Magma topp logo Til forsiden Econa

Oddgeir Tryti er cand.mag. fra Universitetet i Bergen og Master of management fra BI. Han arbeider i dag som senior kontraktskonsulent i Dovre Group AS. Tryti har mange års erfaring fra operativt kontraktarbeid både i prosjekter og som innkjøpssjef. Han har erfaring fra flere store internasjonale prosjekter, han har arbeidet i EU-kommisjonen, er medlem av EU-arbeidsgrupper, har vært utvekslingsstudent hos U.S. Air Force og vært student ved College of Europe i Brugge.

Verdivalg ved anskaffelser, fra policy til handling

Å kunne ha effektivitet, profesjonalitet og lovlydighet i anskaffelsesprosessen forutsetter at virksomheten er forutsigbar og tydelig på de interne spillereglene. Spillereglene organiseres som ledelses-, styrings- og fagprosesser. De ulike aktørene i anskaffelsesprosessen får således ulike, men klart definerte roller, med tilhørende oppgaver og ansvar. Det er de interne spillereglene, oppdelingen av og sammensetningen i beslutningsprosessen som skal sikre at ledelses-, styrings- og fagprosesser blir integrerte. Dette vil gi økt grad av institusjonaliserte beslutninger og øke kvaliteten på beslutningene.

Det er viktig å ikke definere innkjøpskompetanse for snevert om man skal få anskaffelsesfunksjonen til å bli en drivende kraft i verdiskapningsprosessen. Innkjøpstunge organisasjoner som ikke tar dette på alvor, vil få problem med å være konkurransedyktige. Offentlige virksomheter kan i tillegg risikere å bruke store ressurser på å ordne opp i ulike varianter av uønskede beslutninger/anskaffelser.

Tydelige prosess- og styringssystem er derfor avgjørende for at organisasjoner og individer skal kunne «holde sin sti ren».

Overordnet mål for innkjøpsfunksjoner er å understøtte virksomhetens verdiskapningsprosess slik at organisasjonen (1) når sine mål, og at (2) målene blir nådd på en akseptabel måte. Altfor ofte er det avvik mellom erklærte mål og virkelighet.

Når virksomheter skal gjennomføre sine anskaffelser og foreta sine verdivalg, skjer dette alltid innenfor et ytre rammeverk som lovverk og indre prosesser styrt av virksomhetens policy, styringssystem og definerte ledelsesprosesser.

Dyktige innkjøpsvirksomheter klarer å institusjonalisere og organisere verdivalgene inn i verdiskapningsprosessen. Organisering, samspillprosesser og aktørenes gjensidige avhengighet blir avgjørende for å sikre hensiktsmessig innkjøpsatferd.

Det er samspillet mellom ytre krav og indre prosesser som gir samsvar mellom policy og atferd til beste for den enkelte virksomhet.

Ensidig konsentrasjon om lovverk og juridiske aspekter er ikke tilstrekkelig til og kan i verste fall undergrave en virksomhets evne til å ta (1) effektive, (2) profesjonelle og (3) lovlydige beslutninger.

Hva er verdier?

Virksomhetene kan imidlertid ikke bare se på målene (resultat) isolert, men må også ha et bevisst forhold til midlene som kan benyttes for å nå disse. Hvilke mål og virkemidler som er akseptable, er en verdidiskusjon. Diskusjonene omkring verdier er en organisk prosess både internt og overfor omgivelsene. For at verdivalg skal få substans, må de inngå i en helhet og være integrert i virksomheten. Utformingen av virksomhetens verdivalg omfatter derfor både ledelsesprosesser, styringsprosesser og fagprosesser.

I denne artikkelen vil verdi og verdivalg bli forsøkt belyst ut fra en virksomhets styringsperspektiv. Virksomhetens innholdsmessige etikk- og verdisyn vil være bakenforliggende (innholdet), mens styringsverktøy og -prinsipp vil bli beskrevet.

Organisering

Mange virksomheter, spesielt innenfor offentlig sektor, velger å organisere seg som linjeorganisasjon med stabs- og støttefunksjoner. Kjernen i en linjeorganisasjon er at resultatansvaret ligger helt og holdent hos linjeleder. Linjeleder får tildelt klare mål og oppgaver som utgjør resultatkrav. Til resultatkravene følger en gitt ressursmengde i form av personer, budsjett, utstyr med mer.

I figur 1 under vises en grafisk framstilling av en linjeorganisasjon med staber. Hver enkelt aktørs funksjon belyses og beskrives ut fra aktørens rolle, oppgave og ansvar:

figur

Figur 1: Organisering i Linje/stab

Hver enkelt funksjon må få beskrevet, akseptere og etterleve spillereglene for at enheten skal kunne fungere som en organisasjon. Det er forståelsen og etterlevelsen av de interne spillereglene som avgjør om virksomheten utgjør en organisasjon eller bare en løst sammensatt gruppe av mennesker.

Ledelse

Ledelsens overordnede oppgaver er å gi mål og retning for organisasjonen. Dette gjøres ved at det utarbeides en policy som styringsdokument. Dette kan være:

• forretningsplaner

• visjoner og virksomhetsidé

• hovedmål

• hovedstrategier

• rammeverk for virksomheten

• krav til etikk

For at ledelsen skal kunne være i stand til å lede egen virksomhet, er man avhengig av en metodikk for å sikre forutsigbarhet, gjennomføringsevne og fange opp avvik. Styring (Demming-hjulet) vil her bli brukt som overordnet begrep for evnen til:

• planlegging

• utførelse

• kontroll

• korrektiv

Lederens viktigste oppgave er å utarbeide, innarbeide og være forutsigbar på mål, rammer, etikk, styring og styringssystem.

Linjen (linjeledelse)

En linjeorganisasjon består av flere linjer med hver sin linjeleder. Det er linjen som skal produsere og levere resultater. Linjeleder har alt ansvaret innenfor sin avdeling. Linjeleder rapporterer til leder.

Linjeleders viktigste oppgave er å sikre at lederens krav blir forstått og iverksatt. Linjelederen lager sine strategier for å nå avtalt/forpliktet resultatkrav og å sikre styring. Linjeleders viktigste utfordring er å sette linjen i arbeid med stø kurs for avtalt resultat.

For at linjeleder skal klare å holde oversikt og lede avdelingen, er man avhengig av å foreta arbeidsdeling i avdelingen. Ulike aktører får derigjennom ulike funksjoner. Prosessen fra resultatkrav til resultat kan inndeles i tre faser:

• strategiprosesser

• beslutningsprosess

• gjennomføring

figur

Figur 2: Roller og ansvar

De ulike aktørene får hver sin funksjon med tilhørende rolle, oppgaver og ansvar. Det er viktig at hver og en dekker hvert sitt ansvarsområde. Linjeleders funksjon er å unngå «hvite flekker» og utilsiktet overlapping (dobbeltarbeid). Linjeleder må legge vekten på grensesnitt og gi medarbeiderne klare funksjoner og rammer for å kunne arbeide selvstendig. Ledere har selvsagt styringsrett og veiledningsplikt i egen linje.

For anskaffelser er anskaffelsesstrategiprosessen å sette mål, rammer, krav og sikre nødvendige ressurser. Dette er en ledelsesprosess. Beslutningsprosessen starter når anskaffelsesstrategien er vedtatt og iverksettingen begynner. Dette er iverksettelse av foregående fase og gjennomføres i linjen av mellomledere. Gjennomføringsprosessen starter når kontrakten er skrevet, leverandør er valgt og kontrakter skal administreres. Grensene mellom fasene er ikke absolutte, men indikerer hovedfasene.

For prosjektledere i selvstendige prosjekter vil funksjonen være som for linjeleder.

Linjeleder (prosjektledere) sine viktigste oppgaver kan oppsummeres til:

• totalansvar innenfor egen linje (prosjekt)

• operasjonalisering/konkretisering av policy innenfor sitt ansvarsområde

• koordinering/ ressursallokering fra resten av organisasjonen herunder støtte fra stab

Stabs- og støttefunksjoner

Staben har flere funksjoner.

Ledelsesstaben sin funksjon er å være leders rådgiver.

Dette er å gi råd og anbefalinger for blant annet strategi- og virksomhetsplaner, business intelligence, konkurranseforhold og politiske prosesser.

Linjestaben sin funksjon er å gi støtte til linjen.

Etter behov gir linjestaben råd til linjeleder. Det er linjeleder som vurderer hva som er gode råd, og linjen implementerer det de anser som hensiktsmessig for å nå sine resultatkrav. Linjestaben skal selvsagt gi «gode råd», men ansvaret er krystallklart hos linjeleder. I linjestaben vil man finne fagspesialister og fellesfunksjoner innen alle fagdisipliner.

For innkjøpfunksjonen vil de fleste linjeledere ha stor glede av å ha dyktige innkjøpsspesialister tilgjengelig i alle faser av forsyningsprosessen. Det er verken faglig eller økonomisk hensiktsmessig at linjeleder besitter alle ressurser for alle faser og til enhver tid. Det er derfor hensiktsmessig at spisskompetanse og fellesfunksjoner samles i en enhet (stab) for felles avbenyttelse.

Stabens funksjoner, oppgaver og oppdragsgivere er:

Funksjoner Oppgaver Oppdragsgivere Status i virksomheten

ledelsesstab

rådgiver for leder

leder

frivillig

eie og vedlikeholde styringssystem

leder

pliktig

prosesskontroll (kontroller)

leder

pliktig

resultatkontroll (controller)

leder

pliktig

linjestab

rådgiver for linjen

linjeleder

frivillig

Kontrollfunksjoner

Virksomheter organisert som linje/stab vil ha kontrollerfunksjoner både på resultat og prosess. Disse omtales ofte som «kontroller» for prosesskontroll og «controller» for resultatkontroll.

Kontroller representeres ofte ved kvalitetskontoret. De har som oppgave å etterse at styringssystem foreligger og blir fulgt, de skal også eventuelt registrere avvik, sikre at avvik blir fulgt opp og lukket.

Controller kommer ofte fra økonomifunksjonen. De har som oppgave å rapportere på resultatkrav.

Dette er ikke linjeleders støtteapparat, men leders kontrollfunksjon for å verifisere at virksomheten er på riktig kurs, og at oppnåelsen av avtalt resultatkrav er realistiske.

Roller, oppgaver og ansvar

Det er viktig at spillereglene er entydig definert, akseptert og etterlevd av alle og på samme måte.

En godt fungerende organisasjon er avhengig av at rollene er entydige.

• Ledelsen definerer resultat og rammer (beslutter hva som er de riktige tingene).

• Stab og støtte skal sikre omforent arbeidsmetodikk (beskriver hvordan utføre ting riktig).

• Linjen skal levere resultat (får tingene gjort).

Avhengighet, kompleksitet og samspill

Samspillet mellom aktørene er helt avgjørende for effektivitet og resultat. Det er evnen til avklaringer, funksjoner, arbeidsoppgaver og til å ta beslutninger som gjør forskjellen mellom en organisasjon og en løst sammensatt gruppe personer.

Kompleksitet og gjensidig avhengighet mellom linjene, linje og stab og krav til omforente spilleregler framkommer i all tydelighet når vi vet at linjeledelsen er avhengig av å få tildelt/låne spisskompetanse og kapasitet fra andre deler av organisasjonen (staben) for å nå sine resultatmål.

figur

Figur 3: Organisering betyr …

Organisasjonen må definere hva linjen og hva staben har som funksjon i verdiskapingsprosessen. Linje og stab må være bevisst på hva de skal bidra med, og hva de skal kreve av hverandre. I den praktiske etterlevelsen vil det være en løpende dialog om ressursallokeringen, der begge parter må gi og ta.

Før oppstart av en anskaffelse må det foretas en tilstrekkelig detaljert avklaring av hva de skal levere, og hva som skal kreves.

Organisasjoner som ikke klarer å differensiere og tydeliggjøre funksjon, roller, oppgaver og ansvar, vil ha en betydelig utfordring både når det gjelder resultat, lover/forskrifter og å gi meningsfylte oppgaver for egne ansatte.

Styringssystem

For at lederen skal kunne lede virksomheten, kreves det at det er skriftlige, klare og forutsigbare spilleregler. Spillereglene summerer seg opp til at lederen setter gjennomføringskrav til organisasjonen, og at beslutningsprosessene defineres og implementeres. Dette utgjør styringssystemet.

Styringssystemet er lederens verktøy for å sikre at organisasjonens atferd kan være forutsigbar, konsistent, og at beslutninger etterleves. Det skal sette rammeverket og definere atferden for organisasjonens indre liv.

Styringssystemet skal sikre at beslutninger og verdivalg blir satt i system slik at riktige personer med riktig kompetanse tar beslutninger i et definert mønster der faginnsikt, fagkoordinering og beslutninger møtes på en felles arena. Systemet skal omfatte både interne krav og alle relevante eksterne krav gitt for eksempel i lov om offentlige anskaffelser.

Policy og styringssystem er de to viktigste grunnpilarene for virksomheten og selvsagt innkjøpsfaget. Her settes begrensninger for hvilke valg som kan foretas, direkte eller i form av retningslinjer. Det er relativt statisk og endrer seg bare over tid.

Styringssystemet kan bygges opp på mange ulike måter, men det må innbefatte alle fagdisipliner, og fagkravene må være integrerte og konsistente.

Når linjeledere (prosjektleder) skal gjennomføre anskaffelser, skal hovedvekten være på å sikre at linjeleder er i stand til å operasjonalisere innkjøpene i henhold til styringssignal gitt i policy (resultat/rammer) og styringssystem (prosess).

figur

Figur 4: Styringssystem

I hverdagen er det ikke mange som arbeider direkte opp mot styringssystemet, fordi kravene er innarbeidet i arbeidsverktøyet (ERP-system som SAP, Maximo, Agresso eller Movex).

Det er derfor viktig å ha et bevist forhold til at det er styringssystemet som gir premissene for ERP-systemet selv om brukerne kan oppfatte det som om kravene ligger i ERP-arbeidsverktøyet.

Når styringssystemet endres, må dette følges opp med oppdatering av ERP-systemet, og opplæring gis slik at det praktiske arbeidet følger krav til arbeidsmetodikk. Dersom dette ikke skjer, vil leders beslutninger (styringsverktøy) og gjeldende praksis gå to forskjellige veier.

Dette arbeidet er faglig krevende, setter store krav til systematikk og utholdenhet. Det klart viktigste suksesskriteriet for at et slikt arbeid skal lykkes, er at leder vet at dette er det viktigste verktøyet for å lede virksomheten. De ledere som velger bort arbeidet med styringssystem, velger også bort sitt viktigste verktøy for å lede på en strukturert, systematisk og forutsigbar måte.

De ledere som ikke klarer å utøve pro-aktiv ledelse gjennom styringssystemet, kommer ofte sterkere på banen etter at verdivalgene og beslutningene er tatt. Dette blir re-aktiv ledelse og blir lett oppfattet som lite verdiskapende og lite motiverende.

Dersom styringssystemet ikke er basert på prinsipper som forutsigbarhet, skriftlighet, etterprøvbarhet og nøyaktighet, hvordan kan man da kreve det i sisteleddet, hos innkjøperen?

Et av de aller viktigste verdivalgene for leder er å beslutte at det ved anskaffelser skal være definerte arbeidsprosesser med entydige roller, oppgaver og ansvar.

Prosessretting

Utfordringen for mange virksomheter er at kravene i styringssystemet er funksjonsorientert per fag og i liten grad harmonisert med hverandre. Det er relativt ukomplisert å liste og beskrive kravene for hver enkelt fagdisiplin.

Det kompliserte er å enes om rekkefølge, se samspillet mellom fagkravene og avveie disse mot hverandre. I denne prosessen framkommer avhengigheten mellom fagbeslutningene når det gjelder rekkefølge, kompleksitet og gjensidig avhengighet. Det krever stor innsikt, faglig dyktighet og er meget er krevende å foreta avstemming mellom fagkravene.

Prosessrettingen er å følge verdiskapingsprosessen langs tidsaksen og definere beslutningspunkter og krav til input/output. Prosessrettingen som metode legger til rette for å avstemme kravene mellom fagdisiplinene. Prosessrettet styringssystem vil da gi føringer for rekkefølgen på beslutningene, beslutningstakers organisatoriske plassering, hvem som skal være beslutningstaker, beslutningspunkter og funksjoner.

Utfordringen ved utarbeidelsen av arbeidsprosessene er å sikre at dette blir oppfattet som hensiktsmessig for brukerne og samtidig gi leder et verktøy for å sikre styring.

Et viktig steg i profesjonaliseringen er å sikre at verdivalgene som følger beslutningen, blir satt i system, og at myndighet er avklart. Styringssystemet vil dermed representere en viktig premissgiver for hva som kan gjøres, og fungere som barriere mot «ikke ønsket atferd».

Krav gitt i styringssystem er ofte utformet i prosatekst. Denne typen tekst blir oppfattet å være kompliserte å anvende, mens prosesskart ofte blir oppfattet som mer oversiktlige og pedagogiske.

Policy

Leders policy skal tilkjennegi de normative grunnleggende verdiene for virksomheten. Verdiene er generelle, men gir virksomhetene en retning for hva som er ønsket atferd. Lederen kan ikke beskrive alt, men kan gjennom policy si noe om hva som er viktig, og være presis på det man ønsker å gi spesifikke føringer for. Andre områder må medarbeiderne «tolke» og vurdere ut fra sunn fornuft. Eksempler på policy kan være krav angående:

• likestilling

• lønns- og arbeidsvilkår

• rekruttering

• ISO-standarder

• miljøkrav og -rapportering

• sertifikater fra (under-)leverandører

• sertifikater for produkter og prosesser

• konsernstandarder

• arbeidsinnvandring

• HMS-krav

• beskrivelse av uønskede forhold

Et av de aller viktigste verdivalgene for lederen er å være forutsigbar og tydelig på de verdier som er viktige for virksomheten.

Forsyningsledelse

Innkjøpsfagets overordnede spilleregler er beskrevet i styringssystemet og omtales som forsyningsledelse. Her beskrives blant annet forsyningsorganisasjonen/-funksjonen når det gjelder roller, myndighet, ansvar, oppgaver og for hver enkelt aktør. Forsyningsledelse innbefatter utforming og anvendelse av ulike forsyningsstrategier (Bohman og Ihler). Forsyningsstrategien og -ledelsen må tilpasses hver enkelt virksomhet, men en av de viktigste oppgavene i sammenhengen er å tolke og operasjonalisere policyen innenfor innkjøpsfaget slik at man bidrar til at leder få gjennomført policyen og nå avtalte virksomhetsmål.

Viktige stikkord for forsyningsstrategien vil være:

• prinsipper for anskaffelser

• beskrivelse av anskaffelses-/innkjøpsprosessen

• krav til dokumentasjon

• krav til bruk av standarddokumenter

• krav til etikk og miljø

• krav om bruk av konkurransegrunnlag, kontrakter, evalueringsmodeller etc.

• krav til budsjett- og bestillingsfullmakt

• krav til mottaks- og fakturakontroll

Policy skal inkluderes i alle vurderinger omkring forsyningsledelse for å sikre at faget understøtter lederens virksomhetsmål. Omfanget og detaljeringsgrad vil variere med virksomhetens modenhet og viktigheten av forsyningsfunksjonen.

Dette skal i sum utgjøre spilleregler for hvordan virksomheten har besluttet at forsyningsfunksjonen skal ledes og gjennomføres. Grunnlaget og rammene for verdivalg ved anskaffelser ligger i forsyningsledelse, og ingen kan gå utenom disse rammene uten at dette blir definert som «avvik».

Forsyningsledelse og forsyningsstrategi skal underbygge policyen og være forutsigbar når det gjelder ønsket atferd innenfor forsyningsfunksjonen.

Anskaffelsesprosessen

I alle virksomheter vil man i en eller annen grad ha behov for å kjøpe inn varer, tjenester og entrepriser med varierende kompleksitet, viktighet og kontraktsverdi. De ulike behovene bør ivaretas med differensierte prosedyrer ut fra hva man ønsker å vektlegge av egenskaper i hver enkelt anskaffelse.

Begrepet anskaffelser benyttes vanligvis i de tilfeller der virksomheten bør ha en eller annen form for virksomhetsspesifikk tilpassing. Mest vanlig er det at begrepet anskaffelser benyttes der leveransespesifikasjonen utarbeides for hvert enkelt innkjøp.

Begrepet anskaffelser benyttes derfor vanligvis i de tilfeller behovsverifikasjon og/eller kravspesifikasjon skal utarbeides spesifikt for hver anskaffelse. Kravspesifikasjon må ikke oppfattes for strengt for det kan omfatte innkjøp der produktet er standardisert (vare), men innføringsprosessen er komplisert, eller det kreves stor grad av tilpassing (tjenester).

figur

Figur 5: Anskaffelsesprosessen

Begrepet anskaffelser benyttes mest ved «tilvirkningskjøp», der spesifikasjon utarbeides for å dekke et spesifikt behov i virksomheten.

Fordi anskaffelser omfatter større grad av skjønn, fortolkninger og verdivalg når det gjelder hva som er effektivt, virksomhetskritisk og strategisk, er dette i stor grad en ledelsesprosess, og beslutningene må derfor foretas av ledere. Ledelsesprosesser kan ikke delegeres, og dette medfører lederens personlige deltakelse.

Innkjøp

Innkjøpsbegrepet benyttes i de tilfeller produktet i stor grad er standardisert og implementeringen er relativt enkel. Kontraktsverdien kan selvsagt likevel være stor.

For innkjøp vil man normalt legge mest vekt på valg av leverandør, oppfølging av leveringsprosess og leveranser. Dette er et eget fag i seg selv og skal ikke undervurderes. Det vil kreve en annen form for kompetanse og er mindre avhengig av ledelsesforankring og betydning i utøvelsen av skjønn og «verdivalg».

Innkjøp er derfor i større grad en fagprosess enn en ledelsesprosess.

Det er mange muligheter til å gjøre feil, men innkjøp er normalt mindre komplekst enn anskaffelser.

Dualisme

Med dualisme menes at beslutninger tas av to eller flere fagdisipliner. Ofte vil dette være budsjettansvarlig (bruker) og innkjøpsfunksjonen (-organisasjonen). Dualisme skal ivareta hensynet til helhetstenking. Brukerne ivaretar sluttbrukers interesser (resultat), og innkjøpsfunksjonen har ansvaret for anskaffelsesprosessen.

Både anskaffelser og innkjøp skal i prinsipp gjennomføres i henhold til det dualistisk prinsipp. Kravet til gjennomføringen når det gjelder dualisme, vil variere. Gjelder det store enkeltanskaffelser (strukturkjøp), vil det normalt være flere enn to disipliner som ivaretar kravet til dualisme.

Ved for eksempel rammeavtaler gjelder kravet fullt ut ved inngåelse av rammeavtalen, mens det i avropet normalt er budsjettansvarlig som tar beslutninger alene, dog innenfor rammeavtalen. Enkle innkjøp foretas vanligvis innenfor fagdisiplinen alene.

Dualisme kan organiseres inn i beslutningsprosessen på fag, men også på aktørers ulike organisatoriske plassering slik dette framkommer i punkt 3.2 og figur 2.

Verdivalg må foregå som en integrert ledelsesprosess med flerfaglig deltakelse.

Oppsummering

• Anskaffelse er en ledelsesprosess med stort handlingsrom / mye skjønn.

• Innkjøp er en fagprosess med mer begrenset handlingsrom.

• Dualisme skal sikre helhetstenking og motvirke suboptimalisering.

• Dualisme skal motvirke enkeltpersoners utøvelse av «fritt skjønn».

Anskaffelsesstrategi

Styring og gjennomføring av anskaffelsesstrategien er en ledelsesprosess. Oppgaven må derfor legges på et nivå i organisasjonen med realkompetanse og innsikt i samt fullmakter til de beslutninger som skal tas. Blir anskaffelsesstrategien for detaljert, blir det saksbehandling, og er deltakerne uten nivellering når det gjelder beslutningene, stopper prosessen opp.

Balansekunsten mellom å være premissgivere (ledelse) uten å bli detaljorienterte (saksbehandler) er ledelse i praksis.

Hvor omfattende anskaffelsesstrategi skal være, er en del av anskaffelsesstrategien. Det er fullt ut legitimt å gjøre dette enkelt, så lenge det er et bevisst valg, og valget dokumenteres. Hovedreferansen bør være «hensiktsmessighetsprinsippet» og at deltakerne skal oppfatte at arbeidet er «verdiskapende».

Tilrettelegging

Styringssystem, policy og forsyningsstrategi må være klarlagt og omforent slik at det er klare rammer, forutsetninger og premisser for alle operative anskaffelser/innkjøp.

Første del i den operative anskaffelsesprosessen er gjennomføring av anskaffelsesstrategi (figur 5) og gjennomføres i tre faser (punkt sjekkes).

Ved operative anskaffelser er utarbeidelsen av anskaffelsesstrategi den viktigste arenaen for «verdivalg ved anskaffelser».

Det er i utformingen av anskaffelsesstrategien de «kloke» beslutningene tas både når det gjelder konseptuell løsning, pris, tid, framdrift, risiko, rammer og krav. Det er her de små nyansene kan gjøre de helt store utslagene. Utnyttelse av markedet får ofte veldig stor oppmerksomhet, men er bare en bit i helheten uten de store innvirkningene på resultatet.

Det viktigste for anskaffelsesstrategiprosessen er at dette er en arena for tanker, kreativitet, avveining mellom ulike interesser, prosess- og resultatkrav. Hva som er de kloke valg, er avhengig av hvor man står. I en og samme prosess er ikke nødvendigvis slik at alle deler alle synspunkt, eller at alle oppfatter dem likt. Ulike fagdisipliner vil ofte bare delvis ha overlappende interesser i en og samme anskaffelse.

For at dette skal bli en fruktbar prosess som leder fram til en omforent anskaffelsesstrategi, må disse interessene møtes på en arena der meninger utveksles og vurderes og beslutninger tas.

Alle legitime deltakere må argumentere for sitt syn, gi og ta. Det er de interne forhandlingene.

Det viktige med prosessen er å sikre en dualistisk arena med representanter for alle som har interesser i eller er avhengig av anskaffelsens resultat.

Den dualistiske arenaen skal gi diskusjon og tverrfaglighet som sikrer at alle krav som er relevante, blir inkluderte. Dette gjøres for å unngå sub-optimalisering eller «silo-tenking». Det andre viktige poenget er å unngå «stafett-løp», der en fase ses uavhengig av øvrige faser. Anskaffelsens samlede tidsløp inkluderes.

Jo vanskeligere faglige diskusjoner er, jo viktigere er det at beslutningsprosessen er klar. Kompleksiteten blir lett overveldende om beslutningens innhold og beslutningsprosess diskuteres samtidig.

Innkjøpsfunksjonens viktigste oppgaver er, i tillegg til å ivareta det innkjøpsfaglige ansvaret:

• å være arena-leder. Det betyr å være bestemt på prosess, men forsiktig med å mene så mye om innhold. Man skal stille de gode kritiske spørsmålene, la gruppen ta fagdiskusjonene.

• å være pådriver for den kreative prosessen slik at innholdet får en organisk utvikling, men slik at strukturen og logisk rekkefølge gir beslutninger og framdrift.

• å ikke mene noe om hva som er viktige egenskaper ved leveransen, men å sikre at de egenskapene ved leveransen blir operasjonalisert i konkurransegrunnlaget og kontrakten.

• å sikre at alle deltar aktivt uten å få lov til å melde seg ut av prosessen. På den andre siden må det ikke «koke over». Ballansen mellom kaldgang og varmgang er veldig krevende, og de tøffeste forhandlingene foregår oftest internt.

Anskaffelsesstrategiprosessen skal være en arena for konfrontasjon og dynamikk – ikke så høflig at det bare blir fraser, og ikke så tøff at det blir konflikt.

Styringssystemet, dualisme og prosesstankegangen skal sikre at ingen kan gjennomføre anskaffelser i sololøp uten kontakt med resten av organisasjonen. Integrerte prosesser skal være en barriere mot for stor personlig makt uten innsikt fra resten av organisasjon der «uønsket atferd» kan skje i det skjulte.

Valgene som blir tatt, blir da institusjonaliserte verdivalg som er mer balanserte og gjennomarbeidede og personavhengige. Verdivalgene får en historikk, forankring, formalisme, forutsigbarhet og større grad av sporbarhet. Valg blir lettere å forklare, begrunne og forsvare både internt, overfor eiere, leverandørmarkedet og allmennheten.

Arenaen omfatter verdivalg er som er normative, men også faglige. Rammeverket er styringssystem og policy sammen med krav gitt i forsyningsstrategien.

Anskaffelser er i stor grad avhengig av at rammeverket er presist og relevant. I disse prosessene er det mange beslutninger som skal tas, og valgene er i stor grad påvirkbare i lys av verdivalg og skjønn. Alle beslutninger må være innenfor krav nedfelt i rammeverk.

Mange har stor tro på at det meste kan besluttes og tilpasses i forhandlingsfasen med leverandørene. Både anskaffelsesregelverk og innkjøpsfaget tilsier at dette er en strategi som har liten verdi. Erfaring tilsier at det er mye å hente ved gode forberedelser, men en fruktbar anskaffelsesstrategiprosess krever høy kompetanse og mye arbeid før anskaffelsen starter.

Struktur og orden internt er helt avgjørende for et godt resultat, en god prosess og det beste utgangspunktet for et godt samarbeid med de beste leverandørene.

Innkjøpsfunksjonens utfordring ved utarbeidelse av konkurransegrunnlag er å la kravene i anskaffelsesstrategien få en praktisk konsekvens.

Godkjenning av anskaffelsesstrategi

Anskaffelsesstrategi skal som hovedregel utarbeides av budsjettansvarlig (prosjektleder) og godkjennes av neste nivå i organisasjonen (prosjektansvarlig). Beslutningsnivået framkommer i styringssystemet i form av en myndighetsmatrise.

For leder er godkjennelse av anskaffelsesstrategi siste mulighet for å gi viktige instrukser for hvilke verdier som er viktige i denne anskaffelsen for at leder skal nå sine mål. Anskaffelsens hensikt er å bidra til virksomhetens hovedmål. Lederens tydelighet på suksesskriterier er helt avgjørende for at anskaffelsen skal få en god start. Man skal ikke undervurdere viktigheten av og kompetansen dette arbeidet krever. Tydelighet og forutsigbarhet setter store krav til intraorganisatorisk forståelse (hvordan virksomheten fungerer), rammevilkår og resultatkrav.

For linjeleder er dette et dokument som utgjør et resultatkrav. Anskaffelsesstrategien er linjens (prosjektets) mandat og rammeverk for selvstendig arbeid. Dessuten er dokumentet en forsikring for linjeleder for at forutsetningene endres etter at anskaffelsen har startet opp. Da må linjeleder sørge for at mandatet reformuleres når det gjelder for eksempel tid, kost og ressurser.

I utformingen av anskaffelsesstrategien har linjeleder ansvaret for å sikre at mandatet ligger innenfor policyen og styringssystemet. Er linjeleder i tvil, må dette avklares med leder (se figur 4).

Oppsummering

Anskaffelsesstrategi er lederens viktigste styringsverktøy for operative anskaffelser. Alle krav, forutsetninger og rammer leder pålegger, skal framkomme i anskaffelsesstrategien og gjerne være inndelt i en:

• produktanalyse

• markedsanalyse

• kommersiell analyse

I tillegg bør det gjennomføres en risikovurdering av alle viktige forhold.

Anskaffelsesstrategien er et plandokument og skal iverksettes i beslutningsfasen (valg av leverandør) og gjennomføringsfasen (leveranse) (se figur 5).

I profesjonelle organisasjoner vil verdivalg ved anskaffelser være institusjonaliserte prosesser der enkeltpersoner bare i begrenset grad kan utøve fritt skjønn og da innenfor definerte områder.

Verdivalg

Beskrivelse av anskaffelsesprosessen viser at «verdivalg ved anskaffelser» ikke er enkelthendelser, men en serie av beslutninger. Noen verdivalg knytter seg til rammer og noen til innhold. Noen beslutninger er statiske og andre leveransespesifikke. Rammer og innhold for beslutningene har en logisk rekkefølge der avslutningen på en fase er inngangsverdi for neste.

Det er i anskaffelsesstrategien at «verdivalg ved anskaffelser» går fra ord til handling. Dette er imidlertid ikke begynnelsen, for prosess og rammeverk er gitt lang tid i forkant. Kvaliteten på valgene foretatt i operative anskaffelser kan ikke bli bedre enn premissene, og disse må være klarlagt i forkant. Korrekte og kloke verdivalg uten forankring og referanser er en vanskelig kunst. Rammeverket må derfor alltid institusjonaliseres, før enkeltindividet kan ta verdibaserte beslutninger som er forutsigbare og konsistente med resten av organisasjonen.

Den største utfordringen ved verdivalg i anskaffelsesprosessen er ikke nødvendigvis en etisk utfordring, men det er mangelen på forutsigbar ledelse og definerte ledelsesprosesser.

For en profesjonell organisasjon er muligheten for og sannsynligheten for uønskede verdivalg betydelig redusert gjennom tydelige og hensiktsmessige rammeverk. Velges arbeid bort med policy og styringssystem, er dette i høyeste grad en ledelsesbeslutning og et verdivalg (!).

Det er gjennom forsyningsledelse og forsyningsstrategi grunnlaget for styring legges. Uten at dette er tydeliggjort, vil det være vanskelig å styre virksomhetens innkjøpsfunksjon, fordi aktørene mangler krav som er forutsigbare, omforente og forstått. Manglende styringssystem gir grobunn for uformell makt og er til hinder for organisatoriske prosesser.

De viktigste verdivalgene tas lenge før anskaffelsen begynner. Hvilke krav stiller organisasjonen til dualisme? Hvordan sikres differensiering mellom strategi, beslutning og gjennomføring? Hva er kravene til anskaffelsesstrategi før virksomheten starter anskaffelsesprosessen? Hvem tar på seg ansvaret for hvilken funksjon?

For en profesjonell organisasjon er verdivalg mye mer organisatorisk enn individuelt betinget.

I godt fungerende innkjøpsorganisasjoner settes det krav både til

• profesjonalitet

• effektivitet

• lovlydighet

Disse kravene er gjensidig sterkt avhengige og forutsetninger for hverandre. Blir lovlydighet sett på som en isolert dimensjon, undergraver dette virksomhetens evne til lovlydighet.

Verdivalgets innhold

Alle anskaffelser innenfor offentlig virksomhet er regulert i egen lov med tilhørende forskrifter.

Her listes gode og overordnede krav til anskaffelsesprosessen (anskaffelsesforskriftens § 5). Kravene er gode i den forstand at de er generelle og samtidig gir god mening i praktisk arbeid. Her opptrer prosedyrekrav og faglig godt håndverk i skjønn forening.

I utformingen av anskaffelsesstrategi skal man ikke bare sikre gode styringssignal for den spesifikke anskaffelsen. Det er igjen helt avgjørende at styringssignal og suksesskriteria er avstemte, integrerte og konsistente med andre fagdisipliner. Dualisme som prinsipp gir store muligheter, men også utfordringer. Dette er en meget komplisert og krevende intern prosess.

Det er derfor helt avgjørende å skape en arena for diskusjon med friksjon og dynamikk i forbindelse med utforming av anskaffelsesstrategi. De avklaringer som ikke er foretatt på generelt grunnlag og regulert i styringssystemet, må innarbeides spesifikt i anskaffelsesstrategi for å sikre nødvendige avklaringer og felles forståelse. Budsjettansvarlig er ansvarlig for å invitere berørte ledere og berørte fagdisipliner til diskusjon om hva som er best for virksomheten. I beslutningsfasen foregår den samme diskusjonen, men da er deltakerne fagspesialister og skal arbeide innenfor de rammer leder har godkjent i anskaffelsesstrategien.

Det er uforsvarlig av linjeledere (prosjektleder) å underslå mangel på omforent forståelse. Problemstillingen vil da skyves lenger ut i prosessen. Mest sannsynlig vil de dukke opp igjen med økt kompleksitet på et tidspunkt der handlingsrommet er betydelig mindre.

Verdivalg omfatter flere nivåer, fag og funksjoner i organisasjonen:

• overordnede valg av ledelse (policy)

• styringssystem

• ledelsesprosess

• rapportering

• linjeledelsens oppfattelse av policy

• organisasjon/organisering

• organisasjonskultur

• dualisme

• myke normative valg (samfunnsansvar)

• harde faktavalg (produktvalg, tekniske og økonomiske valg)

Kjennetegnene på mange av de viktige verdiavklaringene er at de er tidkrevende, kompliserte, kompetansekrevende og samtidig avgjørende for at virksomheten skal være i stand til å arbeide selvstendig, med de riktige tingene og på riktig måte.

Det er i fravær av styring(-ssystem) at enkeltpersoner over tid kan utøve uakseptabel atferd.

Uønsket atferd kan bare i begrenset grad håndteres normativt på individnivå dersom man har «feil person» i egne rekker.

I de tilfeller innkjøpere framstilles som om de mangler integritet, er dette oftest mer et symptom på svak organisering enn svake enkeltpersoner.

For at ønsket atferd skal være selvdrevet og selvforsterkende, må deltakerne oppfatte dette som verdiskapende aktiviteter. Brukerne må oppleve at arbeidsverktøyet er arbeidsbesparende, tidsbesparende, forenklende, gir oversikt og øker kvalitet på prosess og resultat. Det er bare i avgrensende perioder som ved implementering og i overgangsperioder medarbeider har utholdenhet til å gjøre det som ikke oppfattes som «smart».

Uten denne legitimiteten vil deltakerne i beste fall melde seg ut av prosessen.

Verdivalg må oppleves som verdiøkende for brukerne for at det skal bli etterlevd.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS