Magma topp logo Til forsiden Econa

Heidi von Weltzien Høivik, Ph.D., er førsteamanuensis ved Senter for etikk og ledelse, Handelshøyskolen BI.

Verden etter Enron og Finance Credit

«Verden etter Enron» er et nytt uttrykk som markerer at samfunnet ikke lenger vil akseptere at ledere i næringslivet mangler etisk bevissthet. Etisk bevissthet er en utfordring for bedrifter i alle land, også i Norge. Behovet for tiltak for å tilpasse egen organisasjon til omverdenens krav og forventninger er stort, men man velger fortsatt ulike fremgangsmåter.

Mens man i USA har valgt å stole på bruken av etiske retningslinjer eller koder, finner vi i mange europeiske land for det meste dokumenter som omtaler hvilke verdier bedriften ønsker å stå for. Disse kalles gjerne verdidokumenter eller ledelsens retningslinjer.

Hvordan situasjonen er i Norge, har frem til i dag vært lite belyst. To siviløkonomstudenter avsluttet for et år siden - under min faglige ledelse - en undersøkelse blant NHOs medlemsbedrifter om deres arbeid med verdier av ikke-økonomisk karakter. Undersøkelsen viser at det siden 1995 har vært en oppsiktsvekkende økning (opptil 41,6 prosent) i bruken av skriftlig formulerte verdigrunnlag og/eller etiske retningslinjer. I tillegg har 11,3 prosent av de spurte bedriftene satt i gang et slikt arbeid nå. Dessverre har vi ennå ikke detaljert nok kunnskap om hvordan dette arbeidet arter seg i praksis, men vi har skaffet oss en generell oversikt. Etter min mening er det avgjørende at man velger riktig metode for at man skal lykkes i å videreutvikle den etiske kompetansen i organisasjonen.

HVORFOR FOKUS PÅ ETIKK?

Mens vi i andre land ofte finner at årsaken til slikt arbeid er ytre pressfaktorer, skandaler eller frykt for at det kommer lovpålagte regler, finner vi i denne undersøkelsen at norske bedrifter i stor utstrekning begrunner sitt fokus på etiske holdninger med at det er et resultat av rene interne prosesser. Det kan være arbeid for å øke bevisstheten omkring bedriftens visjoner og mål, fokus på organisasjonsutvikling, tiltak for å forbedre relasjoner til kunden, kompetanseheving og økt profesjonalitet hos de ansatte samt et bedre omdømme i markedet. Dette er interessante funn som fortjener en inngående undersøkelse.

Mens man i USA gjerne har en «ethics officer» i konsernledelsen som er ansvarlig for at etiske koder overholdes, og for at det finnes sanksjoner og tiltak for bedriftsintern trening i organisasjonen, ligger ansvaret i Norge på den øverste ledelsen. Det kan selvfølgelig ha med størrelsen på bedriftene å gjøre. Likevel er det verdt å merke seg at nesten samtlige norske ledere (87 prosent) i vår undersøkelse understreker at det nettopp er viktig at de ansatte og ledelsen deler det samme verdisynet. Dette kan ikke delegeres til andre.

Undersøkelsen i Norge bekrefter også at det i Europa - med et mulig unntak av Storbritannia - er en sterk motstand mot det som oppfattes som «compliancy driven» politikk. Regler kan ikke indoktrineres gjennom kursing eller trusler om straff. Tilnærmingsmåten preges mer av en grunnleggende forståelse av at hver person er en bærer av etiske verdier som bedriften må respektere og vite å forholde seg til. Verdiene fortjener å bli artikulert - ikke gjennom ren kursing, men gjennom etisk refleksjon i samtaler i organisasjonen. Jeg har selv bidratt med slike prosesser i ulike organisasjoner, både fra privat og offentlig sektor, og opplevd at en god dialog om etiske verdiers innhold og betydning i egen organisasjon har hatt stor betydning i forbindelse med for eksempel store omstillingsprosesser.

HVA ER DET VIKTIGSTEI SLIKE PROSESSER?

Vi vet i dag at bedriftsinterne tiltak som skal avdekke og videreutvikle eksisterende etiske holdninger, lykkes best når de blir gjennomført som en inkluderende prosess, hvor alle berørte interessenter («stakeholders») deltar, gjerne med representanter. Det gir videre best resultat dersom man på en naturlig måte integrerer etisk bevisstgjøring i pågående utviklingsprosesser i organisasjonen, for eksempel i ledertrening, kvalitetsarbeid, strategiarbeid og medarbeidersamtaler. Dette fastslår også den ovennevnte undersøkelsen, som dermed føyer seg inn i en rekke lignende dokumentasjoner fra andre land.

Formålet er ikke først og fremst å endre atferden, men å øke tryggheten og vissheten om at den etiske dimensjonen er viktig for bedriftens langsiktige verdiskapingsprosesser. Verdiledelse er en forutsetning. I den sammenheng er også profitt et resultat av fokus på etiske verdier. For ledelsen og de ansatte skal den etiske dimensjonen ligge til grunn for beslutninger og handlinger uten at man alltid må gripe til et dokument med etiske regler. Derfor er det uhyre viktig å oppdatere og vedlikeholde etiske holdninger i bedriften gjennom en prosess. Tre av fem NHO-bedrifter (58 prosent) benytter personalsamtaler som metode for å innarbeide forståelsen for etiske verdier i virksomheten. Det tegner godt.

HVA MED UNDERVISNINGI ETIKK OG MORAL?

Undervisning i teori om etikk og moral alene er ikke nok. Jeg er ikke tilhenger av å holde kurs i etikk som er frakoblet det næringslivet har som formål, nemlig verdiskaping. For å oppnå gode læringsresultater er det viktig å se på det som skjer i praksis. Det forutsetter at man avklarer egne verdier og holdninger, noe som blant annet kan gjøres gjennom samtaler med andre.

Dilemmaer om verdier fortoner seg annerledes i markedsføring enn i revisjon og regnskap. En prosjektleder opplever andre verdikonflikter enn en plattformsjef. All trening bør knyttes opp mot en dypere forståelse for den bedrifts- og samfunnskulturen som normer og verdier er en del av. Formålet med trening må være å klargjøre egne holdninger gjennom arbeid med konkrete oppgaver og eksempler fra hverdagen.

På høyskolene må vi gjøre dette ved hjelp av caser. I grupper hvor deltakerne har arbeidserfaring, er det mye lettere. Når man er tvunget til å ta stilling til etiske spørsmål for deretter å forsvare og begrunne avgjørelsen overfor andre, forstår man hvor tøft det kan være. Hvis den teoretiske delen av opplæringen ikke står i et tydelig, relevant og meningsfylt forhold til hverdagen - til virkeligheten på arbeidsplassen - er det fare for at læringen kun forblir teori, at den ikke blir internalisert og dermed sjelden etterlevd. Jeg frykter mest det jeg kaller en «etisk maske», dvs. at man får karakterer for riktige svar. Det minner om alle de flotte festtalene som ledere er så kjent for, men som ikke alltid følges opp av handling.

VERDIER SKALETTERLEVES, PRAKTISERES OG SYNLIGGJØRES

Norske bedrifter bør passe seg for å innta en akademisk ovenfra-og-ned-holdning i opplæringen. Ledelsens syn på verdier bør ikke tres over hodet på de ansatte uten at disse har fått anledning til å komme med innspill eller å gi tilbakemeldinger.

Medarbeiderne eier allerede et sett med normer og verdier som de har med seg inn i bedriften hver eneste dag. Disse verdiene vil også i det videre danne grunnlag for deres beslutninger. Man bør søke å øke den enkeltes kompetanse i forhold til å reflektere etisk før det handles, og skape en felles forståelse for bedriftens behov.

I denne sammenhengen blir trening i etisk refleksjon gjennom samtale med andre noe spesielt verdifullt fordi deltakernes og bedriftens egne erfaringer trekkes inn i læringsprosessen. Disse erfaringene er opplevde, relevante og realistiske. De danner dermed et godt utgangspunkt for «læring» i fellesskap.

La oss ikke glemme at vi i dag treffer på forskjellige kulturer på enhver arbeidsplass. Vi lever fortsatt gjerne i myten om at ulike kulturer har ulike verdier, uten at vi egentlig vet hva vi mener med det. Derfor bør man bruke god tid på å stille spørsmål om hva bedriftens ansatte egentlig står sammen om. Ofte består mangel på etikk ikke av mangel på viten om rett og galt, men snarere av mangel på bevissthet og trygghet om felles verdier. Mange bedrifter mangler rett og slett en prosess som har som mål å bedre kommunikasjonen omkring hva fellesskapet står for. Dette er på lang sikt en større trussel for bedriften enn enkelte overtramp. Dersom ledelsen - og gjerne også styret - ikke bryr seg om å få en avklaring på dette, kan det føre til feiltrinn som rammer hele organisasjonen.

VERKTØY FOR KOMMUNIKASJON OM NORMER OG VERDIER

Den tyske sosiologen Jürgen Habermas har utviklet en interessant forestilling om det «ideelle kommunikasjonsfellesskapet» som er anvendelig for å utvikle en god dialog med andre i bedriften. Hovedtanken er at alle mennesker er likestilte moralske aktører med de samme rettighetene. Felles er at man kun anerkjenner styrken i det beste argumentet som normgivende. Dermed åpner han for en forståelse for at alle har lik rett og plikt til å delta i en dialog om verdier. Egne og andres synspunkter kan og skal komme frem. Verdien av en slik prosess er at den lærer den enkelte å være en normgivende, dvs. moralsk, aktør gjennom aktiv deltakelse i et pluralistisk fellesskap.

Vår erfaring er at bedrifter som gir ansatte anledning til å være med i prosesser som fører til en formulering og avklaring av verdier, utvikler holdninger hos medarbeiderne som gjør dem i stand til å håndtere moralske utfordringer i hverdagen uten å måtte skjele til regler og håndbøker.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS