegg har uklare målsettinger, spres ressursene tynt på alt som må gjøres. Her er det at tanken blir født. For når man vil mer enn man har ressurser til, føler man seg tvunget til å tenke minimalistisk og ressursinnsnevrende.

Den første endringen, som muligens endrer alle andre endringer, later til å være prinsippet om overflod. Hva kan prinsippet om overflod innebære? I det minste dette: For å lykkes må vi våge å investere i alle nødvendige tiltak for faktisk bevegelse i målgruppen. Spør: Hva bør vi gjøre for å være mest mulig sikre på at alle begynner å endre ønsket atferd?

Før du kan adressere dette spørsmålet på riktig måte, vil det være lurt å ta en tøff diskusjon på alt det som skaper støy og vanner ut fokus. Det er lettere sagt enn gjort, så her er sju trinn som kan hjelpe dere å ta nettopp den diskusjonen.

(1) Velg fokus, og mål resultatene

To feller gjør seg særlig gjeldende. Enten har ledere for mange mål, eller så har de også utydelige og ikke tilstrekkelig inspirerende mål. Norske ledere forteller oss ofte i ærlige øyeblikk at de er redde for å mislykkes. Mange sier de føler det som om de legger hodet på hoggestabben når de setter spesifikke og målbare mål. Alt tyder på at det er lurt å være tydelig, selv om de beste resultatene aldri kommer uten risiko.

(2) Finn vital atferd

Gode resultater starter ikke med verdiformuleringer, strategier eller administrasjon. Disse er nok viktige, men de kommer ikke først. Våre undersøkelser viser at vellykkede endringer begynner med at ledere vet hvilken atferd de trenger å endre eller innføre. Empirien ser ut til å vise at det vanligvis er og små konkrete aktiviteter i hverdagen som påvirker alt annet.

FIGUR 1

figur

(3) Still diagnosen før dere identifiserer tiltakene

Er det fornuftig å lytte til dem som sitter tett på problemet (les: kundene)? Uten et godt verktøy for å vite hva problemene egentlig er, er det fort gjort å innføre tiltak som ikke har ønsket effekt. Og ja, det er sjelden kun én årsak til at vital atferd ikke blir utført blant ansatte. Det er snarere seks årsaker eller flere, viser våre tall (se figur).

FIGUR 2

figur

(4) Iverksett flere parallelle tiltak

… rettet mot å endre én og samme atferd. Hvorfor være usikker (dvs. fem til sju prosent) hvis man kan øke sannsynligheten for endring ti ganger (50–70 prosent)? Er prosjektet du jobber og sliter for akkurat nå, verdt å lykkes med? Er det usikkert om du vil lykkes? Vår forskning viser at å overinvestere i å lykkes kjennetegner suksess, og statistikken viser at fire tiltak er et minimum.

FIGUR 3

figur

(5) Begynn med læring

Empirien viser videre at en god, gammel skjennepreken, eller det vi ellers måtte tro motiverer andre, virker minst av alt. Motivasjon kommer først og fremst av at folk kan det de skal endre. All god endring igangsettes derfor av læring. Rent praktisk kan opplæring deles i tre ulike kategorier: personlig, sosial og strukturell. Hva betyr dette? a) Personen må selv utvikle de nødvendige ferdigheter, b) kolleger bør støtte og hjelpe til med endringene, og c) omgivelsene, verktøy og data må tilrettelegges for at ønsket atferd gjøres lettere.

(6) Ha de riktige samtalene på en god måte

Våre undersøkelser viser at organisering isolert sett sjelden gir bedre resultater. Det samme gjelder systemer og mange andre variabler vi til daglig bruker mye tid på. Den variabelen som våre målinger viser har forutsigbar effekt, er det vi kaller avgjørende samtaler. Hva er avgjørende samtaler? Det er samtaler der man er a) uenig om b) viktige problemstillinger og blir c) emosjonelt engasjert. Dersom man unngår eller ikke holder disse samtalene på en god måte, viser våre undersøkelser at man blir sittende fast i uheldige mønstre. Mønstrene forsterker dårlige resultater og danner hele grunnlaget for ukultur. Kultur sitter, som kjent, ikke i veggene, heller ikke i menneskene, men mellom mennesker.

(7) Hold hverandre ansvarlig

Mange ville nok si at oppfølging er nøkkelen til all gjennomføring. Vår forskning viser at man antageligvis bør være mer presis enn som så: (1) Når noen har sagt de skal gjøre noe bør man dokumentere hvem som skal gjøre hva innen når. I tillegg bør man beslutte hvordan oppfølging skal finne sted. (2) Resultater blir bestemt av tidsrommet det tar fra et avvik blir oppdaget til det blir adressert, hvilket innebærer at det lønner seg å adressere avviket raskest mulig. (3) Når samtalen om avvik innledes, bør den starte med fakta.

Når du og dine ledere benytter disse sju trinnene, viser våre tall at resultatene blir ti ganger bedre. Hvorfor? Antageligvis fordi perspektivet har snudd fra «minst mulig» til «mest mulig», og dette ser ut til å påvirke holdning og kultur, som jo er hele hemmeligheten bak varige endringer.

Kilde: How to Influence, MIT Management Review (2008)


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS