Magma topp logo Til forsiden Econa

Per J. Nesse Dr.ing. og siviløkonom Per J. Nesse er førsteamanuensis II ved NTNU, Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse. Han er også seniorrådgiver i Telenor Group Business Development and Research.

Per Velde arbeider som konsulent med spesialfelt innenfor innovasjonsledelse i Strategic Management Consulting AS, hvor han også er daglig leder. Han har en mastergrad i markedsøkonomi og strategisk ledelse. Velde har erfaring fra fl ere lederstillinger.

Verdiskapning gjennom porteføljeledelse av bedrifters FoU-virksomhet

Sammendrag

I en tid preget av finanskrise og søkelys på effektivisering av eksisterende produkter og prosesser blir det enda viktigere enn før at man søker en optimal bruk av foretakets begrensede ressurser for å sikre framtidig verdiskapning. Vi vil i denne artikkelen trekke fram hvordan innføring av prosesser for porteføljeledelse av forsknings- og utviklingsprosjekter (FoU-prosjekter) kan bidra til å sikre en slik optimal ressursutnyttelse. Særlig gjelder dette for foretak med et større antall prosjekter, men prinsippene vil også være anvendelige for SMB-bedrifter. Det finnes dessverre få studier eller dokumenterte erfaringer fra porteføljeledelse av FoU-prosjekter i Norge, men vi vil her kort beskrive hvordan fire norske selskaper har gjennomført dette, og vi vil presentere resultatene de har oppnådd så langt. Etter å ha implementert systematiske prosesser for porteføljeledelse av FoU-prosjekter har Telenor oppnådd en halvering av utviklingstiden fra idé til lansering, Gassco har lansert enkeltprosjekter med resultater på over 3 mrd. kroner, og Brødrene Dahl har oppnådd ekstra omsetning fra sine prosjekter på 100 mill. kroner bare de siste par årene. Avslutningsvis vil vi kort presentere en fire punkts modell for å komme i gang med slike porteføljeprosesser samt peke på noen av de utfordringene man oftest møter på ved implementering av slike prosesser.

Porteføljeledelse

Med porteføljeledelse av prosjekter kan vi forstå en gruppe av prosjekter som konkurrerer om samme begrensede ressurser finansiert av en bestemt organisasjon [1]. Mer konkret kan vi beskrive porteføljeledelse som en dynamisk beslutningsprosess hvor FoU-prosjekter konstant blir oppdatert og revidert [2]. I løpet av denne prosessen blir nye prosjektideèr vurdert og prioritert, samt at eksisterende prosjekter kan bli akselerert, terminert eller nedprioritert med påfølgende reallokering av organisasjonens ressurser mellom prosjektene. Prosessen kjennetegnes ved usikkerhet og ny informasjon, dynamiske muligheter og ofte mange mål, avhengigheter mellom prosjekter og mange beslutningstakere. Porteføljeledelse kan deles i tre underkategorier, se figur 1. De to første omfatter idéer og mer forskningsrelatert arbeid, men den andre omfatter utviklingsarbeid av nye produkter, tjenester eller prosesser. Den tredje kategorien omfatter bedriftens eksisterende produkter, tjenester eller prosesser som foretaket daglig håndterer i markedet [3]. Sistnevnte kategori vil imidlertid ikke bli inkludert i det videre i artikkelen.

figur

FIGUR 1 Porteføljeledelse av FoU-arbeid omfatter fl ere utviklingsprosesser

Formålet med porteføljeledelse kan beskrives i følgende fire punkter [4]:

  • 2. Risikospredning: Her gjelder det å oppnå den riktige balansen av prosjekter for å «unngå å putte alle eggene i samme kurv». Denne balansen kan oppnås gjennom å spre FoU-prosjektene over tid, kort sikt vs. lang sikt, på hjemmemarkedet vs. eksportmarkedet, på kjente teknologier vs. nye teknologier, etc.
  • 3. Strategitilknytning: Her handler det om å sikre at bedriftens forretningsstrategi relatert til FoU reflekteres gjennom den faktiske porteføljen av FoU-prosjekter. Det er en forutsetning at strategien er tydelig og operasjonalisert slik at man kan gjenkjenne dette i prioriteringen av prosjekter.
  • 4. Ressursbalansering: Dette går ut på å sikre at man oppnår riktig sammensetning av antall pågående prosjekter ut fra tilgjengelige ressurser fra relaterte avdelinger (personell og penger) slik at man unngår flaskehalser hvor prosjektene forsinkes. Her ligger de største organisatoriske utfordringene.

Utgangspunktet for porteføljeledelse er bedriftens forretningsstrategi. En god strategi sier noe om hvilke markeder bedriften skal være i, og med hvilke produkter den skal være der (ref. produkt-/markedsmatrise) i et kort og et langt tidsperspektiv. Ledelsens utfordring er å operasjonalisere hvordan ressursene skal fordeles for å optimalisere inntjeningen, balansere risikoen og posisjonere bedriften i en framtidig konkurransesituasjon. Figur 2 illustrerer forholdet mellom de tre beslutningsprosessene: bedriftens forretningsstrategi, porteføljeledelse (som i praksis er taktisk operasjonalisering av strategien) og beslutninger knyttet til det enkelte FoU-prosjekt.

Med bakgrunn i forretningsstrategien gir man retningslinjer for hvilke FoU-prosjekter man vil satse på i porteføljen. For å sikre en effektiv porteføljeledelse kreves videre en systematisk prosess som vurderer det enkelte FoU-prosjekt. Mest kjent er den såkalte stage-gate-prosessen, en faseinndelt utviklingsprosess som ifølge Cooper [5] øker sannsynligheten for at det enkelte FoU-prosjekt blir utviklet på riktig måte. Med disse tre beslutningsprosessene på plass vil bedriften samlet sett oppnå en riktig portefølje av FoU prosjekter i tillegg til at FoU prosjektene blir gjennomført på riktig måte, en situasjon som ofte betegnes på følgende måte «right products right».

figur

FIGUR 2 Sammenhengen mellom bedriftens forretningsstrategi og porteføljeledelse

Begrepet porteføljeledelse er mest kjent fra den finansielle verden, hvor investorene investerer i de aksjene de tror vil bringe størst avkastning vurdert ut fra risiko. Prinsippene er de samme for ledelse av en FoU-portefølje, men informasjonsgrunnlaget er meget forskjellig. I et FoU-prosjekt har man for eksempel sjelden finansiell informasjon tidlig i prosjektet, og hvis man har det, er informasjonen ofte i liten grad til å stole på. Det bør benyttes andre kriterier i tillegg for å kunne velge ut eller prioritere de riktige prosjektene. Her er det to dimensjoner som er viktige: «viktighet for bedriften» og «sannsynlighet for å lykkes». Disse kan operasjonaliseres med kriterier for hver dimensjon. Eksempler på den første dimensjonen er strategisk betydning og økonomisk gevinst, mens eksempler på den andre er produktets unikhet (vurdert fra kundens side), teknologimodenhet, produksjonsprosess, tilgang til kompetanse og tilgang til egnede salgskanaler. Det finnes også ulike metoder for å komme fram til en prioritering av prosjektene, alt fra en uformell, men strukturert vurdering av ledelsen til mer avanserte metoder eller teknikker. Valg av metode vil ofte være avhengig av antall prosjekter og bedriftens kultur, men i tabell 1 beskrives kort noen av de mest sentrale metodene som benyttes idag [6].

En annen metode som bør nevnes, er strategiske bøtter-metoden («buckets»), der man søker å operasjonalisere strategien i henhold til hvilke prosjekttyper, markeder eller forretningsområder man vil bruke utviklingsressursene på. Så raskt disse områdene (bøttene) er definert og tilført personer og penger, kan man prioritere FoU-prosjektene som tilhører de ulike bøttene innbyrdes, for eksempel ved bruk av metodene som er nevnt i tabell 1. Dette er en top–down-styrt prosess der strategien er utgangspunktet, og der bruk av metodene presentert i tabell 1 like fullt trengs for å sikre prosjektprioriteringen. I tillegg finnes det også metoder for å visualisere balanse av prosjekter. Disse metodene kalles ofte boblediagram eller porteføljematrise [7], og her plottes prosjektene inn i et koordinatsystem, for eksempel etter risiko eller nåverdi på den ene aksen og tidshorisont på den andre aksen. I diagrammet kan man presentere status quo for eksisterende FoU-prosjekter og sammenligne disse med hvordan prosjektporteføljen bør se ut i framtiden. En siste metode som bør nevnes, er parvis sammenligning, hvor hvert prosjekt blir subjektivt sammenlignet med de andre. Det prosjektet som er strategisk mest viktig og har størst subjektiv sannsynlighet for suksess, får ett poeng. Prosjektene rangeres på grunnlag av poengsummen. Metoden skaper god konsensus i ledergruppen, men resultatet av prioriteringen er at det kan være krevende å skape forståelse for denne i resten av organisasjonen fordi kriteriene for prioriteringen er uklare. Metoden er derimot uegnet når FoU-porteføljen blir på over 10–12 prosjekter.

Tabell 1 Metoder og verktøy for prioritering av FoU-prosjekter

Metoder

Beskrivelse

Nåverdi

Her diskonteres framtidig estimert kontantstrøm for å anslå den forventede verdien av FoU-prosjektet, også kalt NPV (Net Present Value). NPV er en enkel form for finansiell metode, og styrken er at den tar hensyn til tidsverdien. Her tas det indirekte hensyn til risiko ved størrelsen på avkastningskravet (diskonteringsrente). En svakhet kan derimot være usikkerheten ved estimering av kontantstrømmen samt at strategiske vurderinger anses som irrelevant.

Forventningsverdi

Beregningen tar utgangspunkt i Nåverdi-metoden, men i tillegg introduseres sannsynligheter for både kommersiell og teknologisk suksess. Metoden går ofte under navnet EVC ( Expected Commercial Value), og den kan beskrives som et beslutningstre, hvor grenene illustrerer FoU prosjektets ulike investeringsbeslutninger og deres antatte risiko. En forutsetning for troverdige EVC-resultater er fremdeles avhengigheten av presisjonen på finansielle og andre kvantitative data.

Scoringsmodell

Her vurderes en miks av finansielle og ikke-finansielle kriterier som til sammen gir en poengsum i forhold til om FoU prosjektet oppfyller kriteriet. Typiske grupper av kriterier som brukes er strategisk tilpasning, anvendelse av kjernekompetanse, produkt og konkurransefortrinn, teknisk gjennomførbarhet, finansielt resultat og risiko og markedsattraktivitet. Hvert kriterium scores med en poengsum på en skala fra f.eks 0–10. Videre blir poengene/scoren på hvert kriterium mulitiplisert med sin respektive vekting, og samlet får prosjektet en poengsum mellom 0–100. Metoden tar høyde for flere sider utover det finansielle. En ulempe kan være subjektiviteten i modellen, dvs. at kriteriene kan tolkes ulikt av dem som utfører scoringen.

Sjekkliste

Dette er en forenklet scoringsmodell hvor FoU prosjektene evaluereres opp imot kriterier som besvares med enten Ja eller Nei. Her brukes ikke poengsum eller vekting som for scoringsmodellen. Hvert prosjekt må enten besvare Ja på alle kriteriene eller på de viktigste kriteriene («Må Ha» kriterier) for å fortsette. Sjekklister egner seg best for å beslutte om prosjektet skal stoppes eller fortsette (Go/Kill), men brukes også til å prioritere FoU prosjekter mot hverandre.

Alle metodene beskrevet ovenfor kan brukes både for evaluering av det enkelte FoU prosjekt ved passering av portene mellom hver fase, ref. figur 1, eller som del av en samlet vurdering av FoU porteføljen. Med unntak av sjekklister og parvise sammenligninger opererer alle med kvantifiserbare størrelser. De FoU-prosjektene som oppnår høyest score eller verdi sikres først med nødvendige ressurser (timer og penger), mens de lavest prioriterte prosjektene må legges på «is» eller termineres. Her vil ressursene fra disse prosjektene bli reallokert til de prioriterte FoU prosjektene og således øker sannsynligheten for at de mest verdifulle prosjektene kan lanseres uten for store forsinkelser. Selve prioriteringen av FoU-prosjektene bør besluttes av ledelsen for å sikre god tverrorganisatorisk forankring

IT- eller softwareverktøy for området kalles internasjonalt for «Project Portfolio Management Tools» og kan deles i to underkategorier avhengig av formålet. De fleste verktøyene er laget for utbyggingsprosjekter og skiller seg fra «FoU-prosjekter» på et par sentrale områder. Et byggeprosjekt har kjent mål og kjente aktiviteter. Software er derfor basert på input av detaljert informasjon om aktivitetene, såkalt aktivitetsstyring med søkelys på timeforbruk, kostnader og avhengigheter. FoU-prosjekter, derimot, er hendelsesstyrte, og videre framdrift er avhengig av utfallet av ulike hendelser. For eksempel viser prosjektarbeidet at målgruppen ikke var som forutsatt, eller at teknologien var vanskeligere tilgjengelig enn antatt. Krav til input blir derfor av en annen karakter. «SG-Discion-Tracker, powered by Accolade», programvaren som benyttes i samarbeidet mellom Stage-Gate inc og Sopheon’s Accolade® med programvaren «SG-Discion-Tracker, powered by Accolade» er kanskje den mest spesialiserte programvaren for utviklingsprosjekter. Ikke uventet er denne programvaren mest tilpasset amerikanske bedrifter. For det norske markedet har Strategic Management Consulting utviklet en tilsvarende programvare under produktnavnet «Glacier». Uansett hvilke IT- og softwareverktøy som velges, bør bedriften være av en viss størrelse for at bruk av software skal være rasjonelt og hensiktsmessig.

Beste praksis

Behovet for porteføljeledelse av FoU-prosjekter har oppstått hovedsakelig som følge av at bedriftene har registrert mangelfulle resultater med sine eksisterende prosesser for nyskapning og utvikling. Karakteristika for bedrifter som er i denne situasjonen, er ofte sterk motstand mot å stoppe prosjekter og at stadig nye prosjekter legges til de eksisterende [8]. Manglende strategi eller retning fører også vanligvis til at FoU-ressursene spres utover, med det resultat at de forsinker tid til markedet. Videre mangler man kriterier for å prioritere prosjektene, noe som igjen medfører at de gale prosjektene velges og man ender opp med prosjekter på siden av forretningsvirksomheten. I tillegg blir sjelden beslutninger fattet på grunnlag av fakta eller objektive kriterier. En dybdestudie av 30 store amerikanske bedrifter viser at en stor bredde av metoder for prosjektprioritering brukes – finansielle, scoringsmodell, strategier (bøtter), sjekklister og boblediagram [9]. De mest brukte er de finansielle metodene (3/4), mens 2/3 av bedriftene bruker strategiske bøtter-modellen. Scoringsmodellen benyttes i 40 % av tilfellene sammen med boblediagram, mens sjekklister brukes av 1/5 av bedriftene. I studien skiller man også mellom de beste og de dårligste bedriftene, og funnene viser at selv om finansielle metoder er mye brukt, er også de dårlige bedriftene overrepresentert i denne gruppen. De beste bedriftene la mindre vekt på kun finansielle metoder (som nåverdi og payback-tid). De stolte mer på strategiske vurderinger og benyttet seg av flere metoder samtidig. Scoringsmodeller hadde man gode erfaringer med å bruke, og konklusjonen var at innføring av formelle prosesser gav høyere utbytte av investerte midler, og bedriften nådde sine strategiske målsettinger. Videre kjennetegnes de beste bedriftene av at de hadde en ledelse som så nytten av og støttet aktivt prosessen for porteføljeledelse. Av enkeltbedrifter framholdes 3M og Procter and Gamble som «high performers» av porteføljeprosesser når det gjelder fysiske produkter, mens Royal Bank of Canada framholdes når det gjelder tjenester. I Norge kjenner vi til at mange bedrifter har introdusert stage-gate-lignende prosesser for utvikling av nye produkter eller tjenester. Det er derimot gjort få norske studier av bedrifter som på en systematisk måte håndterer hele porteføljen av FoU-prosjekter.

Casebeskrivelser

Et fåtall norske bedrifter som vi kjenner til, har derimot innført systematiske metoder for porteføljeledelse med gode erfaringer og resultater. Det er bedrifter både innen produkt/tjeneste og prosessnæringer, og vi vil kort presentere disse bedriftscasene her.

Telenor

På begynnelsen av 1990 tallet fikk Telenor hjelp av bla. prof. Cooper til å få implementert en «stage-gate» prosess for tjenesteutviklingsprosjekter i flere av forretningsområdene. Dette medførte at de enkelte utviklingsprosjektene fikk en mer entydig framgangsmåte fra idèfasen helt fram til lansering og at selve organiseringen av enkeltprosjektene også ble mer formalisert og tydeligere i forhold til prosjektleder og styringsgruppene. Etter hvert så man at personellressursene, fra de ulike avdelingene hvor prosjektdeltakerne be rekruttert ifra, ble spredd over for mange utviklingsprosjekter. Dette gav ikke en effektiv utvikling og vanskeliggjorde introduksjon av nye lovende utviklingsprosjekter. På midten av 1990 tallet ble det derfor introdusert i de fleste forretningsenhetene på IT-siden en prosess for ledelse av porteføljen av utviklingsprosjekter av nye fast og mobiltelefonibaserte tjenester. Toppledelsen i de ulike forretningsenhetene tok det overordnende ansvaret for å praktisere porteføljeledelsen, mens styringen av de enkelte prosjektene ved hvert beslutningspunkt var det framdeles styringsgruppene som hadde. I porteføljeledelsen ble det bla. benyttet en scoringsmodell etter Coopers modell. Her var det representanter for ledelsen som utførte scoringen med de tilhørende føringer for ressursallokering. Videre ble en egen dedikert stilling etablert for å administrere porteføljeprosessen, fasiliteringen av scoringene og rapportering. Prioriteringslisten ble formidlet videre til utviklingsprosjektene og ressurseierne i de ulike avdelingene og forretningsenhetene. Innføringen av denne porteføljeledelsesprosessen bidro til at man oppnådde en mer riktig sammensetning av «verdifulle» prosjekter samt en mer optimal allokering av ressurser i forretningsenhetene. Før innføringen av porteføljeprosessen hadde en av forretningsenhetene over 50 FoU-prosjekter gående samtidig. Mange av disse hadde forsinkelser og det ble kun lansert et fåtall nye telefonitjenester pr. år. Etter implementering av porteføljeprosessen satt man etter hvert igjen med et titalls parallelle FoU-prosjekter. Disse fikk mye mer ledelsesfokus og allerede året etter hadde frekvensen av produktlanseringer blitt firedoblet. I tillegg gikk den gjennomsnittlige «tid-til-marked» for hver enkelt FoU-prosjekt ned fra over to år til under ett år. Senere ble porteføljen balansert til et tyvetalls prosjekter pågående samtidig, og resulterte etter hvert til at gjennomsnittlig «tid-til-marked» ble ytterligere redusert et par måneder. Introduksjonen av prosjektadministrative rutiner for kontinuerlig måling av lanseringer og gjennomføringstid samt registrering av andre prosjektdata bidro også til denne effekten. I 2001 ble det gjort forenklinger av scoringsmodellen ved å fokusere på færre kriterier, slik at ideér og prosjekter ble enklere å score og sammenligne. I første omgang gikk man fra 6 til 4 kriterier: Gjennomføringsevne, Lønnsomhet, Inntjeningstid og Markedsattraktivitet (for kunden). Dette ble så året etter ytterligere redusert i en graf som primært viste markedsattraktivitet, gjennomføringsevne og lønnsomhet. I dag ser vi at Telenor anvender porteføljeledelsesprosesser også for sine IT-utviklingsprosjekter. En ny utfordring for Telenors porteføljeledelse av tjenesteutviklingsprosjekter ser man etter hvert i form av at flere og flere nye mobile tjenester utvikles gjennom samarbeid med eksterne tredjeparts innholds- og tjenesteleverandører. Dette er for øvrig en trend man ser ellers i IKT-bransjen og betegnes ofte som «åpen innovasjon» [10].

Gassco

Gassco er operatør for rør- og transportsystemet for gass fra norsk kontinentalsokkel til land i Europa. Som operatør har Gassco et overordnet ansvar for drift av infrastrukturen. Selskapet har én prosjektmodell for utbyggingsprosjekter og én for FoU-prosjekter. Forsknings- og utviklingsprosessen er fasedrevet med beslutningspunkter, etter samme modell som stage-gate. Utviklingsstrategien er definert både kvalitativt og kvantitativt og kategorisert i ulike teknologiområder. Prosjektporteføljen består av ca. 50 FoU-prosjekter med et totalt budsjett på over 100 mill. kroner, og tilfanget er ca. 10 nye prosjekter hvert år. Om lag halvparten av prosjektene har en varighet på 1 år, de øvrige på mellom 3 og 5 år. Kostnadsrammen er typisk 1 mill. kroner, men kan variere opp mot hele 20 mill. kroner. Gassco etablerer prosjektspesifikke styringsgrupper og outsourcer stort sett gjennomføringen av FoU-prosjektene til samarbeidspartnere. I tillegg har prosjektene en intern faglig oppfølging. Avhengig av prosjektets kostnadsramme blir oppstartsbeslutningen delegert fra selskapets styre til administrerende direktør, teknisk direktør eller FoU-sjef. Prosjektporteføljen har som mål minimum 7 % avkastning og balanseres hovedsakelig mellom høy og lav risiko innenfor marked, teknologi, prosesser, kompetanse og økonomi. Ressursbegrensningene er hovedsakelig personell, kapasitet og kompetanse. Det utarbeides en prosjektliste uten en systematisk prioritering. Selskapet følger opp prosjektporteføljen relativt detaljert når det gjelder mål, leveranser og det administrative ved hjelp en egenutviklet software. Softwaren innholder også en nyansert scoringsmodell, men denne er enda ikke tatt i bruk. Konsekvenser når et prosjekt møter begrensning i forbindelse med ressurser, er at prosjektet sklir på tid, eller at det leies inn mer eksterne ressurser for å begrense forsinkelsene. I noen tilfeller blir det tatt enkelte beslutninger hvor linjen beordres til å allokere mer ressurser fra linjen til prosjektarbeidet. Problemet med forsinkelser og beskatning i ressurser oppleves ikke stor nok til at organisasjonen vil bruke ressurser på å implementere en slik scoringsprosess på nåværende tidspunkt. Det siste året har selskapet fått fram et FoU-prosjekt som kan gi et resultat på over 3 mrd. kroner per år i merinntekter. Det indikerer hvilket potensial som kan ligge i resten av porteføljen dersom man fortsetter å prioritere de riktige prosjektene.

Brødrene Dahl

Brødrene Dahl er en av Norges ledende rørgrossister med 900 medarbeidere og 53 lokale salgsavdelinger med en årlig omsetning på ca. 5 mrd. kroner. Selskapet har en stage-gate-lignende prosjektmodell, selv om de ikke direkte utvikler og produserer egne produkter. Prosjektporteføljen har to kategorier prosjekter: IT-relaterte prosjekter og «strategiske» prosjekter. IT-prosjektene er hovedsakelig knyttet til interne prosesser for systemet for ordre, kunde og faktura. Strategiske prosjekter er ofte mer direkte markedsrelaterte og inkluderer for eksempel konseptutvikling og bundling av produkter innenfor et kundesegment. Det kan være innenfor kjøling, småkraftverk eller lignende. Porteføljeledelsen utøves av «prosjektstyret» som møtes hver sjette uke. Prosjektstyret består av administrerende direktør med utvalgte i ledergruppen samt noen mellomledere. På disse møtene besluttes oppstart og valg av spesifikk styringsgruppe for prosjektene. Prosjektene prioriteres etter en forenklet scoringsmodell og drøftelse basert på dimensjonene «sannsynlighet for å lykkes» og «viktighet for bedriften». Prioriteringslisten legger klare føringer for linjeorganisasjonen når det gjelder hvilke prosjekter som skal prioriteres med ressurser. Flaskehalsen er likevel tilgjengelig personell, kapasitet og kompetanse. Det er som regel igangsatt 6–7 prosjekter per år, men antallet FoU-prosjekter søker hele tiden organisasjonens kapasitet. Alternativet er konsekvensen at prosjektene sklir på tid. Spesielt utsatt er da prosjektene nederst på prioriteringslisten. Systematisk portefølje- og prosjektarbeid har gitt nærmere 100 mill. kroner i ny omsetning for selskapet hvert år. Brødrene Dahl vurderer at de for tiden har for få FoU-prosjekter til at det er tilstrekkelig effektivt å ta i bruk IT- eller softwareverktøy. I dag benyttes derfor regneark og presentasjonsverktøy for å rapportere og administrere porteføljen.

Norsk Hydro

I nærmere 10 år har Norsk Hydro hatt en stage-gate-lignende prosess for sine utviklings- og investeringsprosjekter, også kalt Capital Value Process – CVP. I løpet av de siste 5 årene har aluminiumsdelen av selskapet tatt i bruk denne prosessen. Ved aluminiumverkene benyttes CVP for flere kategorier prosjekter: produksjonsoptimaliseringsprosjekter, helse-miljø-sikkerhet og vedlikehold. Etter flere års bruk av CVP-prosessen meldte det seg et behov for en metode for å prioritere ressursbruken mellom disse ulike prosjekttypene. Det er derfor nylig gjennomført et utredningsarbeid med den hensikt å utvikle en scoringsmodell som kan brukes som verktøy i CVP, og som kan knyttes opp imot foretakets overordnede strategi. Ett av suksesskriteriene er at alle prosjekttypene blir inkludert i modellen. Modellen står nå på trappene til å bli testet ut ved Hydro Aluminiums Metallverk i Sunndal. Utredningsarbeidet har også vakt interesse sentralt i Hydro Aluminium med bakgrunn i mulighetene for å gjenbruke modellen ved andre lignende verk innenlands. Scoringsmodellen består av seks hovedgrupper av kriterier for scoring av prosjekter: Foruten strategisk tilknytning, profitabilitet, teknisk løsning, risiko og timing står «bærekraftig» («sustainable») løsning sentralt, det vil si at løsningen er framtidsrettet med hensyn til HMS, utvidelser og skalering. Vekting av kriteriene er også med i modellen, og her er strategisk tilknytning og bærekraftig løsning de som har fått størst vekt. Scoringen planlegger man anvendt i to omganger: i første omgang i tilknytning til budsjetteringsprosessen (CAPEX), med den hensikt å luke ut prosjekter som er umodne og unyttige, og senere i forbindelse med prioritering mellom pågående prosjekter ved de fire beslutningsportene i CVP-prosessen. Så langt er det for tidlig å presentere effektresultater på omsetning eller utviklingstid for aluminiumsdelen i Sunndal.

Fellestrekk for alle disse bedriftene er at de før innføringen av porteføljeledelse allerede hadde etablert en stage-gate-modell for enkeltprosjekter. Vi ser også at tilpasninger av ulike metoder for prioritering skjer, og at IT- og softwareverktøy delvis er i bruk. Vi merker oss dessuten at for de bedriftene som har implementert prosessene, registreres verdiskapning etter relativt kort tid i form av flere lanseringer og økt omsetning som følge av at man bevisst fokuserer og bruker ressurser på de viktigste og mest verdiskapende FoU-prosjektene.

figur

FIGUR 3 En fi re stegs modell for implementering av FoU porteføljeledelse

En fire stegs modell for å komme i gang

Som tidligere nevnt er introduksjon av prosesser for å håndtere det enkelte FoU-prosjekt ofte en forutsetning for å etablere prosesser for ledelse av hele porteføljen av FoU-prosjekter. Med en slik stage-gate-prosess på plass kan man lettere komme i gang med utvikling og implementering av en prosess for porteføljeledelse for alle FoU-prosjekter. Det kan gjøres på følgende måte [2]:

  • 2. Designe prosessen og IT: Begynn med å definere utviklingsstrategi og måltall for FoU-arbeidet. Design porteføljeledelsesprosessen basert på prosesskravene. Videre blir det viktig å definere behovene for datainnhenting fra alle FoU-prosjektene samt å vurdere IT-behovene. Her er det også viktig at den nye framgangsmåten for scoring eller prioritering blir beskrevet, og at man samtidig også gjennomgår hvordan dette eventuelt får innvirkning på den etablerte prosjektmodellen (f.eks. stage-gate-modellen). Deretter må det utvikles en plan for implementering av prosessen.
  • 3. Uttesting og tilpasning: Første steg er å definere beslutningstakere for porteføljen. Kartleggingen av prosjektporteføljen benyttes som underlag for å prøve ut prioriteringskriterier og -prosess for prosjektene. Definer også hvilke beslutninger som kan tas, og hvordan disse skal påvirke gjennomføringen av de enkelte prosjektene. Når kriterier og prosess er bestemt, kan neste skritt være å installere nødvendig software og starte innsamlingen av data fra prosjektene fra scoringsmøter. Disse dataene vil gi ytterligere nyttig informasjon og oversikt over prosjektporteføljen. Deretter kjøres en test av scoringen på stage-gate møtene for de ulike FoU prosjektene, og nødvendig revisjon gjøres på bakgrunn av testen. Deretter følger planlegging og forberedelser for full implementering av prosessen med organisering og plan.
  • 4. Implementering og kontinuerlige forbedringer: Her bør det innledningsvis etableres en porteføljeadministrasjon med en prosessleder som er ansvarlig for å håndtere den nye beslutningsprosessen. Med denne på plass gjenstår dokumentering av prosessen og mye kommunikasjon og markedsføring internt i organisasjonen. Opplæring av prosjektledere, og ikke minst styringsgruppe/porteføljeleder er nødvendig. Når alt dette er på plass, lanseres prosessen med at man tar for seg porteføljen av FoU-prosjekter og begynner å evaluere disse etter scoringsmodell etc. Her må man også passe på at portene for enkeltprosjektene fungerer riktig.

Det er gjennomgående trekk ved alle fasene at involvering og ønske fra ledelsen om implementering av porteføljeledelse er en viktig suksessfaktor. Erfaringene fra organisering og implementering av prosjekt og porteføljeprosesser i Norge synliggjør også dette. Implementering av slike prosesser er ikke mulig å lykkes med uten at det påvirker organisasjonens eksisterende beslutningsstrukturer, og endring av beslutningsstrukturer kan ikke skje uten ledelsens vilje og ønske om forandring. Bedriftsledelsens forventninger til om implementeringen vil gi strategiske og/eller økonomiske gevinster, er avgjørende for deres grad av engasjement. Ledelsesforankring, aksept for nye beslutningsprosesser og klare roller og ansvar er forutsetninger for å lykkes. Videre er erfaringene at dersom de nye beslutningsprosessene skal oppleves som nyttige og ha varighet i organisasjonen, må pengene følge beslutningstakerne. Porteføljeledelsen, styringsgruppen og prosjektene må altså tildeles penger (budsjett) for å gjennomføre de beslutningene som tas. Det defineres som en del av prosessene, men blir ofte undervurdert i praktisk implementering.

Konklusjon

Det er et stort potensial for verdiskapning for norske foretak gjennom å praktisere porteføljeledelse av FoU-prosjekter, for større etablerte bedrifter så vel som for SMB-bedrifter. I tider hvor man legger stor vekt på optimal bruk av begrensede ressurser til nyskapning og FoU, blir det enda viktigere enn før å ha kompetanse om porteføljeledelse av FoU-prosjekter. Porteføljeledelse av FoU-ledelse er imidlertid et fagområde som er dominert av amerikansk litteratur med eksempler fra multinasjonale foretak i utlandet, og det er få eksempler publisert om metoder og erfaringer fra norsk virkelighet. Vi har i artikkelen presentert noen korte eksempler på hvordan fire norske bedrifter har implementert sin prosess for porteføljeledelse, og vi håper dette kan tjene som illustrasjon på og motivasjon til hvordan dette kan gjøres, og hva slags erfaringer som er gjort med å ta i bruk slike prosesser for porteføljeledelse. Erfaringene fra casene er at bedriftene registrerer resultater i form av flere lanseringer og økt omsetning etter relativt kort tid etter innføringen av prosessen. Det er imidlertid viktig å merke seg at det i større organisasjoner vil ta opptil 3–5 år før en velfungerende prosess er implementert og ferdig tilpasset. Videre ser man at det er mange softwarebaserte IT-verktøy tilgjengelig på markedet som kan hjelpe bedrifter til å nå målet, men at de største utfordringene snarere ligger i toppledelsens håndtering av endringer i organisering og ledelse av FoU-beslutninger for å realisere gevinsten. Avslutningsvis vil vi kort understreke behovet for ytterligere innsikt i suksessfaktorer for implementering av prosesser for porteføljeledelse og bruk av ulike metoder og verktøy for å maksimere verdien av FoU-arbeidet. Slik innsikt kan oppnås ved studier av andre eksempler på bruk av verktøy og prosesser for porteføljeledelse samt erfaringer med implementering av disse i bedrifter og bransjer utover de som er beskrevet i vår artikkel.

En stor takk rettes til alle bidragsyterne til denne artikkelen: innovasjonsrådgiver Bjørn Are Davidsen i Telenor, avdelingsleder Anne Øygard og prosjektleder Trygve Leinum i Norsk Hydro, FoU-sjef Randi Viksund i Gassco og CFO Pål Chr. Hustoft i Brødrene Dahl.

Noter

  • [1] Dye, L.D. og J.S. Pennypacker (1999). An Introduction to Project Portfolio Management. I: L.D. Dye og J.S. Pennypacker (red.). Project Portfolio Management : Selecting and Prioritizing Projects for Competitive Advantage, xi–xvi.
  • [2] Cooper, R.G., S.J. Edgett og E.J. Kleinschmidt (2001). Portfolio Management for New Products, (2. utg.). Basic Books.
  • [3] PMI (2006). The standard for Portfolio Management. Project Management Institute, ISBN-10, 1-930699-90-5.
  • [4] Cooper, R.G. (2005). Product Leadership, Pathways to profitable Innovation, (2. utg.). Basic Books.
  • [5] Cooper, R.G. (1993). Winning at New Products, (2. utg.). Addison Wessley, Reading Massachusetts.
  • [6] Cooper, R.G. og S.J. Edgett (2000). New Problems, New Solutions: Making Portfolio Management More effective, Research Technology Management 43, 2, 18–33.
  • [7] Mikkola, J.H. (2001). Portfolio Management of R&D Projects: Implications for Innovation Management. Technovation, Vol. 21, 423–435.
  • [8] Elonen, S. og K.A. Errto (2003). Problems in Managing Internal Development Projects in Multi-project Environments. International Journal of Project Management 21, 395–402.
  • [9] Cooper, R.G., S.J. Edgett og E.J. Kleinschmidt (2001). Portfolio Management for New Product Development: Result from Industrial Practises Study. Reference paper #13, Product Development Institute Inc., 1–38.
  • [10] Chesbrough, H., W. Vanhaverbeke og J. West (red.) (2006). Open Innovation – Researching a New Paradigm, Oxford University Press.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS