Magma topp logo Til forsiden Econa

Jarle Eid er dr.psychol., professor i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Institutt for samfunnspsykologi ved Universitetet i Bergen og orlogskaptein i Sjøforsvarets Sanitet. Faglige interesser og forskningsområder er operativ psykologi, ledelsespsykologi og teamutvikling. Studier av stress og mestring etter kritiske hendelser og ulykker, organisasjons- og ledelsespsykologi.

Linn Fossdal har bachelorgrad i arbeids- og organisasjonspsykologi. Hun tar i dag mastergrad i Internasjonal Helse, ved Center of International Health, Uib.

Renate Krossøy har bachelorgrad i Arbeids- og Organisasjonspsykologi fra UiB.

Varsling i operative organisasjoner

Fenomenet «varsling» har fått mye oppmerksomhet i Norge de senere årene. I de mest profilerte sakene har varslere bekreftet at de har opplevd store personlige og sosiale omkostninger ved å stå frem og varsle om misligheter, arbeidsmiljøproblemer eller korrupsjon. Dette var noe av bakgrunnen for endringene i arbeidsmiljøloven gjennom innføringen av § 2–5 Vern mot gjengjeldelse ved varsling.

Det er liten grunn til å overse eller bagatellisere de negative erfaringene mange varslere ser ut til å sitte igjen med. Imidlertid kan varslingssaker også ha et vellykket forløp og føre til positive og nødvendige endringer i virksomheten. Et spørsmål er derfor om varsling er enklere i virksomheter som legger særlig stor vekt på å selektere, utdanne og trene ansatte i å følge etiske handlingsregler, interne sikkerhetsprosedyrer og kollektive normer. Eller mer konkret – vil det være enklere eller mer akseptabelt å varsle om kritikkverdige forhold i operative organisasjoner? En gjennomgang av organisasjonspsykologisk litteratur om varsling danner utgangspunkt for å presentere enkelte erfaringer fra varsling om kritikkverdige forhold i politiet og Forsvaret.

Begrepet varsling

Saker som omhandler varsling, eller «whistleblowing», har i de senere årene fått stor oppmerksomhet. Overskrifter som: «Kommuneansatte gir beskjed», «Strålevernet varslet om svensk atom-svikt» og «Mener Yssen hadde krav på varslingsvern» setter dagsorden og påvirker opinion og politikere. Felles for mange av de sakene som eksponeres i mediene, er at de lett kan få negative konsekvenser både for varsleren og organisasjonen. De vanskelige og problemfylte sidene ved varslingsprosesser har de siste årene blitt godt dokumentert gjennom studier av private og offentlige virksomheter i Norge (Bergen Bullying Research Group, 2007; Severinsen & Høstmælingen, 2004; Skivenes & Trygstad 2005). Dette er i tråd med klassiske organisasjons-sosiologiske studier som har vist at ansatte har vært negative til varslere.

Ansatte som sier ifra, stemples ofte som sladrehanker eller tystere og utsettes ofte for ulike former for represalier. Eksempler på dette er beskrevet i Lysgaards (2001) klassiske bok om «arbeidskollektivet» og i de såkalte Michigan-studiene i USA (Bryman, 1986). Nå ser vi derimot at det å varsle begynner å bli mer legitimt. Man ser ikke lenger bare negativt på varslerne. Ved flere anledninger har varslere får skryt og takk for at de sa ifra. Et godt eksempel på dette finner vi når TIME Magazine i desember 2002 utropte tre varslere til «Persons of the year» og videre omtalte året 2002 som «The year of the whistleblowers».

Varsling i Norge

Nyere forskning viser at forekomsten av varsling kan være vanskelig å fastslå eksakt. Skivenes og Trygstad (2005) fant at 34 % av ansatte i kommunal sektor oppgav å ha varslet om kritikkverdige forhold. Deres definisjon av varsling la vekt på at: «En varsler er 1) en arbeidstaker som sier ifra 2) til en person eller instans som kan gjøre noe, 3) med et begrunnet kritikkverdig forhold på arbeidsplassen, og 4) at arbeidstaker har sagt ifra internt i virksomheten uten at det innen rimelig tid har resultert i diskusjoner om, eller endringer i, det kritikkverdige forholdet.» (Skivenes & Trygstad, 2006, s. 41).

I en rapport fra Bergen Bullying Research Group ved Universitetet i Bergen fant man at 12 % av ansatte i et landsrepresentativt utvalg ansatte fra ulike sektorer oppgav å ha varslet om kritikkverdige forhold. I denne undersøkelsen ble det benyttet en noe snevrere definisjon på varsling:

«Arbeidstaker skal ha sagt ifra til en person eller instans som er tilknyttet organisasjonen (for eksempel en leder, verneombud, tillitsvalgt) eller en utenforstående myndighet eller påvirkningsgruppe (for eksempel politi eller andre offentlige myndigheter, media, miljøorganisasjoner). Definisjonen er videre innskrenket til at varsling gjelder forseelser rettet mot andre, det være seg enkeltpersoner (for eksempel trakassering), virksomheten som helhet (for eksempel ved økonomiske misligheter) eller det omliggende samfunn (som skattebedrag eller miljøkriminalitet). Definisjonen ekskluderer varsling om urett som angår en selv, anonym varsling og varsling i egen vinnings hensikt. Definisjonen ekskluderer også varsling gjennom etablerte rutiner for avviksmeldinger. For at det skal kunne regnes som varsling, må det altså gjøres åpent og direkte, det være seg i muntlig eller skriftlig form» (Bergen Bullying Research Group, 2007, s. 55). 

Ifølge Bergen Bullying Research Group (2007) varsles det i størst grad om trakasserende atferd mot andre (33,7 %) og om brudd på sikkerheten (24,3 %). Deretter følger varsling om grov illojalitet mot organisasjonen/driften (13,9 %), grov omsorgssvikt, vanskjøtsel eller feilbehandling (13,5 %) og til slutt varsling om grove økonomiske misligheter / tyveri (12,2 %). Undersøkelsen fra Skivenes & Trygstad (2005) henter derimot sine tall fra kommunalt ansatte i barnevern, pleie- og omsorg og undervisning. Kritikkverdige forhold det varsles om i disse sektorene, er blant annet manglende bemanning, knappe økonomiske ressurser, sykefravær grunnet for stor arbeidsbelastning, dårlig samsvar mellom brukernes behov og de tjenestene som blir gitt, og manglende avviksregistrering (Skivenes & Trygstad, 2006).

Undersøkelser fra norsk arbeidsliv viser at de aller fleste varslere følger tjenestevei når de skal rapportere om kritikkverdige forhold. De er altså i overveiende grad lojale mot organisasjonen ved at de sier ifra internt før de eventuelt foretar seg noe annet. Ifølge Skivenes og Trygstad (2006) blir det i hovedsak varslet til andre kollegaer (86 %), ledere (85 %), tillitsvalgte (60 %) eller verneombud (47 %), mens et fåtall varsler til arbeidstilsynet (4 %), fylkesmannen (7 %) eller media (6 %).

Varslingsprosessen

Ifølge Miceli og Near (1992) kan varsling betraktes som en sekvens av handlinger.

Trinn 1: Prosessen starter ved at det inntreffer en særlig kritikkverdig hendelse som blir den utløsende faktoren for å sette i gang en varslingsprosess. Det kritikkverdige forholdet må av varsleren oppfattes som kritikkverdig eller ulovlig.

Trinn 2: I neste omgang finner det sted en beslutningsprosess der varsleren eventuelt ender opp med å varsle. Den kommende varsleren bedømmer saken og vurderer om han/hun skal varsle eller ikke. Dersom vedkommende bestemmer seg for å varsle, vil det være aktuelt å utarbeide en strategi eller plan for varslingen. Hvem skal vedkommende varsle til? Skal det skje muntlig eller skriftlig? Åpent eller anonymet? Internt eller eksternt? osv.

Trinn 3: Her går varsleren går til aksjon. Varsleren kan lage en varslingsrapport angående det kritikkverdige forholdet, kontakte tillitsvalgte, egen ledelse og så videre. I de tilfeller der varsleren ikke sier ifra, vil han/hun ofte oppleve det som vanskelig å fortsette som før eller å være en del av en organisasjonskultur som vedkommende ikke kan akseptere. I enkelte tilfeller kan derfor vedkommende velge å heller forlate virksomheten, fremfor å skulle risikere på nytt å bli eksponert for en belastende valgsituasjon.

Trinn 4: Dersom det ble varslet i forrige trinn, vil en på dette stadiet kunne forvente å få en reaksjon på varslingen. Denne reaksjonen kan komme både fra kollegaer, ledelse eller andre medlemmer i organisasjonen, men også fra enkeltpersoner utenfor organisasjonen, som for eksempel familie, venner, media og offentligheten generelt. Den eller de som har fått klagen rettet mot seg, bestemmer seg på dette stadiet for hvordan de skal respondere på klagen.

Evalueringstrinnet: På dette siste trinnet i prosessen går varsleren igjennom varslingen og vurderer utfallet av den. Kan den sies å ha vært vellykket eller ikke? Dersom varslingen var vellykket, vil prosessen kunne ende her, men dersom varsleren ikke er fornøyd, vil han/hun gå tilbake til trinn 2 og prøve å finne en ny måte å varsle på (Miceli & Near, 1992).

Selv om modellen virker logisk og oversiktlig, kan den med rette kritiseres for å basere seg i for sterk grad på en antakelse om at varsling er resultat av en rasjonell beslutningsprosess. Det kan innvendes at enkelte ansatte kan føle seg tvunget til å varsle, eller at varsling oppstår som følge av en spontan og intuitiv handling heller enn å være resultat av et veloverveid valg (Hersh, 2002).

Konsekvenser av varsling

Det foreligger en rekke eksempler på at varslingssaker har fått uheldige følger for varsleren. Kari Breirem (2007) beskriver i sin bok På BA-HR Bakke hvilke personlige belastninger hun ble utsatt for etter at hun varslet om uregelmessige utbetalinger i den såkalte «BA-HR»-saken. Negative sanksjoner som følge av varsling kan være alt fra mobbing og utfrysing til å bli tilsidesatt og forbigått, eller i noen tilfeller å bli suspendert eller oppsagt fra stillingen (Hersh, 2002). Som følge av at varslere i flere tilfeller har blitt utsatt for gjengjeldelse, er det fra 1.januar 2007 innført en ny regel i arbeidsmiljøloven – § 2–5 Vern mot gjengjeldelse ved varsling – som skal sikre ansatte et bedre vern mot gjengjeldelse ved varsling.

Selv om varslingssaker kan bli en belastning for varsleren, opplevde mer enn 80 % av varslerne i en norsk undersøkelse å få positive reaksjoner på varslingen (Skivenes & Trygstad, 2005). Konsekvensene av varslingen så ut til å henge sammen med hvem det ble varslet til. De aller fleste negative reaksjoner kom når varsleren gikk ut og varslet eksternt til for eksempel media eller Arbeidstilsynet. De som melder ifra til kollegaer, ledere, pårørende eller brukere/ tjenestemottakere, opplever i all hovedsak å få positive reaksjoner på varslingen (Skivenes & Trygstad, 2006). Noen saker kan være farligere å varsle om enn andre. Det er mer sannsynlig at varsleren blir utsatt for negative reaksjoner dersom han eller hun melder ifra om kritikkverdige forhold relatert til arbeidsmiljøet. Det kan for eksempel være snakk om rapportering av baksnakking og mobbing av kollegaer og seksuell trakassering (Skivenes & Trygstad, 2005).

Varslingen får ikke bare konsekvenser for den som varsler, men vil også kunne virke inn på organisasjonen. Negative konsekvenser for organisasjonen kan for eksempel være tap av kunder og kontrakter, redusert offentlig støtte eller svekket omdømme. Varsling kan også føre til turnover og redusert samhold i organisasjonen (Johnson, 2003). Positive konsekvenser av varsling kan imidlertid oppveie dette ved å føre til endringer i rutiner, korreksjon av avvik, bedre tjenester eller sikkerhet for ansatte, kunder eller publikum. Ifølge Skivenes og Trygstad (2005) opplevde over 60 % av varslerne at meldingen ble fulgt opp som sak, og at den førte til konkrete endringer i organisasjonen.

Hva påvirker ansattes beslutning om å varsle?

Både individrelaterte og kontekstuelle forhold kan tenkes å påvirke den ansattes tilbøyelighet til å varsle om kritikkverdige forhold. Enkelte undersøkelser har funnet en viss empirisk støtte for at eldre arbeidstakere har en større tilbøyelighet til å varsle, noe som kan tilskrives at de kan føle større trygghet til sine verdier og standarder enn yngre arbeidstakere (Severinsen & Høstmælingen, 2004). En kan derfor tenke seg at den ansattes rolle, tidligere erfaring fra arbeidslivet og ikke minst den organisasjonskultur man sosialiseres inn i, vil kunne spille en viktigere rolle for ansattes tilbøyelighet til å varsle om kritikkverdige forhold. Den ansattes holdninger til å varsle om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen vil kunne påvirkes sterkt av hvilken rolle man innehar, og hvordan man etterlever de formelle og uformelle forventningene som knyttes til rollen. Klarest kommer dette til uttrykk i organisatoriske roller som «verneombud», «leder» eller «tillitsvalgt» der man møter eksplisitte rolleforventninger om å gripe inn og si ifra om kritikkverdige forhold. I institusjonaliserte organisasjoner som for eksempel politiet og Forsvaret vil disse mekanismene kunne virke sterkere, fordi de ikke bare møter en indre norm, men også konfronteres med samfunnets forventninger om at de skal etterleve sentrale verdier og normer. I institusjonaliserte organisasjoner vil en ofte finne en klarere og mer eksplisitt uttrykt organisasjonskultur eller felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger (Bang 2003). En organisasjonskultur som oppmuntrer ansatte til å si ifra og varsle om kritikkverdige forhold, kan derfor være avgjørende for ansattes vilje til å respondere på kritikkverdige forhold (Keenan, 2002).

I denne sammenhengen kan det derfor være interessant å se nærmere på ansattes erfaringer med varsling i operative organisasjoner som for eksempel politiet og Forsvaret. Disse organisasjonene kjennetegnes av at de ansatte har gjennomgått formaliserte prosedyrer for seleksjon, utdanning og trening for å oppfylle bestemte profesjonelle standarder og/eller krav til sertifisering. Medarbeiderne har et høyt kompetansenivå og må kunne håndtere uforutsette og potensielt risikofylte situasjoner under oppdrag og daglig jobbutførelse (Eid & Johnsen, 2005). Vi ønsket særlig å få et inntrykk av hvordan operative organisasjoner håndterte varslingsprosesser, og om det i slike organisasjoner var akseptert at ansatte varslet om kritikkverdige forhold.

Om intervjuundersøkelsen

For å gå mer i dybden og kartlegge varslingsprosesser i politiet og Forsvaret ble det våren 2007 gjennomført en serie intervjuer med et «ekspertpanel» fra de to organisasjonene. En mer uførlig dokumentasjon av undersøkelsesopplegg og metode er gitt i Fossdal og Krossøy (2007). I alt ble tre informanter i alderen 40–60 år intervjuet. Samtlige av disse var menn og hadde fra 20 til 35 års erfaring fra sine respektive etater. Alle tre hadde vært tillitsvalgte og hatt ulike former for sentrale verv og ansvarlige posisjoner der de hadde hatt førstehånds erfaring med flere varslingssaker. Intervjuene ble gjennomført etter en fastlagt struktur, men med mulighet for at informantene kunne ta opp tema eller gå i dybden på forhold som de var særlig opptatt av. Hvert av intervjuene varte i underkant av en time, og de ble deretter transkribert og analysert.

Hva kjennetegner varslingsprosesser i operative organisasjoner?

I tråd med Flin (1996) fremhevet informantene at allerede etablerte rapporteringsrutiner for avvikssituasjoner kunne stimulere til varsling også på andre områder. Når noe avviker fra en gitt standard på en kritikkverdig måte, forventes det at dette innrapporteres. I Forsvaret foreligger det for eksempel en detaljert sikkerhetshåndbok som beskriver hvordan ting skal fungere (jf. UD 2–1). Filosofien bak detaljerte sikkerhetsforskrifter er som en av informantene uttrykte det, at: «Det som du innfører som en atferdsendring, gir en holdningsendring over tid». I politiet kommer dette til uttrykk ved at man etter alle operasjoner vil holde et evaluerings- og debrifingsmøte, der man gjennomgår hva som skjedde, hvordan situasjonen ble håndtert, og hva som kunne ha blitt løst bedre. Her vil eventuelle avvik fra politiets rutiner, regler og aktuelle lovverk bli registrert som en avviksmelding. I et gitt år ble det registrert om lag 200 avviksmeldinger i det aktuelle politidistriktet vedkommende var ansatt i. Til sammenligning anslo vår informant at antallet varslingssaker som hadde nådd et slikt omfang, enten de ble håndtert eksternt eller var kjent blant flertallet av medarbeiderne på politikammeret, var om lag fem saker i løpet av de siste 15 årene. Det ble likevel fremhevet at avviksrapportene og evalueringsmøtene fungerte som en mekanisme som fanget opp mange saker som, hvis de hadde fått leve videre uten å bli tatt tak i, kunne utviklet seg til forhold der varsling ville blitt nødvendig. I tilfeller der det kommer opp forhold som ikke kan løses ved å ta saken opp med nærmeste foresatte, vil verneombud eller tillitsvalgte ofte spille en sentral rolle ved intern varsling i politiet. En informant sier:

«Det er jo ledelsessøyla, hvor da alt skal foregå i linja, og det er jo der det normalt skal finne sin løsning. Hvis det ikke finner sin løsning, så har vi to alternative veier, via verneombudsapparatet eller tillitsmannsapparatet. Det er ikke sagt noe om hva man skal velge der … Går man via tillitsmannsapparatet så kommer man opp på politimesternivå da og, men i en annen form enn hvis man velger verneombudssystemet, som har vedtaksmyndighet, og som kommer i AMU hvor det da blir behandla til slutt …»

Den tradisjonelle oppfatningen i politiet er at varsling er når man varsler eksternt om noe. En informant sier for eksempel at: «Det som vi tradisjonelt oppfatter som varsling, det er jo når man går ut, altså ikke oppnår noe internt og går eksternt.» Ved ekstern varsling i politiet kan det være ulike mottakere: «De kan bruke media, arbeidstilsyn kanskje. Tillitsmannsapparatet. Altså, ikke det normale tillitsmannsapparatet, men kanskje på landsbasis og sånt og går kanskje ut av vår organisasjon, altså politidistriktet, og til politidirektoratet med saker. Ikke nødvendigvis til media, men media også ja.», sier én informant. Informantene hadde derimot ikke opplevd saker der noen gikk direkte ut og varslet eksternt, uten å ha varslet internt først. Dette viser igjen at det i politiet blir lagt stor vekt på å følge tjenestevei.

Ifølge tillitsvalgte innen Forsvaret forekommer det en god del varslingssaker årlig. En er opptatt av å ta disse tingene tidlig, slik at de ikke rekker å utvikle seg til noe mer. Først og fremst skal det varsles til nærmeste leder, men der denne kan være inhabil, må det varsles til et høyere nivå. Det vil ofte være snakk om erfarne offiserer med personalansvar som får ansvar med å behandle saken. Man forsøker å behandle varslingssakene uformelt. En informant sier:

«Den tillitsvalgte tar gjerne en telefon til den aktuelle lederen og sier at: – Jeg hører om at dette og dette foregår, det bør du kanskje se nærmere på?».

I Forsvaret, så vel som i politiet, har altså tillitsvalgte en viktig rolle når det varsles. I tillegg til å bidra med praktisk bistand og støtte, vil det også være tilfeller der den tillitsvalgte tar på seg oppgaven med å føre varslingssaken videre i systemet på vegne av varsleren.

Hva påvirker ansatte i politiet og Forsvaret til å varsle / ikke varsle?

Akkurat som i andre organisasjoner der medarbeidere fra tid til annen må ta stilling til hvorvidt de skal varsle om kritikkverdige forhold i en eller annen form, kom det i intervjuene frem en rekke ulike grunner til hvorfor man velger å varsle, hvorfor man noen ganger lar være, og hvilke konsekvenser det har hatt for varslerne.

Først og fremst vil man på operative arbeidsplasser der egen og kollegaers sikkerhet alltid er i fokus, ofte ha en plikt til å varsle om kritikkverdige forhold. En slik varslingsplikt kan være nedfelt i lovverk, interne rutiner, sikkerhetsregler eller stillingsinstrukser. Dette gjør at ansatte enkelte ganger kan komme til å varsle fordi vedkommende frykter konsekvensene hvis det skulle bli kjent at man visste om kritikkverdige forhold, men unnlot å varsle:

«Det gjør jo det at folk sier det jo egentlig som så, at de vil ikke bli arbeidsledig som følge av en tabbe andre har gjort.»

Samtlige informanter pekte på at man i operative organisasjoner også har et etisk ansvar overfor publikum og sivilbefolkning. En informant sier for eksempel:

«… man tenker … Nei, dette kan jeg bare ikke være med på lenger, og så sier man jo i fra […] Og så har vi jo egne organ som etterforsker oss, ikke sant. Der må du jo inn å avgi vitneforklaring. Det er jo under ed, og det er straffbart med falsk forklaring. Så det er jo et regelsett her som sier … Så du har jo ikke så mye valg.»

Videre nevnte en av våre informanter at det i hans etat forekom at det ble varslet med en intensjon om å ivareta kollegaer som av en eller annen grunn viser klanderverdig atferd på grunn av rusproblemer, spilleavhengighet eller andre former for personlige problemer. Disse sakene holdes gjerne litt utenfor «linja» men går via tillitsmenn: «Og da kan jo vi en telefon, ikke sant, eller møte vedkommende … og si at jeg hører at dette og dette skjer, her må vi gjøre noe …»

De grunnene våre informanter oppga til å ikke varsle, var også i stor grad sammenfallende: Først og fremst sa alle at varslingssaker, spesielt der det er snakk om lovbrudd og personkonflikter, kan være tunge og ubehagelige å ta opp og behandle, både for varsleren selv og de som skal drive den videre gjennom organisasjonen, og at man derfor unngår dem i så stor grad som mulig. Det ble videre fra informantene i Forsvaret fremhevet at det kan være vanskelig å varsle om andre enn rent tekniske ting, på grunn av en kultur som vektlegger lojaliteten til, avhengigheten av og respekten for andre kollegaer som du enten har vært, eller kanskje skal, i krigssituasjoner med, og som du har tatt utdannelse med, vært på fiske- og bytur med. I tillegg til at man erkjenner at ingen følger alle regler og forskrifter absolutt hele tiden: «Det har vel kanskje med at du må holde din sti utrolig ren. Vi har vel kanskje alle gjort noe som ikke var helt etter boken, og hvem er du som kaster sten i glasshus?».

Når det gjelder konsekvenser av å varsle, varierer informasjonen som kom frem i de intervjuene vi gjorde, noe. Men et hovedinntrykk er at det å varsle ikke alltid førte til direkte positive konsekvenser for varsleren, men likevel var preget av et påfallende fravær av de negative konsekvensene man gjerne fryktet på forhånd, og som man svært ofte hører om når varsling omtales i media og forskning: refs, oppsigelse, utfrysing, konflikter osv. Alle informantene nevnte likevel eksempler på positive konsekvenser. I politiet hadde eksempelvis en varsler fått betalt videreutdanning på mastergradsnivå etter å ha varslet, en annen hadde blitt stasjonssjef. Fra en av informantene i Forsvaret ble det fremhevet at medarbeidere som tok opp problemer og kritikkverdige forhold på gode måter, ville få indirekte belønning gjennom gode attester ved forfremmelser: «Det er jo et tegn på at man opptrer ryddig, har integritet, og det kan man jo skrive, ikke sant …», sa han. Det ble også vist til at det å arbeide som tillitsvalgt og derfor gjerne måtte ta opp varslingssaker og problemer på vegne av andre kollegaer, kunne virke karrierefremmende i større grad enn før.

Hva kjennetegner de vellykkede varslingsprosessene?

Det er klare fellestrekk når våre informanter beskriver de varslingsprosessene som oppleves som vellykkede av de ansatte (for vår del representert ved tillitsvalgte) og ledelsen (hos oss representert ved HMS-rådgiver) i de operative organisasjonene vi har vært i kontakt med.

Først av alt opplever man at en varslingssak løses på en vellykket måte når den løses fort. Dette fører nemlig med seg flere heldige konsekvenser, utover det opplagte at et kritikkverdig forhold utbedres. Man unngår at frustrasjoner vokser seg store og utvikles til konflikter i organisasjonen der man tar side for eller mot involverte parter, eller for eller mot spørsmålet om hvorvidt noe faktisk er et problem eller ikke. Dersom en sak løses fort, vil man dessuten i stor grad unngå at det oppstår rykter og over tid kanskje også «myter» rundt saken og de partene som er involvert i den; en av våre informanter oppsummerte dette nokså presist på følgende måte: «En varslingssak er vellykket når den løses fort, og ingen snakker om den. Når vi ikke får noen røverhistorier …»

Videre var det stor enighet mellom våre informanter om at saker som omhandlet tekniske og sikkerhetsmessige forhold, ikke bare var enklere å forholde seg til, men også var i klart flertall av saker som ble tatt opp enten gjennom avviksmeldinger, eller – når det dreide seg om mer alvorlige og akutte problemer – gjennom varsling. Man opplevde at disse sakene ble løst fortere og på en mer tilfredsstillende måte for alle parter enn de sakene der personer var mer direkte involvert. Det ble også pekt på at det var lavere terskel (uttrykket «mer kultur» ble også brukt) for å varsle om disse mer upersonlige tingene, og at man derfor ville få en skjevfordeling i forhold til saker der menneskelig svikt i større grad var en faktor:

Ja det tror jeg nok helt sikkert at det er. Det er på en måte noe ufarlig det. Det ligger jo i sakens natur. Om man skal varsle om straffbare eller kritikkverdige forhold som andre ansatte gjør, så er det klart at det er en større belastning å ta.

Blant våre informanter var det også en klar tendens til å beskrive den varslingen som hadde funnet sted og fått sin løsning internt, som mer vellykket enn de sakene der eksterne myndigheter eller media hadde blitt involvert. De interne rutinene for rapportering av avvik ble her et viktig redskap for å fange opp og løse ting på et tidlig tidspunkt. Det ble fra politiets side pekt på at det ikke var den eksterne varslingen i seg selv som var problematisk, men at det kunne oppstå frustrasjon og konflikter dersom man følte at saker som nådde media, enten ble galt fremstilt eller allerede hadde fått sin løsning. I forbindelse med dette ble det også fremhevet at dersom det var mulig å løse en sak med nærmeste leder, og eventuelt med hjelp fra nærmeste lokale tillitsvalgte, var dette klart å foretrekke. I tillegg til dette fremholdt også informantene at de så på varslingsprosesser som mer vellykkede når de fant sin løsning uten at man trengte å endre organisasjonen på noen måte – altså at man slapp å flytte på eller å si opp ansatte.

Avslutning

Selv om det i denne undersøkelsen er få informanter, representerer de til sammen en betydelig akkumulert erfaring og førstehånds innsikt i sine respektive organisasjoner. Informantene var forbausende samstemte i sin vurdering av at det nok er betydelig enklere å varsle om kritikkverdige rutiner, prosedyrer eller sikkerhetsmessige forhold sammenlignet med å varsle om arbeidsmiljøproblemer, dårlig ledelse eller personrelaterte problemer. I slike tilfeller kunne tillitsvalgte og verneombud spille en viktig rolle med tanke på å løse opp i konflikter og forhold gjennom uformelle kanaler. Imidlertid var dette ikke alltid mulig, og slike saker kunne derfor bli liggende urørt eller bli ignorert. Denne undersøkelsen peker derfor også på at det kan være interessant å foreta en mer systematisk undersøkelse av varsling i operative organisasjoner. Dette er et felt det er forsket forholdsvis lite på, og det vil være interessant å se om for eksempel innføringen av nye rutiner for håndtering av varslingssaker i Forsvaret vil føre til at det blir enklere å varsle i operative organisasjoner.

Litteratur

  • Bang, H. (2003). Organisasjonskultur. Oslo: TANO-Aschehoug.
  • Bergen Bullying Research Group. (2007). Et brutalt arbeidsmiljø? En undersøkelse av mobbing, konflikter og destruktiv ledelse i norsk arbeidsliv. Det psykologiske fakultet. Universitetet i Bergen.
  • Breirem, K. (2007). På BA-HR Bakke. Oslo: Bazar.
  • Bryman, A. (1986). Leadership and Organizations. London, England: Routledge & Kagen Paul plc.
  • Eid, J., Johnsen, B.H. og Laberg, J.C (2005). Introduksjon til operativ psykologi. I J. Eid, og B.H. Johnsen (red.): Operativ psykologi, (s. 13–30). Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke AS.
  • Flin, R. (1996). Sitting in the Hot Seat. Leaders and Teams for Critical Incident Management. Jon Wiley & Sons Ltd.
  • Fossdal, L. og Krossøy, R. (2007). Finnes det vellykket varsling? En kvalitativ studie om varsling i operative organisasjoner. Bacheloroppgave ved Institutt for samfunnspsykologi, Psykologisk fakultet, Universitetet i Bergen.
  • Hersh, M.A. (2002). Whistleblowers – Heroes or Traitors?: Individual and collective responsibility for ethical behaviour.Annual Reviews in Control, 26, 243–262.
  • Johnson, R.A. (2003). Whistleblowing: when it works – and why. Boulder, Colorado: Lynne Rienner Publishers
  • Keenan, J.P. (1990). Upper-level Managers and Whistleblowing: Determinants of Perceptions of Company Encouragement and Information About Where to Blow the Whistle. Journal of Business and Psychology5, 223–235.
  • Keenan, J.P. (2002). Whistleblowing: A Study of Managerial Differences. Employee Responsibilities and Rights Journal,14, 17–32.
  • Lysgaard, S. (2001). Arbeiderkollektivet. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Miceli, M.P. & Near, J.P. (1992). Blowing the whistle: The organizational and Legal Implications for Companies and Employees. New York: Lexington Books.
  • Severinsen, K. & Høstmælingen, A.T. (2004). Sladrehank skal selv ha bank? Whistleblowing i en norsk bykommune. Hovedoppgave, profesjonsstudiet i psykologi, Det psykologiske fakultet – institutt for samfunnspsykologi, Universitetet i Bergen.
  • Skivenes, M. & Trygstad, S. (2005). Når arbeidstakere ytrer seg kritisk. Oslo: Fafo.
  • Skivenes, M. & Trygstad, S. (2006). Varslere – Om arbeidstakere som sier ifra! Oslo: Gyldendal Akademisk.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS