Magma topp logo Til forsiden Econa

Varslingsrutiner på arbeidsplassen som redskap for åpenhet og trygghet

figur-authorfigur-authorfigur-author

Sammendrag

Norsk og internasjonal forskning viser at varsling på arbeidsplassen er forbundet med risiko. Studier fra Norge viser at mange unnlater å varsle om alvorlige kritikkverdige forhold fordi de frykter konsekvensene. For å trygge arbeidstakere som varsler, ble det i 2017 obligatorisk for alle virksomheter med fem eller flere ansatte å ha varslingsrutiner. Med utgangspunkt i studier gjennomført i 2010 og 2016, ser vi først på omfanget av varslingsrutiner i norsk arbeidsliv. Dernest ser vi nærmere på hva disse to studiene kan fortelle om varslingsrutinenes betydning for i) om arbeidstakere varsler, ii) hvordan det varslede forholdet blir håndtert, og iii) hvilke reaksjoner varsleren blir møtt med.

Hvorfor er varsling viktig?

Varslingsrutiner bidrar til å trygge arbeidstakere som varsler, ifølge internasjonal forskning (Olsen, 2014; Fasterling, 2014; Vandekerckhove & Lewis, 2011). Konsekvensene av at arbeidstakere unnlater å varsle av frykt for represalier, kan bli alvorlige. Virksomheten risikerer at alvorlige kritikkverdige forhold, som korrupsjon og underslag, ikke rettes opp i. Avdekking av kritikkverdige forhold er nødvendig, både for arbeidsgivere og arbeidstakere, og i noen tilfeller for samfunnet som helhet. I offentlig forvaltning er det for eksempel viktig å avdekke sløsing med fellesskapets midler eller avsløre grove feil og mangler i tjenestene. Andre kritikkverdige forhold på arbeidsplassen omfatter alvorlige arbeidsmiljøproblemer som trakassering og praksiser som kan utgjøre en fare for liv og helse.

Oslo Economics har forsøkt å estimere verdien av varsling, og anslår at samfunnet kan spare opp mot 12 milliarder kroner ved at arbeidstakere varsler om kritikkverdige forhold som da kan rettes opp (Oslo Eco­nomics, 2017, s. 6). En kultur som fremmer åpenhet, øker dessuten ansattes mulighet for medbestemmelse. Det handler altså både om å sikre helse, miljø og sikkerhet i vid forstand, unngå feil og avsløre utro tjenere som kan skade virksomheten, samt å ivareta demokratiske rettigheter i arbeidslivet.

Hva er varsling?

Hva ligger egentlig i begrepet varsling? Near og Micelis (1985; 2016) definisjon brukes gjerne som standard. De omtaler varsling som en situasjon der arbeidstakere som har vært vitne til forseelser (ulovlige, uetiske eller kritikkverdige handlinger) på arbeidsplassen, varsler om dette til personer eller instanser som har mulighet til å stoppe eller endre på forholdet. Det å informere en kollega om at noe kritikkverdig foregår, vil som regel ikke defineres som varsling, med mindre kollegaen har makt til å endre forholdet. Går man derimot til sin leder, vil det være snakk om varsling fordi ledere er gitt formell makt i en organisasjon. Miceli og Near (2010) betrakter intern og ekstern varsling (innenfor og utenfor organisasjonen) som et steg i en prosess, noe som bekreftes i norsk varslerforskning. Så godt som alle norske arbeidstakere som varsler utenfor organisasjonens grenser, for eksempel til media, har først varslet internt (Skivenes & Trygstad, 2010; Trygstad & Ødegård, 2016). Varslingsproblematikken er likevel preget av mange gråsoner. Fasterling (2014) påpeker at det alltid vil være et visst subjektivt element i forståelsen av hva som er ulovlig, umoralsk eller uetisk. Dette er en av grunnene til at det kan oppstå konfliktfylte situasjoner. I Norge har det eksempelvis vært diskusjon om skillet mellom hva som er faglig forsvarlig og faglig uforsvarlig (Trygstad mfl. 2014; 2017). I forarbeidene til varslingsbestemmelene i arbeidsmiljøloven framgår det også at for at noe skal kunne karakteriseres som et varsel, må det ha en viss interesse for allmennheten (Ot.prp. nr. 84 (2005–2006)).

Under går vi nærmere inn på det norske varslingsregelverket og vurderer dette i et komparativt perspektiv. Dernest presenterer vi metodisk tilnærming og funn fra undersøkelsene som vi benytter, herunder blant annet kjennskap til lov og varslingsrutiner samt norske arbeidstakeres erfaring med varsling. Ut fra våre funn diskuterer vi tilrettelegging og håndtering av varsling i norske virksomheter, før vi avslutningsvis konkluderer.

Lovbestemt rett til å varsle

Behovet for å varsle oppstår gjerne når de ordinære kanalene på arbeidsplassen ikke fører fram. Det kan skyldes at disse kanalene ikke fungerer, eller at den eller de som har myndighet til å gripe fatt i det kritikkverdige forholdet, ikke handler eller til og med motarbeider varsleren (Skivenes & Trygstad, 2012).

Nåværende varslerbestemmelser presiserer at arbeidstakere har rett til å varsle forsvarlig om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen, og at varslere skal vernes mot gjengjeldelse (§§ 2 A-1, 2 A-2).

«Forsvarlig» varsling innebærer at «arbeidstaker skal være i aktsom god tro om at det faktisk foreligger kritikkverdige forhold» (Ot.prp. nr. 84 (2005–2006)). Dette må ses i sammenheng med hva arbeidstakeren hadde rimelig grunn til å tro på det tidspunkt da varslingen skjedde (ibid.). Intern varsling vil som hovedregel anses for å være forsvarlig. Videre er det alltid forsvarlig å varsle verneombud eller tillitsvalgte samt tilsynsmyndighetene. Derimot er adgangen til å varsle offentligheten snevrere. Med offentlig varsling menes varsling til media eller bruk av blogger, Facebook, Twitter, e-post og andre kommunikasjonskanaler med «en meget stor mottakerkrets» (Ot. prp. nr. 84 (2005–2006), s. 41). Når varsling til offentlig­heten skal vurderes opp mot forsvarlighetsgrunn­laget, vil allmennhetens interesse vektlegges. Fire forhold har betydning for om arbeidstakeren er vernet av varslerinstituttet ved ekstern varsling:

For det første, dersom arbeidstakeren har grunn til å tro at intern varsling vil være uhensiktsmessig fordi det eksempelvis er snakk om kriminelle forhold, kan man varsle eksternt. For det andre kan ekstern varsling betraktes som forsvarlig hvis arbeidstaker har grunn til å tro at intern varsling vil medføre gjengjeldelser, som trusler eller andre uttalelser fra kolleger eller ledelse, eller hvis andre ansatte har blitt utsatt for gjengjeldelse, eller ut fra det generelle ytringsklimaet i virksomheten (ibid. s. 41). For det tredje vil intern varsling betraktes som uhensiktsmessig dersom det er nødvendig å handle raskt, for eksempel på grunn av fare for bevisforspillelse eller fare for liv eller helse. Og for det fjerde hvis arbeidstaker eller kolleger tidligere har tatt opp samme, tilsvarende eller andre kritikkverdige forhold uten at noe er skjedd.

For å gjøre varsling tryggere og håndteringen mer forutsigbar ble arbeidsmiljøloven endret i 2017. Det ble da et krav om at arbeidsgiver skal ha rutiner for intern varsling dersom man jevnlig sysselsetter minst fem ansatte. 97 Rutinene skal utarbeides sammen med arbeidstakerne og deres tillitsvalgte (aml. § 2 A-3 (2) (3)). Det stilles også noen konkrete krav til rutinene: De skal være skriftlige, oppfordre til å varsle om kritikkverdige forhold og angi framgangsmåter for varsling, mottak, behandling og oppfølging av varsling. Etter lov­endringene er også innleide arbeidstakere omfattet av varslingsinstituttet.

Norsk lovgivning i et komparativt perspektiv

Med utgangspunkt i Storbritannias Public Interest Disclosure Act (PIDA) fra 1998 har Vandekerckhove utviklet en tretrinnsmodell for varslerlovgivning. Modellen vil ifølge Vandekerckhove beskytte både arbeidsgivere og arbeidstakere som varsler. Det første trinnet i modellen viser til om arbeidsgiver tilrettelegger for intern varsling, eksempelvis til nærmeste leder. På trinn to gis det adgang for at arbeidstakerne kan gå utenfor organisasjonens grenser til en aktør som opptrer på vegne av samfunnet. I Norge er tilsynsmyndighetene gitt en slik funksjon. Dersom det ikke hjelper å varsle på trinn to, er det noen land som har et tredje trinn som åpner for varsling til offentligheten. Vandekerckhove har benyttet denne modellen til å evaluere EU-landenes varslingslovgivning, noe som viser stor variasjon mellom landene.

Ett viktig spørsmål i denne sammenhengen er om lovgivningen kun beskytter arbeidstakere som varsler internt eller til aktuelle tilsynsmyndigheter, eller om det også åpnes for varsling til media (Vandekerckhove, 2010). Dersom dette tredje trinnet mangler, vil ikke lovgivningen beskytte arbeidstakere som varsler offentlig, noe som eksempelvis er tilfellet for Nederland. Det må også vurderes om lovgivningen dekker hele eller kun deler av arbeidslivet. I Italia og Romania er det kun offentlig ansatte som er beskyttet. Siden Norge ikke er medlem av EU, var ikke vi omfattet av denne undersøkelsen. Det var heller ikke Sverige, som på undersøkelsestidspunktet ikke hadde varslerbestemmelser. Svenskene fikk sine varslingsregler i 2017, og etter fjorårets lovrevisjon i Norge er reglene i de to landene ganske like. I likhet med Storbritannia og Irland har Norge og Sverige en tretrinnsmodell.

Når beskyttelsen til varslere er tema, argumenterer Fasterling (2014) for viktigheten av å se eventuelle varslerbestemmelser i sammenheng med andre institusjonelle trekk ved et land, som eksempelvis stillingsvernet og arbeidstakernes ytringsfrihet. Det blir feil å dra den slutningen at manglende varslervern i Tyskland gjør betingelsene for varslere vanskeligere, sammenliknet med eksempelvis USA:

If a legal system guarantees freedom of expression to an organization insider, the right to report is the default legal setting and does not require any other basis in the law. (Fasterling, 2014, s. 334)

I Norge har arbeidstakeres ytringsfrihet et sterkt rettslig vern. Etter lovendringene i 2004 er arbeidstakere gitt samme rett til å ytre seg som andre (Elvestad, 2011s. 31). Sivilombudsmannen slår fast at etter endringene i Grunnlovens § 100 gir den et sterkere vern av ansattes ytringsfrihet enn den europeiske menneskerettighetskonvensjonen (EMK). 98 Varslerbestemmelsene i arbeidsmiljøloven kan derfor betraktes som en dobbel beskyttelse for arbeidstakere som varsler om kritikkverdige forhold på jobben. I komparativ sammenheng er det derfor ingen tvil om at arbeidstakere som varsler, har et sterkt rettslig vern i Norge (Lewis & Trygstad, 2009). Det betyr likevel ikke at det er risikofritt å varsle, og varslerbestemmelsene har også blitt kritisert i løpet av det siste tiåret. Sett fra arbeidsgivers ståsted har en lovfestet rett til å varsle blitt holdt opp mot arbeidstakeres lojalitetsplikt og arbeidsgivers styringsrett. Sett fra arbeidstakeres perspektiv har det vært argumentert for at varslerbestemmelsene ikke er gode nok (se f.eks. Andås mfl., 2017; Lewis & Trygstad, 2009; Trygstad mfl., 2014). Andås og medforfattere har blant annet påpekt at den norske lovgivningen gjør lite for å redusere den faktiske risikoen for gjengjeldelse, da forbudet mot motreaksjoner ikke er noen garanti mot negative sanksjoner (Andås mfl. 2017). Det argumenteres for at varslere bør kompenseres, og at de ansvarlige bør straffes, samt at et sterkere anonymitetsvern vil redusere risikoen for gjengjeldelse.

Metode og begrepsbruk

I denne artikkelen vil vi vise hva slags betydning varslingsrutiner har for om arbeidstakerne faktisk varsler, hvordan dette håndteres, og hva slags reaksjoner varslerne blir møtt med. Vi benytter funn fra to under­søkelser, fra henholdsvis 2010 og 2016.

Våren 2016 besvarte 3 155 norske arbeidstakere mellom 18 og 67 år en undersøkelse som TNS Kantar gjennomførte på oppdrag for Fafo. Svarprosenten var på 51. 99 Et viktig formål med denne undersøkelsen var å få kunnskap om mulige endringer i hvordan norske arbeidstakere, på tvers av sektorer og bransjer, vurderer sine muligheter for å ytre seg både innenfor og utenfor organisasjonens grenser. Videre om vilkårene for varsling på arbeidsplassene hadde endret seg siden 2010, da det ble gjennomført en undersøkelse blant 6 000 norske arbeidstakere (Trygstad, 2010; Trygstad & Ødegård, 2016).

Begge undersøkelsene ble gjennomført elektronisk og var representative med hensyn til kjønn, arbeidstid og sektor. Det var imidlertid skjevheter med hensyn til alder. Arbeidstakere i aldersgruppen 55–66 år var overrepresentert, på bekostning av de yngste. For å kompensere for disse skjevhetene valgte vi å vekte utvalget. Undersøkelsesdesignene har også noen svakheter. Ved å rette undersøkelsen utelukkende mot arbeidstakere fanger vi ikke opp dem som har forsvunnet ut av arbeidslivet som følge av varslingen. Vi har imidlertid inkludert arbeidstakere som har blitt sykmeldte som en konsekvens av varsling. Langtidssykmelding vil som regel være første trinn i en ekskluderingsprosess. Og som i andre utvalgsundersøkelser når vi fortrinnsvis den mest velorganiserte delen av norsk arbeidsliv. Det betyr at funn i undersøkelsen trolig ikke kan generaliseres til dem som jobber i de mer useriøse deler, der ulike bedriftsdemokratiske ordninger er så godt som fraværende. Mange ansatte i disse delene av arbeidslivet forstår ofte dårlig norsk, og heller ikke alle er registrert som arbeidstakere.

Definisjoner

Studiene fra 2010 og 2016 benytter de samme definisjonene for kritikkverdige forhold og varsling, noe som er av avgjørende betydning når forskningsfunn skal sammenliknes. Kritikkverdige forhold er definert slik:

Har du i løpet av de siste tolv månedene vært vitne til, avdekket eller opplevd kritikkverdige forhold på arbeidsplassen din som burde vært stoppet? Med kritikkverdige forhold mener vi uetiske og/eller ulovlige hendelser, episoder eller praksis.

De som svarer «ja», har fått oppfølgingsspørsmålet: «Varslet du om det/disse forholdene til noen med myndighet til å gjøre noe med det?». De som igjen svarer «ja», gir oss indikasjoner på varslingsaktiviteten – altså hvor stor andel av dem som har vært vitne til, avdekket eller opplevd ett eller flere av kritikkverdige forhold, og som har varslet om dette til noen med myndighet til å gjøre noe med saken. Siden en arbeidstaker kan ha opplevd mer enn ett kritikkverdig forhold og varslet flere ganger i løpet av de siste tolv månedene, har vi bedt respondentene om å ta utgangspunkt i det siste varselet de fremmet, når de besvarer ulike oppfølgings­spørsmål. Et annet begrep vi benytter, er varslings­effektivitet. Den viser til om det kritikkverdige forholdet opphørte, eller om det ble en forbedring i rimelig tid etter varslingen (Miceli & Near, 2005). Når vi refererer til reaksjoner, er disse delt inn i en rekke eksempler på positive og negative reaksjoner, som så er omkodet til positive og negative reaksjoner. 100 Når vi måler varslingsaktivitet, varslingseffektivitet og reaksjoner, er disse basert på varslernes vurderinger og erfaringer. I artikkelen bruker vi også begrepet varslermottakere. Varslermottakere er ganske enkelt forklart som de i organisasjonen som mottar varsler om kritikkverdige forhold. I de neste avsnittene presen­terer vi sentrale resultater fra undersøkelsene. Vi starter med å vise omfang og konsekvenser av varsling.

Norske arbeidstakeres erfaring med varsling

I løpet av de siste ti årene er det gjennomført flere større undersøkelser om varsling i Norge. I denne sammenhengen presenterer vi resultater fra to undersøkelser som omfatter et representativt utvalg blant norske arbeidstakere. Disse er gjennomført etter at varslingsbestemmelsene kom inn i arbeidsmiljøloven i 2007, og definisjonene som er brukt, er sammenfallende. Tallene viser at varslingsaktiviteten er stabil, men at varslingseffektiviteten er synkende fra 2010 til 2016. Det er også en klar økning i andel arbeidstakere som svarer at de blir sanksjonert som følge av sitt varsel – i 2016 omfattet dette hver fjerde varsler. Det er også en klart lavere andel som svarer at de ville varsle igjen hvis de kom i en tilsvarende posisjon. Funnene i tabell 1 viser med andre ord en negativ utvikling i norsk arbeidsliv når det gjelder varsling.

Tabell 1 Resultater fra to undersøkelser om varsling i norsk arbeidsliv 2010–2016.
Utvalg: norsk arbeidslivTrygstad 2010Trygstad & Ødegård 2016
Varslingsaktivitet 53 % 53 %
Varslingseffektivitet 50 % 36 %
Sanksjoner 13 % 25 %

Vi er her særlig opptatt av om varslingsrutiner har noen betydning for utfallet for varsleren så vel som for saken. En grunnleggende forutsetning for at rutiner skal ha en effekt, er at disse er kjent blant de ansatte.

Kjennskap til og betydning av varslingsrutiner

Arbeidsgiver har siden lovbestemmelsene trådte i kraft i 2007, hatt plikt til å legge forholdene til rette for varsling, enten i form av rutiner eller «andre tiltak» dersom forholdene i virksomheten tilsier det. Spørsmålet er så om arbeidstakere og arbeidsgivere kjenner til bestemmelsene. I 2016 svarte 38 prosent at de ikke kjente til bestemmelsene før de fikk dem presentert i spørreundersøkelsen. Kun 13 prosent svarte at de var godt kjent med dem, mens resten (49 prosent) kjente bestemmelsene delvis. Også to av ti ledere var ukjent med bestemmelsene (Trygstad & Ødegård 2016). Det var omtrent like stor andel som var ukjent med lovverket i 2016 som i 2010, men det er sektorforskjeller. Ser vi på ledere, som er en viktig aktørgruppe når temaet er varsling, er det signifikant flere i privat sektor som svarer at de ikke kjenner til varslerbestemmelsene, sammenliknet med hva ledere i offentlig sektor svarer – 25 versus 13 prosent.

Kjennskap til virksomhetens varslingsrutiner kan være uavhengig av kunnskap om lovbestemmelsene, selv om det gjerne vil være en sammenheng. I vår undersøkelse fra 2016 fant vi at de arbeidstakerne som har kjennskap til varslingsrutiner der de jobber, også har signifikant større kjennskap til lovbestemmelsene, og vice versa. 101

I figur 1 presenterer vi utviklingen fra 2010 til 2016 når det gjelder norske arbeidstakeres kjennskap til om varslingsrutiner er etablert der de jobber.

figur

Figur 1 Om man er kjent med at det er skriftlige varslingsrutiner som forteller hvordan man skal varsle. 2010 og 2016. Prosent.

I 2010 var 37 prosent av arbeidstakerne kjent med at det fantes skriftlige varslingsrutiner på deres arbeidsplass. I 2016 var den tilsvarende andelen 47 prosent. Ytterligere 4 prosent svarte at de var under utarbeidelse. Selv om det har vært en klar økning fra 2010, var nesten halvparten i 2016 fortsatt ukjent med om det var etablert varslingsrutiner der de jobber. Det kan enten skyldes at arbeidstakerne mangler kunnskap, eller at slike rutiner ikke er innført. Andelen som svarer at de er kjent med skriftlige varslingsrutiner, er signifikant høyere i offentlig enn i privat sektor, 57 versus 48 prosent (Trygstad & Ødegård, 2016, s. 30). Når over halvparten av de ansatte i privat sektor ikke kjenner til varslingsrutinene, har de altså begrenset verdi for en stor andel arbeidstakere.

Skivenes og Trygstad (2012) påpeker at det er en fordel dersom arbeidstakerne eller deres representanter har vært involvert i utformingen av rutinene. Dette kan ha positiv innvirkning på innholdet og på kjennskapen til at rutinene eksisterer. Etter endringene i arbeidsmiljøloven i 2017 skal som omtalt varslingsrutiner utarbeides i samarbeid med ansattes representanter (aml. § 2 A-3 (2) (3)).

Som omtalt over viser internasjonal forskning at varslingsrutiner virker positivt inn på varslingsprosessen på arbeidsplassen. Spørsmålet er om denne sammenhengen også bekreftes i våre undersøkelser.

I studien fra 2010 fant vi at varslingsrutiner økte sannsynligheten for å varsle, også etter at det var kontrollert for variabler kjønn, alder, utdanning, om man jobber i offentlig eller privat sektor, om man er fagorganisert, tillitsvalgt eller leder, og virksomhetens størrelse (Trygstad, 2010, s. 66). I vår undersøkelse fra 2016 finner vi ingen signifikant sammenheng mellom varslingsrutiner og varslingsaktivitet. Derimot har deltakelse i diskusjoner knyttet til hva kritikkverdige forhold skal forstås som, en positiv innvirkning på varslingsaktiviteten (Trygstad & Ødegård, 2016, s. 34).

Når det gjelder varslingseffektivitet og reaksjoner på varslingen, er funnene fra de to studiene sammenfallende. Varslingsrutiner har positiv betydning, også når det er kontrollert for respondentenes kjønn, alder, utdanning, om man jobber i offentlig eller privat sektor, om man er fagorganisert, tillitsvalgt eller leder, og virksomhetens størrelse (Trygstad, 2010; Trygstad & Ødegård, 2016, s. 40).

I vår siste studie fra 2016 fant vi også at arbeidstakere som har vært gjennom større endringsprosesser de siste to årene, oppnår lavere varslingseffektivitet og har en høyere risiko for å bli sanksjonert enn andre – alt annet likt. Og i begge undersøkelsene finner vi at dersom den antatt ansvarlige er en overordnet, øker risikoen for represalier (sanksjoner) signifikant (Trygstad, 2010, s. 73, 78; Trygstad & Ødegård, 2016, s. 40).

Dette bringer oss over til håndtering og tilrettelegging. For til tross for at varslingsrutiner har en selvstendig og positiv effekt på varslingseffektivitet og reduserer risikoen for sanksjoner, tyder våre undersøkelser på at varslingseffektiviteten er lavere og risikoen for represalier er høyere i 2016 enn i 2010.

Diskusjon – håndtering av og tilrettelegging for varsling

De fleste varslingsrutiner har informasjon om hvem det kan eller skal varsles til (se f.eks. Trygstad mfl., 2017). Det vanligste er å oppfordre til varsling i linja, noe som er i tråd med hva norske arbeidstakere faktisk gjør. Tillitsvalgte og verneombud benyttes også som interne varslingskanaler. I studiene fra 2010 og 2016 svarte to av ti ledere, tillitsvalgte og verneombud (varslingsmottakere) at de hadde mottatt varsler det siste året. Majoriteten sa at de undersøkte saken på en eller annen måte, men samtidig var det i den siste undersøkelsen i 2016 hele fire av ti som ikke undersøkte om varsleren ble utsatt for sanksjoner. Og kun tre av ti varslingsmottakere har fått opplæring i hvordan slike saker skal håndteres.

For å sikre at alvorlige kritikkverdige forhold blir håndtert på en skikkelig måte, anbefaler Near og Miceli (2016) følgende oppskrift:

  • Hør på arbeidstakeren, og undersøk forholdet skikkelig.
  • Gjør resultatene fra undersøkelsen kjent for dem som kjenner til det kritikkverdige forholdet.
  • Rett på problemet (hvis det er et problem), og gjør dette synlig.
  • Behandle varslerne med respekt og omsorg, og sørg for at de ikke blir sanksjonert av kolleger og/eller andre ledere.

Varsleren kan bli motarbeidet av en overordnet

I våre studier fra 2010 og 2016 trer det fram to forhold som trekker i negativ retning når det gjelder hva som skjer med varsleren og saken: at den ansvarlige for det kritikkverdige forholdet befinner seg høyt oppe i hierarkiet, og at virksomheten nylig har vært gjennom en omorganisering. Da reduseres varslingseffektiviteten, og risikoen for represalier øker, alt annet likt (Trygstad, 2010; Skivenes & Trygstad, 2015; Trygstad & Ødegård, 2016). Det betyr ikke at andre interessenter, som eiere og styremedlemmer, er uinteressert i informasjon om det kritikkverdige forholdet – men varsleren kan bli motarbeidet fordi hun eller han utfordrer ledere med makt. Den utpekte ansvarlige kan ha alt å vinne på å stoppe arbeidstakeren før varselet eksempelvis når eierne eller offentligheten. Særlig dersom det kritikkverdige forholdet gjelder egne handlinger. Lovgivers intensjon med lovbestemmelsene og endringene av disse i 2017 er å forhindre slik adferd fra ledere.

Det å ha rutiner er likevel i seg selv ikke nok. Rutinene må også ha et forståelig innhold, være kjent blant de ansatte og faktisk følges.

Tilrettelegging krever økt bevissthet

I en undersøkelse fra 2014 ble ledere i 40 norske virksomheter spurt om hvorfor de har utarbeidet varslingsrutiner. 102 De tre viktigste begrunnelsene var: «fordi det er i tråd med lovverket», «fordi det er i tråd med god virksomhetsstyring», og «etter initiativ fra ledelsen» (Trygstad mfl., 2014; Trygstad mfl., 2017). En stor andel oppgir altså at loven er den viktigste årsaken til at man har varslingsrutiner i sin bedrift. Dette kan tas til inntekt for at et obligatorisk krav til varslingsrutiner var et nødvendig grep dersom man faktisk skal oppnå flere varsler og at kritikkverdige forhold slås ned på.

Det å tilrettelegge for varsling krever økt bevissthet om hva som er kritikkverdige forhold på arbeidsplassen, hva som er varsling, og hvordan varslingsrutinene kan brukes. Like fullt viser vår undersøkelse fra 2016 at bare et mindretall av arbeidstakerne selv har vært med på eller vet at andre på jobben har deltatt i denne typen diskusjoner. 35 prosent vet at varsling har vært diskutert på arbeidsplassen, mens 45 prosent har kjennskap til at det har vært diskusjoner om kritikkverdige forhold. Det er flere årsaker til at denne typen diskusjoner er viktige. De kan skape bevissthet om eksempelvis etiske standarder som arbeidstakere skal følge, og begrense usikkerhet rundt regelverket og hva som utløser beskyttelse for en varsler. I tillegg er det viktig å klargjøre forventninger til dem som skal håndtere varslersakene. Sist, men ikke minst, kan etablerte og kjente retningslinjer begrense uforutsigbarheten for varsleren med hensyn til hvordan både saken og de impliserte skal behandles.

Innhold er viktig

Som omtalt over vil varslingsrutiner ha liten verdi dersom innholdet er mangelfullt eller lite forståelig. Vandekerckhove og Lewis (2011) har undersøkt hva forskningslitteraturen sier om hva varslingsrutiner bør inneholde. De oppsummerer med at følgende punkter er sentrale:

  • Hvem kan bruke varslingsrutinene? (ansatte, underleverandører, brukere/kunder, m.m.)
  • Hvilke saker skal omfattes av varslingsrutinene?
  • Hvem kan det varsles til? (internt/eksternt varslingsmottak)
  • Hvordan kan det varsles? (skriftlig/muntlig, personlig, anonymt)
  • Hvordan skal varsler følges opp?
  • Er varsling en rett eller plikt?
  • Hvordan skal varsleren beskyttes mot gjengjeldelser?
  • Hvordan skal man håndtere feilaktige varsler?

I et seinere publisert arbeid argumenterer Lewis og medforfattere for at det er klare fordeler med å gi tillitsvalgte og fagforeninger en definert rolle i virksomhetens varslingsrutine, fordi:

Trade unions have always acted as watchdogs and are likely to be keen to negotiate appropriate arrangements, especially for dealing with disputes. (Lewis mfl., 2015, s. 13)

Som tidligere påpekt kan tolkningen av de rettslige betingelsene for hva som er et varsel i arbeidsmiljølovens forstand, være problematisk. Det gjelder eksempelvis hva som skal anses som «forsvarlig» og «hensiktsmessig». Varslingsrutinene bør derfor fungere som et verktøy for å klargjøre disse begrepene for arbeidstakerne, slik at de forstår hva som ligger i lovens bestemmelser, og hvordan dette er relevant på den enkelte arbeidsplass. Håndteringen av varslere og varsler henger sammen med kulturen i virksomheten og tilsier at både lovreguleringer og rutiner på arbeidsplassen må oversettes til en lokal kontekst. Dette vil ha betydning for om ledelsen klarer å skape et klima der kritikk blir tatt imot og håndtert på en konstruktiv måte (Trygstad mfl., 2017).

Konklusjon

Arbeidstakere som varsler om kritikkverdige forhold på jobben, er viktig for virksomheten, for de som rammes, og i noen tilfeller også for samfunnet. I 2007 ble en lovfestet rett til å varsle innlemmet i arbeidsmiljøloven, og i 2017 ble det obligatorisk for norske virksomheter med fem eller flere ansatte å utforme varslingsrutiner. Kjennskap til varslerbestemmelsene og om det er et system på arbeidsplassen som legger til rette for varsling, er viktige premisser for et reelt varslervern. Internasjonal og nasjonal forskning viser at varslingsrutiner fører til at flere varsler, og de gir en mer forutsigbar varslingsprosess. Dette forutsetter imidlertid to ting: at rutinene er kjent blant de ansatte, og at de er utformet på en klar og hensiktsmessig måte (Trygstad mfl., 2017).

Det er fortsatt mange arbeidstakere som svarer at det ikke er etablert varslingsrutiner der de jobber. Det er også mange som ikke har vært med på å diskutere hva et kritikkverdig forhold og varsling skal forstås som. Denne typen diskusjoner er trolig viktig for å unngå misforståelser og for å øke bevisstheten om hvordan et varsel skal fremmes og håndteres. Bedre opplæring vil trolig også bedre situasjonen. Vår forskning viser at ledere, tillitsvalgte og verneombud som har fått opplæring i hvordan varsler skal håndteres, i større grad enn andre undersøker hvordan det går med varsleren, både i løpet av prosessen og i etterkant.

Man kommer altså et stykke på vei med i) utforming av rutiner som er hensiktsmessige og forståelige, ii) diskusjoner knyttet til hva kritikkverdige forhold og varsling skal forstås som, og iii) opplæring i hvordan varsler skal håndteres. Men dette vil ikke fjerne risikoen som er forbundet med varsling. Som vi har sett, er faren for represalier særlig stor dersom den ansvarlige er sjefen. Denne risikoen fjernes ikke ved hjelp av rutiner, men kan trolig reduseres ved at varsling anerkjennes som noe verdifullt. Dette krever hard jobbing fra alle. Det er likevel ledere på ulike nivåer som har det største ansvaret.

Takk til Stiftelsen Fritt ord, som har finansiert deler av forskningen, og takk til fagfeller for nyttige kommentarer.

  • 97: En som er blitt utsatt for gjengjeldelse i strid med lovens bestemmelse, kan heretter kreve oppreisning uten hensyn til skyld hos arbeidsgiver eller innleier.
  • 98: Sivilombudsmannen Se f.eks. 19. april 2013 (sak 2012/1031)
  • 99: Populasjonsgrunnlaget for undersøkelsen var TNS Gallups aksesspanel, som administrerte undersøkelsen. Paneler består av et forhåndsrekruttert utvalg på om lag 45 000 personer. 6 200 respondenter mottok undersøkelsen på e-post, og 3 155 besvarte den.
  • 100: Se Trygstad & Ødegård 2016 for ytterligere informasjon.
  • 101: Pearsons korrelasjonskoeffisient er 0,42.
  • 102: I undersøkelsen i 2014 var det 40 store virksomheter i privat og offentlig sektor som fikk spørsmålet, mens i 2017 var det 80 prosent av norske kommuner og fylkeskommuner som besvarte dette.
  • Andås, K., Solum, V., & Søreide, T. (2017). Bør varslere belønnes? Magma, 2, 35–43.
  • Brown, A.J. (2013). Towards «ideal» whistleblowing legislation? Some lessons from recent Australian experience. E-journal of International and Comparative Labour Studies, 2(3), 153–182.
  • Daugareilh, I. (2008). Employee participation, ethics and corporate social responsibility. Transfer, 14(1), 93–110.
  • Elvestad, M. (2011). Ytringsfrihet og lojalitetsplikt i arbeidsforhold. Arbeidsrett, 8(3–4), 130–142
  • Eggen, M. (2009). Arbeidsgivers tilrettelegging for varsling. Arbeidsrett, 6(1), 1–45.
  • Fasterling, B. (2014). Whistleblowing protection: A comparative law perspective. I A.J. Brown, D. Lewis, & W. Vandekerckhove (red.), Whistleblowing and democratic values. International Whistleblowing Research Network.
  • Lewis, D., D’Angelo, A., & Clarke, L. (2015). Industrial relations and the management of whistleblowing after the Francis report: What can be learned from the evidence? Industrial Relations Journal, 46(4), 312–327.
  • Miceli, M.P., & Near, J.P. (2005). Standing up or standing by: What predicts blowing the whistle on organizational wrongdoing? I J.J. Martocchio (red.), Research in personell and human resources management (Vol. 24, s. 95–136). Oxford: Elsevier.
  • Near, J.P., & Miceli, M.P. (1985). Organizational dissidence: the case of whistleblowing. Journal of Business Ethics, 4(1), 1–16.
  • Near, J.P., & Miceli, M.P. (2016). After the wrongdoing. What managers should know about whistleblowing. Business Horizons, 59(1), 105–114.
  • Olsen, A. (2014). Ansattes ytringsfrihet og sosiale medier. Arbeidsrett, 11(2), 250–265. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Oslo Economics (2017). Verdien av varsling (OE-rapport 2017–45). Utredning for Varslingsutvalget og Arbeids- og sosialdepartementet.
  • Ot.prp. nr. 84 (2005–2006). Om lov om endringer i arbeidsmiljøloven (varsling). Oslo: Arbeids- og administrasjonsdepartementet.
  • Skivenes, M., & Trygstad, S.C. (2015). Explaining whistle blowing processes in the Norwegian labour market – power and institutional factors. Industrial Democracy in Europe, 38(1), 1–25.
  • Skivenes, M., & Trygstad, S.C. (2012). Åpenhet, ytring og varsling. Oslo: Gyldendal Akademisk.
  • Trygstad, S.C. (2017). Kunnskapsstatus om varsling og varslingsprosesser (Fafo-notat 2017:03), Oslo, Fafo.
  • Trygstad, S.C. (2010). Med rett til å varsle … men hjelper det, og er det lurt? (Fafo-rapport 2010:8) , Oslo, Fafo.
  • Trygstad, S.C., & Ødegård, A.M. (2016). Varsling og ytringsfrihet i norsk arbeidsliv 2016. Rapportserie om varsling og ytring (Fafo-rapport 2016:33) , Oslo, Fafo.
  • Trygstad, S.C., Ødegård, A.M., Skivenes, M., & Svarstad E. (2017). Ytringsfrihet og varsling i norske kommuner og fylkeskommuner (Fafo-rapport 2017:04) , Oslo, Fafo.
  • Trygstad, S.C., Skivenes, M., Steen, J.R., & Ødegård, A.M. (2014). Evaluering av varslerbestemmelsene (Fafo-rapport 2014:05) , Oslo, Fafo.
  • Vandekerckhove, W., & Lewis, D. (2011). The content of whistleblowing procedures: A critical review of recent official guidelines. Journal of Business Ethics, 108(2), 253–264.
  • Vandekerckhove, W. (2010). European whistleblower protection: Tiers or tears. I D.B. Lewis (red.), A global approach to public interest disclosure.: Edvard Elgar, Cheltenham UK og Northampton, MA, USA.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS