Magma topp logo Til forsiden Econa

Solveig Haavik er frilansjournalist. Hun har mange års erfaring fra Økonomisk Rapport og flere aviser, bl.a. i A-pressen.

Vil demokratisere mannsveldet

- Debatten om kvotering av dyktige kvinner til de store selskapene har vært veldig sunn.

Grete Faremo

- Jeg har fått en del kritikk for at jeg er for kjønnskvotering i styresammenheng. Men jeg ser dette ut fra et rent demokratisk perspektiv. Det er en helt naturlig utvikling av demokratiet at kvinner også tar større del av denne viktige samfunnsoppgaven.

Det sier tidligere Ap-statsråd og nylig avgått konserndirektør i Storebrand, Grete Faremo, med et smil. Hun valgte å forlate Storebrand-konsernet til fordel for en ny, internasjonal karriere i verdens største multinasjonale dataselskap, Microsoft. Men hun har fortsatt friske ord med i laget om norske styrer og stell. Hun vil ha flere kvinner, større mangfold og mer teamånd inn i norske styrer, og hun syns at enkelte styregjengangere opplagt er modne for utskiftning.

For få år siden ble Grete Faremo kåret til Norges mektigste forretningskvinne. Da hadde hun utfordret gubbeveldet i Storebrand og tiltrådte som selskapets første kvinnelige konserndirektør.

Hun er 48 år, er utdannet jurist og har et formidabelt nettverk nasjonalt og internasjonalt både innenfor politikk og næringsliv. I tillegg har hun har vært statsråd i tre departementer og har god innsikt i forvaltningen. Hun har også hatt, og har fortsatt, styreverv i en rekke nasjonale og internasjonale styrer. For tiden er hun styreleder i Statnett og Norsk Folkehjelp, hun er styremedlem i Elkem ASA og Norfund, og hun sitter i styret for IDLO - International Development Law Organisation - en internasjonal organisasjon som gir etterutdannelse til jurister i den tredje verden. IDLO jobber i flere postkonfliktområder med gjenoppbygging av rettsvesenet og har hovedsete i Roma.

Og nå har altså datagiganten Microsoft opprettet en helt ny stilling for henne. Hun blir dataselskapets nye superlobbyist i Nord-Europa. Hun får ansvaret for den juridiske delen og skal ta seg av all samfunnskontakt med myndigheter i Nord-Europa.

- Jeg har jobbet seks år i Storebrand. Til tider har det vært høye bølger, og det har vært noen veldig krevende perioder. Men det har også vært veldig spennende, og nå var vi kommet inn i en positiv utvikling. Så da dette tilbudet fra Microsoft dukket opp, klarte jeg ikke å si nei.

MULTINASJONALE MICROSOFT

- Nå satser du på en internasjonal karriere?

- Det blir iallfall en spennende del av jobben. Oppgavene mine er veldig «fint» beskrevet - jeg er Director of Legal and Corporate Affairs Northern Europe. Det betyr at jeg har fått ansvar for jussen og samfunnskontakten i de nordiske landene pluss Irland. Sammen med min finske kollega har jeg også ansvar for de baltiske landene. Men min finske medarbeider har det daglige ansvaret for Baltikum.

- Du blir fremstilt som superlobbyist?

- Ja, det er vel fordi samfunnskontakt er del av tittelen. Rammevilkårene som næringslivet må jobbe innenfor i disse landene, gjelder jo også Microsoft. Og teknologi byr på en rekke utfordringer, både fordi det tekniske er en del av verdiskapningen i seg selv, og fordi det har betydning for den øvrige virksomheten også i andre sektorer. IT er jo blitt en viktig forutsetning for å kunne skape verdier i nesten hvilken som helst bransje i dag. Og samfunnskontaktjobben består i å være trygg på at vi forstår utfordringene enten vi er ansatt i Microsoft, er beslutningstakere eller er del av forvaltningen.

Når Microsoft velger å satse så mye sterkere både på det juridiske og på samfunnskontaktfunksjonen enn før, er nok det på grunn av tidligere vansker og en dyp erkjennelse av at det forplikter å være stor. En god dialog med myndighetene er helt nødvendig for å avklare tydeligere hvilke ambisjoner og forventninger man har til hverandre. Med et overordnet ansvar for denne funksjonen i de ulike land blir jo den praktiske utøvelsen av samfunnskontakten gjerne kalt for lobbying.

- Har Microsoft nasjonale styrer i hvert land eller et sentralt styre som overvåker alt fra USA?

- Microsoft har datterselskaper i hvert av landene de har virksomheter i, men min funksjon er underlagt en nettverksbasert organisasjon. Min sjef sitter i Paris og har regionalt ansvar for Nord-Europa, Midt-Østen og Afrika. Hans kollega har ansvar for det øvrige Europa, og jeg har kolleger som enten har ansvar for ett stort land eller regioner, slik som Norden og Irland-regionen min. Mitt nettverk består av medarbeidere i Sverige, Finland, Danmark og Irland, og så er jeg selv stasjonert i Norge. Men selv om jeg er samlokalisert med den øvrige norske organisasjonen, så har jeg rapporteringslinje til Paris.

TRISTE TALL

- Men hvis vi ser på styretilstanden i norsk næringsliv, så er det et faktum at kun tre av 180 selskaper på Oslo Børs har kvinnelig toppsjef, og tallet er halvert fra mars i fjor. Hva synes du om det og at bare 10 prosent av styremedlemmene i børsnoterte selskaper er kvinner?

- Jeg syns jo at dette er veldig triste tall. Når det gjelder lederstillinger, så syns jeg det er vanskelig å si at et selskap skal ta statistisk ansvar når de ansetter toppleder. For da velger de en person, og vedkommende skal selvsagt være den best kvalifiserte uansett kjønn. Det sørgelige er jo bare at tilfanget av aktuelle kvinnelige kandidater tydelig vurderes å være så lite at valget vanligvis faller på en mann.

Jeg tror det er mye uutnyttet kvinnelig kompetanse. Og spesielt når det gjelder styrene, er det all grunn til å være misfornøyd. For når man setter sammen en gruppe mennesker, er forpliktelsen til å tenke mangfold, uavhengighet og spredning i kompetanse mye større. Når vi ser at disse valgene stort sett har vært preget av mer uniformering, da syns jeg det er god grunn til å regulere dette ved å innføre en lovbestemmelse om kvotering i styrene. Både for å utfordre valgkomiteer og eierne i store selskaper til å tenke nytt på dette området og til beste for bedriften. Men også med sikte på å bruke den tilgjengelige kompetanse som faktisk finnes.

Jeg syns jo det har vært morsomt å høre på debatten om krav til kompetanse ved valg av styremedlemmer, for dette kravet ble først satt frem da jentene begynte å kreve plass i styrene. Å tro at menn per definisjon er kompetente, bare på grunn av sitt kjønn, er jo fantastisk. Og hvis så ikke er tilfellet, har iallfall kvinnedebatten ført noe godt med seg. Nå kreves det kompetanse for å sitte i et styre, det holder ikke bare med nettverk og det å være mann.

LOVER PÅVIRKER HOLDNINGER

- Så jeg tror at debatten om kvotering av dyktige kvinner til de store selskapene har vært veldig sunn på mange måter, fortsetter Grete Faremo.

- Og når jeg tror det er riktig å lovregulere kvotering uansett, så skyldes det at jeg - dessverre - ennå er pessimistisk til om vi vil nå det målet regjeringen har satt med 40 prosent kvinner innen 2005. Jeg tror også at lovregler over lengre tid påvirker holdninger. Jeg tror det blir en langt større selvfølge å tenke mangfold og best mulig kompetanse om man har denne lovregelen.

Dette sier jeg med bakgrunn i regelen i aksjeloven om ansatterepresentanter i styrene, som kom i begynnelsen av 70-årene. Eierne var veldig negative til dette også på forhånd. Snakker du med de samme personene nå, 30 år etterpå, er de meget positive. De peker stadig på hvilken vitamininnsprøytning de ansatte har vært i styrene. Jeg tror litt av den samme erfaringen vil gjøre seg gjeldende om vi innfører kjønnskvotering til styrene.

- Du har rett. De fleste skryter av sine ansatte i styrene. Langt flere bedriftsledere er negative til å ha politikere i styret enn til at ansatte skal være representert.

- Ja, og det er forståelig. Jeg syns det er noe helt annen å velge politiske representanter til styrene, for da inviterer du inn personer med politikk som hovedfokus. Som styremedlem skal du hele tiden ha bedriftens beste for øye, mens en politiker er valgt inn på et program og skal ha et helhetlig samfunnsperspektiv. Ofte vil dette falle sammen. Men noen ganger vil det sette personer i en umulig skvis, for det vil også være mistro i miljøene rundt om at man har hatt skjulte motiver. Så det er en helt annen skål. Og har man områder hvor man velger politiske representanter, så skal det iallfall være under veldig klare premisser om at det er det man ønsker.

HVA ER GOD KOMPETANSE?

- Men når du snakker om kompetanse og mangfold - hvilke typer kompetanse bør da en god styreleder eller styremedlem ha?

- Jeg tror iallfall det er viktig at man har bred nok kompetanse i et styre. Og når jeg sier at jeg tror det er viktig at et styre har en økonomisk kompetanse, for så vidt også industriell kompetanse knyttet til den sektoren bedriften er i, så mener jeg ikke at det må sitte fem økonomer eller fem som har jobbet i bedriften eller i tilsvarende selskaper, i styret. Jeg tror det er viktig å tenke komplementær kompetanse. Noen har kanskje erfaring fra salg og markedsføring, andre har kanskje erfaring i å forholde seg til offentlige myndigheter - det er jo veldig få bedrifter som har et forhold til myndighetene - og det er ganske mange bedrifter som har behov for innovasjon. Det å komme fra en helt annen sektor kan kanskje også gi en nødvendig utfordring til etablerte sannheter.

I tillegg tror jeg det er svært vanskelig å gi absolutte svar på hva som er styrets «riktige» kompetanse. Men jeg tror det er viktig at valgkomiteen og eierne i bedriften tenker nøye gjennom hvilken fase bedriften er i, og hva slags strategi for fremtiden som er lagt. Dersom man sitter i et selskap man er helt sikker på er inne i en strukturtilpasning, eller selv ønsker å bli en del av en slik tilpasning, er det viktig å tenke på hvilken kompetanse bedriften trenger i en slik fase. Og tilsvarende i andre situasjoner.

STYREGJENGANGERNE

- Jeg tror for øvrig også at det fortsatt finnes holdninger til styrearbeid her i landet som gjør det litt for vanskelig å bytte ut styremedlemmer som har sittet lenge i styret. Det er også en viktig diskusjon å ta opp. Det som er riktig styrekompetanse i bedriftens oppbyggingsfase, kan være noe annet senere.

- Bør det være begrensninger på hvor mange styreverv et medlem kan ha?

- Jeg tror reglene om habilitet er veldig viktige, men jeg vet ikke om dette bør reguleres av en offentlig grense. Et profesjonelt styremedlem kan kanskje påta seg flere verv. Men kravet til habilitet er like stort. Og det fins nok en del personer her i landet som har styreverv for flere enn årets 365 dager. Det er ikke heldig.

- Hvor stort skal et styre være?

- Jeg har sittet i styrer med svært ulik størrelse. Og det skjer jo noe med grupper som blir større enn ti personer. Det vanligste er fem, kanskje seks, aksjonærvalgte medlemmer pluss de ansattes representanter.

- Arne Selvik i Administrativt Forskningsfond ved NHH mener fem eller sju er det ideelle tallet. Enig i det?

- Min erfaring blir som sagt at et styre på over sju til ti medlemmer iallfall stiller mye større krav til lederen om å gjøre møtene effektive. Så kan det jo likevel fra tid til annen være forutsetninger i bedriften som gjør at man har valgt å ha et større styre - for å unngå å ha bedriftsforsamling i tillegg for eksempel. Det kan være ulike grunner til at styret i noen tilfeller er større ut fra en totalløsning om hva som er best for bedriften.

- Så du vil helst være fleksibel på dette punktet?

- Ja.

- Jeg får alltid assosiasjoner til Storebrand på slutten av 80-tallet, før Jan Erik Langangen måtte forlate sin stilling som konsernsjef, når det blir snakk om styrer og styrearbeid. Debatten om bedriftsledernes hang til å omgi seg med kloninger både i ledelsen og styret gikk ganske høylydt da. Det gikk også rykter om at bare de to eneste kvinnene i styret stemte imot daværende gigantomani. Er det riktig?

- Det kan jeg ikke uttale meg om. Det var før min tid. Men jeg tror ikke at dette går på kjønn. Snarere på større eller mindre evner og muligheter til å se på sakene fra andre vinkler. For det er klart - går du dag ut og dag inn i de samme sirklene med de samme problemstillingene, da vil nok «guarden» for hva som er mulig og akseptabelt, falle. Hvis man kommer inn med en annen erfaringsbakgrunn og er uten en altfor lang sosialiseringsperiode, så tror jeg man ser med friskere øyne og har en større og mer uavhengig evne til å si fra.

- Men også i Statoil-styret nå nylig var det kvinnene som tok affære. Også med det resultat at konsernsjefen måtte gå ...

- Ja, men jeg tror fortsatt ikke at dette handler om kjønn, mer om kompetanse og bevissthet. Jeg syns nok også at det har skjedd en bevisstgjøring av norske styrer de siste årene. Jeg sitter for eksempel i valgkomiteen til Schibsteds styre. Der bruker vi mye tid og krefter på å sikre mangfoldet og er svært bevisste på våre forpliktelser til å finne riktige kandidater i forhold til konsernets utfordringer.

Det er viktig å ta seg tid i utvelgelsesprosessen slik at vi ikke faller for de enkleste løsningene, at en eller annen bekjent man tilfeldigvis har for hånden, blir foreslått og valgt på grunn av tidsnød.

Jeg sitter forresten også i det statlige eierskapsutvalget som er oppnevnt av regjeringen. Styrer og styresammensetning til statlige selskaper gjennomgår også her en langt mer seriøs og grundig saksbehandling enn for få år siden.

BEDRE TEAMÅND

- Jeg tror på større fokus på styret som team og på styreleders spesielle ansvar for å engasjere hele teamet. Igjen skjer det mye bra. Den tiden er iallfall forbi at styremedlemmer går rundt og føler at deres rolle er å sitte stille og være tause ja-mennesker på møtene, sier Faremo.

- Administrerende direktør Elisabeth Grieg i Grieg-gruppen sa i et intervju om styrer og mangfold at hun kunne tenke seg en filosof i sitt styre for å sikre nye tanker og innfallsvinkler. Hun sa også at hun tror på større åpenhet om holdninger - i den forstand at hun før hun går inn i et forretningsmessig samarbeid med noen, først vil sørge for å bli kjent med personen og vite hvilke holdninger vedkommende står for. Tror du det er viktig å kjenne folk bedre, fremfor å plukke en eller annen toppleder til styret eller bruke profesjonelle styremedlemmer?

- Jeg tror som sagt at styret som team bør ha større fokus. Det har i altfor mange tilfeller vært profilerte enkeltpersoner som har kommet sammen og definert - bevisst eller ubevisst - sin rolle, mens teamet som sådan sjelden har hatt tid til å lære hverandre å kjenne. Ikke minst er det viktig å kjenne hverandres sterke og svake sider, slik at man kan utnytte hverandres kompetanse best mulig i styret.

- Men fortsatt er altså økonomer, jurister og Gutteklubben Grei i stort flertall i norske styrer og utvalg.

- Tradisjonelt har det nok vært slik at enkelte utdanningsløp har lagt opp til større bevissthet inn mot styreverv. Men også dette er i sterk endring.

- Apropos profesjonelle styremedlemmer, det jo også vært en del fokus på advokaters litt for mange hatter?

- Ja, men også her er det noe sunt på gang. Det er ikke lenger en selvfølge at enkelte yrker nærmest automatisk gir tilgang på styreverv, og advokatene selv er begynt å ta sine roller opp til debatt. Det er bra. For det har opplagt vært en del sammenblanding av roller som ikke burde ha funnet sted.

Mye er i ferd med å forandre seg, på godt og vondt. Norge har vært et privilegert samfunn. Nå er konkurransesituasjonen en helt annen. Vi kan ikke lenger regulere oss bort fra vanskelighetene. Vi må prøve å fange opp internasjonale utviklingstrekk, ikke isolere oss fra resten av verden, men forsøke å trekke til oss utenlandske investorer hvis vi skal kunne utvikle gamle og nye virksomheter og unngå å bli et filialland. Da er det viktig å beholde innovasjonskraften og utnytte alt vi har av god norsk kompetanse.

- Hva er da god norsk styrekvalitet?

- Vår demokratiske styreform. Vår gjensidige respekt for hverandre - der alle fra topp til bunn regnes for å være viktige i en organisasjon. Bevisstheten om behovet for å gi omverdenen skikkelig innsyn og kontroll. Og aksept for at det stilles etiske krav og krav til samfunnsansvar også i næringslivet.

Det er kvaliteter vi har all grunn til å være stolte av, sier Grete Faremo.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS