Magma topp logo Til forsiden Econa

Vidar Schei er dr.oecon. og førsteamanuensis ved institutt for strategi og ledelse ved NHH. Han mottok nylig prisen for beste doktorgrad fra International Association for Conflict Management. Hans faglige interesser inkluderer forhandlinger, konfliktledelse og team.

Vinn-vinn-forhandlinger

Forhandlinger er en hyppig og kritisk aktivitet i moderne organisasjoner. Mange forhandlinger ender imidlertid opp med avtaler som ikke realiserer potensielle gevinster. Formålet med denne artikkelen er å gi en forståelse for hvordan gevinster kan identifiseres og realiseres gjennom det som populært kalles vinn--vinn-forhandlinger.

Forhandlinger er en viktig aktivitet på mange arenaer. Aktører innenfor samme organisasjon må ofte forhandle om allokering av ressurser, mens aktører fra ulike organisasjoner stadig må forhandle om utveksling av varer og tjenester. Det er både bedrifts- og samfunnsøkonomisk ønskelig at partene i slike forhandlinger realiserer potensielle gevinster. Dessverre ender mange forhandlinger med at det ligger fortjeneste igjen ved forhandlingsbordet (Lewicki, Saunders og Minton 2001).

Formålet med denne artikkelen er å vise hvordan potensielle gevinster kan utvikles og realiseres gjennom integrative forhandlinger, eller det som populært kalles vinn--vinn-forhandlinger. For å kunne utvikle og virkeliggjøre potensielle gevinster må vi vite noe om (1)kildene til slike gevinster, (2) om hvordan vi kan gå frem for åidentifisere disse, og (3) om hvordan vi kanrealisere gevinstene i samspillet med andre parter. Jeg vil derfor i det følgende se på vinn--vinn-forhandlinger og kilder til dette, hvordan en kan analysere og forberede seg til slike forhandlinger ved hjelp av en interesseanalyse, og hvordan partene kan realisere gevinstene gjennom informasjonsutveksling i forhandlingsprosessen.

KILDER TIL VINN--VINN-LØSNINGER

Forhandlinger foregår når to (eller flere) parter med delvis motstridende interesser forsøker å komme frem til en felles beslutning (Rognes 2001). Med andre ord er forhandlinger en prosess hvor parter med litt ulike interesser kommuniserer og utveksler informasjon for å prøve å finne en beslutning som er bedre enn deres alternativer.

I forhandlingslitteraturen skiller vi primært mellom to typer forhandlingssituasjoner: (1) distributive («vinn--tap») forhandlinger og (2) integrative («vinn--vinn») forhandlinger.Distributive forhandlingssituasjoner er forhandlinger som bare omhandler én dimensjon, for eksempel pris. I slike situasjoner er det ikke mulig å skape felles gevinster, for den ene partens gevinst tilsvarer den andre partens tap (vinn--tap). For eksempel vil én krone høyere pris gi én krone ekstra til selger og én krone mindre til kjøper. De aller fleste forhandlingssituasjoner inneholder imidlertid flere dimensjoner (Thompson 1998). Dette er normaltintegrative forhandlingssituasjoner hvor den ene partens gevinst ikke nødvendigvis hindrer den andre partens gevinst. Det er med andre ord vinn--vinn-situasjoner hvor partene kan utnytte muligheten for å skape felles fortjeneste. I prinsippet er det tre hovedkilder til vinn--vinn-situasjoner (se figur 1): (1) tilføre ressurser, (2) bytte saker og (3) løse underliggende interesser (Pruitt og Carnevale 1993).

figur

Figur 1: Kilder til vinn--vinn-løsninger

Tilføre ressurser

Tilførsel av ressurser er ofte den enkleste måten å skape vinn--vinn-løsninger på, for mange forhandlinger springer ut av knapphet på ressurser. Å tilføre flere ressurser til forhandlingene innebærer at midler fra en ekstern kilde øker størrelsen på kaken som partene forhandler om. Internt i en organisasjon kan for eksempel to avdelingsledere som forhandler om fordeling av budsjettmidler, gå sammen og forsøke å få tilført flere ressurser fra høyere ledelse. Dermed vil kaken de forhandler om, kunne økes til beste for begge parter. Et annet eksempel kan være to selskaper som forhandler om betingelsene i et felles utviklingsprosjekt, og som sammen forsøker å utvide potten ved å søke støtte fra offentlige myndigheter.

Selv om tilførsel av flere ressurser kan være en nyttig måte å søke vinn--vinn-løsninger på, bør en være oppmerksom på at slike løsninger kan ha negative konsekvenser på et høyere nivå. For eksempel kan de to avdelingslederne i eksempelet ovenfor motta ressurser som kan nyttes bedre andre steder i organisasjonen. Det som fremstår som en vinn--vinn-løsning for de to avdelingslederne, kan dermed være en dårlig løsning for organisasjonen som helhet fordi gevinstene skapes gjennom en form for parasittaktig integrativitet (Gillespie og Bazerman 1997).

Bytte saker

En annen kilde til integrativitet er bytting av saker. Selv om partene har motstridende interesser i hver enkelt sak det forhandles om, kan de skape felles gevinster dersom de prioriterer sakene ulikt. Ved å gi innrømmelser i saker av mindre viktighet mot å få gjennomslag i saker av større viktighet kan partene skape felles gevinster som ikke oppnås ved å inngå kompromiss i hver enkelt sak. Dersom partene møtes i gjentatte forhandlinger, vil de også kunne bytte saker over tid (kompensasjon). Den parten som forhandlingen betyr relativt minst for, gir innrømmelser mot løfter om å få innrømmelser ved et senere møte. Endelig vil partene kunne trekke inn nye saker som ikke er inkludert i forhandlingene, men som kan tjene som bytteobjekter (ikke-spesifikk kompensasjon).

Et talleksempel kan illustrere hvordan bytting av saker kan være en kilde til vinn--vinn-løsninger. Anta en forhandling hvor kjøper ønsker hurtig levering og lang garantitid, mens selger ønsker det motsatte. For kjøper er hurtig levering viktigere enn lang garanti, slik at gevinsten for én, to eller tre måneders leveringstid er henholdsvis 100, 50 og 0, og gevinsten for 1, 2 eller 3 års garanti henholdsvis 0, 25 og 50. Selger prioriterer kort garantitid foran sen levering og tjener ved ett, to eller tre års garanti henholdsvis 100, 50 og 0, og ved én, to eller tre måneders levering henholdsvis 0, 25 og 50. Et typisk resultat i en slik forhandling er at partene gir og tar litt i hver sak og inngår et kompromiss med to måneders leveringstid og to års garanti. Dette gir hver av partene en gevinst på 75. Hvis partene derimot klarer å få frem at de prioriterer sakene ulikt, kan de bytte saker og bli enige om én måneds leveringstid (kjøpers prioritet) og ett års garantitid (selgers prioritet). Dette gir hver av partene en fortjeneste på 100. Partene har dermed skapt en vinn--vinn-situasjon hvor begge har økt sin fortjeneste med 25 utover det et enkelt kompromiss i hver sak ville gitt.

Underliggende interesser

Den tredje kilden til vinn--vinn-løsninger er basert på partenes underliggende interesser. Dette innebærer at partene går bak sine forhandlingsposisjoner og skaper kreative løsninger som ivaretar bakenforliggende ønsker og felles interesser. Å løse underliggende interesser er den mest utfordrende og kraftfulle måten å skape vinn--vinn-løsninger på. Et kjent eksempel er de to søstrene som kranglet om en appelsin. Resultatet ble nærliggende nok at de delte appelsinen og fikk en halvpart hver. Den ene søsteren brukte sin halvdel til å presse juice og kastet resten, mens den andre søsteren brukte appelsinskallet i en kake og kastet resten. Hadde søstrene klart å fokusere på underliggende interesser, ville de begge enkelt kunne fått tilfredsstilt sine ønsker fullt ut. Eksempelet er enkelt, men kan lett overføres til mer komplekse situasjoner.

Et mer substansielt eksempel på utvikling av løsninger basert på underliggende interesser finner vi i konflikten om Sinaihalvøya mellom Israel og Egypt. Etter Israels okkupasjon i 1967 forsøkte man lenge å finne en måte å løse konflikten på. Begge gjorde krav på området, og man kom derfor ikke til noen måte å dele dette på. USAs daværende president Jimmy Carter klarte derimot gjennom megling å få frem partenes underliggende interesser. Egypts interesse var å få bosettingen i et område som historisk tilhørte dem, mens Israels interesse var å få militær kontroll i et område som de oppfattet som en farlig innfallsport for angrep. Løsningen ble derfor at Egypt fikk kontroll over bosettingen, mens Israel fikk kontroll over militær aktivitet. Dermed fikk partene ivaretatt sine interesser på en bedre måte en hva et kompromiss med hensyn til deling av landområdet kunne gitt.

Forhandlere kan søke gevinster fra alle de tre kildene til vinn--vinn-løsninger. Et eksempel er avtalen som ble inngått i forbindelse med håndballspilleren Cecilie Legangers overgang fra Bækkelaget (BSK) til Tertnes. Partene ble her enige om en avtale (Nettavisen 2001) like før saken ble prøvd i retten. Hovedelementene i avtalen var at Leganger fikk spille for Tertnes, men BSK fikk muligheten til å ha sine sponsorer på hennes keeperdrakt. Videre ble det arrangert en turnering med Tertnes, BSK og kvinnelandslaget, hvor inntektene fra arrangementet tilfalt BSK. Endelig fikk sponsorer for BSK disponere fribilletter til Tertnes sine kamper. Gjennom denne avtalen klarte partene å fokusere på felles interesser (for eksempel unngå rettssaker), de fikk tilført ressurser fra Håndballforbundet gjennom kvinnelandslagets deltakelse, de byttet sportslige interesser (Tertnes/Leganger) mot økonomiske interesser (BSK), og de forsøkte på en kreativ måte å ivareta alle partenes underliggende interesser.

IDENTIFISERING AV VINN--VINN-LØSNINGER

Det neste spørsmålet blir nå hvordan vi kan gå frem for å identifisere et vinn--vinn-potensial i forhandlinger. Med andre ord er spørsmålet hvordan vi kan identifisere ressurser som kan tilføres, saker som kan byttes, og kreative måter å ivareta underliggende interesser på. En måte å forberede seg til forhandlinger på er å gjennomføre en systematisk interesseanalyse (se figur 2). En interesseanalyse består her av å (1) klargjøre egne interesser og motpartens antatte interesser, (2) analysere løsningsmuligheter ved å gruppere og rangere interessene og (3) utvikle potensielle skisser/pakker som kan ivareta partenes interesser (Rognes 2001).

figur

Figur 2: Identifisering av vinn--vinn-løsninger

Klargjøre interesser

En bør starte med å klargjøre egne og motpartens interesser. Det er viktig å avklare egne interesser for å vite hva man ønsker i forhandlingene, og det er viktig å avklare motpartens interesser for å vite hvordan man kan oppnå det man ønsker. Det kan naturligvis være vanskelig å få oversikt over motpartens interesser, men like fullt bør en bruke tid på å anslå disse fordi nøkkelen til vinn--vinn-løsninger ligger i interessekonfigurasjonen mellom partene. Interesser kan være kvantitative (for eksempel fortjeneste), kvalitative (for eksempel service) eller mer eksterne (for eksempel ønske om å bevare et godt rykte). Det er viktig at en ikke blir for snever når en klargjør egne og motpartens interesser.

Interesser er forskjellig fra posisjoner (Fisher, Ury og Patton 1991). Posisjoner er partenes krav, mens interesser er årsaker til at kravene fremsettes. I eksempelet med Egypt og Israel gjorde begge landene krav på landområdet (posisjoner), mens årsakene til kravene (interessene) var bosetting for Egypt og militær kontroll for Israel. Den enkleste måten å skille interesser fra posisjoner på er å spørrehvorfor noe ønskes (underliggende interesser), fremforhva som ønskes (posisjoner).

Ta for eksempel en arbeidsgiver som skal skaffe bolig til en nyansatt. Den nyansatte kan kreve at boligen skal ligge nært firmaets lokaler i sentrum. Den underliggende interessen kan imidlertid være at den ansatte ønsker minst mulig reisetid. Dette kan for eksempel tilfredsstilles ved en bolig som ligger mindre sentralt, men nært gode kommunikasjonsmidler, ved at selskapet ordner effektiv transport, og/eller ved at selskapet tilbyr hjemmekontor. Det er altså interessene en skal søke å ivareta, og disse kan ofte tilfredsstilles på ulike måter. En bør derfor holde fast på interesser, men være fleksibel på hvordan disse ivaretas. Fokus på interesser gir fleksibilitet, mens fokus på posisjoner gir rigiditet og hemmer identifisering av vinn--vinn-løsninger.

Analysere løsningsmuligheter

Etter å ha klargjort interesser er det andre punktet å analysere løsningsmuligheter ved å gruppere og rangere interesser (Rognes 2001). Basert på egne interesser og motpartens antatte interesser kan interessene grupperes i tre kategorier: interesser som er felles for partene, interesser som er separate for en av partene, og interesser hvor partene er i konflikt. Det er viktig å identifisere felles interesser, for de binder partene sammen. Begge parter kan for eksempel ha interesse av at det blir en avtale mellom partene, at de får til en felles teknologiutvikling, og at de beholder en god relasjon. Separate interesser er de interessene en av partene har som ikke betyr noe for den andre parten. Den ene parten kan for eksempel ønske å holde avtalen hemmelig eller ønske å bruke den andre parten som referanse. Konfliktinteresser er interesser hvor partene har ønsker som er i direkte motsetning med hverandre. Dette kan være dimensjoner som pris, leveringsbetingelser og garantier.

Når interessene er kategorisert, bør konfliktinteressene prioriteres. Det vil si at en vurderer hvilke av forhandlingsdimensjonene som er relativt viktigst å få gjennomslag for. Tilsvarende rangering forsøker en å gjøre for motparten. Grunnen til å rangere konfliktinteressene er at det vil gjøre det lettere å se hvilke saker som kan byttes mot hverandre (jf. talleksempelet under kilder til vinn--vinn-løsninger). Hvis garantitid er relativt sett viktigst for meg, mens leveringsbetingelser er relativt sett viktigst for motparten, kan vi bytte disse sakene. Innrømmelser på konfliktinteresser kan også byttes mot innrømmelser på separate interesser.

Utvikle skisser

Oversikt over interesser og prioriteringer danner et godt utgangspunkt for å identifisere hvordan vi kan tilføre ressurser, bytte saker og ivareta underliggende interesser. Det tredje punktet i analysen er nå å utvikle potensielle skisser/pakker. Skisser eller pakker er en generell oversikt over hvordan den totale avtalen kan se ut. En bør normalt utvikle skisser som kopler interessene på noe ulike måter. I forhandlinger om lønn kan en for eksempel ha én skisse som tar utgangspunkt i fast lønn, og en alternativ skisse som tar utgangspunkt i lavere fast lønn kombinert med en variabel del. I et prosjektsamarbeid kan én skisse basere seg på en relativt kortsiktig avtale, mens en annen skisse kan basere seg på mer langsiktig utvikling av samarbeidet.

Utviklingen av pakker vil basere seg på analysene ovenfor, og en kan gjerne benytte tradisjonelle teknikker som idémyldring (brainstorming) for å utvikle kreative skisser. Det er viktig at skissene identifiserer felles interesser og tar hensyn til motpartens interesser, ettersom lite attraktive skisser neppe vil bli akseptert av motparten som et utgangspunkt for videre forhandlinger. Dyktige forhandlere utvikler vanligvis flere skisser og vektlegger felles interesser sterkere enn ordinære forhandlere (Rackham 1993).

Formålet med å utvikle skisser/pakker er primært å gi oversikt, fleksibilitet og trygghet. Pakkene gir oversikt fordi de tvinger forhandleren til å se saker i sammenheng og kople interesser på ulike måter. Dermed forhindres en detaljorientering som lett gjør forhandlingene konfliktorienterte. Videre vil utarbeidelsen av alternative skisser gi fleksibilitet fordi en ikke låser seg i en bestemt måte å ivareta interessene på (jf. posisjoner). Flere pakker gjør det også lettere å komme videre i forhandlinger hvor partene har kjørt seg fast, siden en kan forsøke å bygge avtalen ut fra en ny pakke. Endelig vil skisser gi trygghet fordi det blir lettere å sammenligne potensielle avtaler med de alternativene en har. Det kan derfor være hensiktsmessig å utarbeide en minimumspakke som kan tjene som et utkast på hva vi minst må oppnå for å inngå en avtale med motparten.

Det er viktig å være bevisst at vi ikke forhandler for å oppnå en avtale, men for å teste om vi gjennom forhandlingene kan oppnå et resultat som er bedre enn våre alternativer (som kan være avtale med en annen part eller ingen avtale i det hele tatt). Derfor må vi vurdere våre alternativer mot de aktuelle pakkene og bare akseptere skisser som er bedre enn det beste alternativet til en forhandlet løsning (BATNA: «Best Alternative To a Negotiated Agreement», Fisher m.fl. 1991). Desto bedre alternativer en har, desto mer makt har en i forhandlingene fordi en ikke vil godta en avtale som er dårligere enn det beste alternativet. I vurderingen av alternativer er det imidlertid viktig å være edruelig, for enkelte forhandlere synes å ha en urealistisk tro på alternativene sine. Samtidig er det viktig å jobbe med å utvikle alternativene sine, gjerne parallelt med forhandlingene en holder på med.

REALISERING AV VINN--VINN-LØSNINGER

Analysene ovenfor vil være til hjelp for å identifisere potensielle vinn--vinn-løsninger. Den neste utfordringen blir å realisere disse gevinstene i forhandlingsprosessen med motparten(e). Realisering av vinn-- vinn-løsninger er kritisk avhengig av informasjonsutveksling, og her skal vi se på tre måter å utveksle informasjon på (se figur 3): (1) eksplisitt utveksling av interesser og prioriteringer, (2) implisitt utveksling av informasjon gjennom pakker og (3) indirekte kommunikasjon gjennom bruk av megler.

figur

Figur 3: Realisering av vinn--vinn-løsninger

Eksplisitt informasjonsutveksling

Den enkleste måten å utveksle informasjon på er å eksplisitt informere hverandre om sine interesser og prioriteringer. Partene kan stille konkrete spørsmål om hverandres interesser og gjennom aktiv lytting og testing av forståelse utvikle og realisere vinn--vinn-løsninger. Selv om dette er den enkleste og mest direkte måten å realisere felles gevinster på, er forhandlere ofte tilbakeholdne med å gi informasjon direkte. Hovedårsaken til dette er at i forhandlinger har partene insentiver både for å samarbeide og for å konkurrere i en og samme prosess. De må samarbeide for å lage kaken så stor som mulig, samtidig som de må konkurrere om hvordan den skal fordeles. Det bidrar til at partene kan velge å holde igjen informasjon om interesser av frykt for at den skal bli utnyttet. Spesielt vil eksplisitt informasjon om interesser og prioriteringer være vanskelig å få frem når partene har lav tillit til hverandre.

Farene med den eksplisitte informasjonsutvekslingen er først og fremst at motparten kan gi en uriktig fremstilling av hvordan hans interesser står i forhold til dine (O'Connor og Carnevale 1997). Partene kan for eksempel ha felles interesse av en langsiktig kontrakt. Vedkommende som først uttrykker dette ønsket, kan imidlertid bli utnyttet av motparten ved at motparten signaliserer ønske om en kortsiktig kontrakt og bare vil gå med på en langsiktig kontrakt mot innrømmelser på andre dimensjoner (for eksempel pris). Motparten fremstiller altså en felles interesse (eller en separat interesse) som en konfliktinteresse for å oppnå innrømmelser på andre dimensjoner.

En annen mulighet er at motparten gir en feilaktig fremstilling av sine prioriteringer mellom konfliktinteresser. Anta for eksempel at en konfliktinteresse er svært viktig for deg, men av mindre betydning for motparten. Dersom du signaliserer at dette punktet er viktig for deg, kan motparten fremstille dette som viktig for egen del også og tilby at du får gjennomslag på dette punktet mot store innrømmelser andre plasser.

Å forsøke å skjule eller bløffe om sine interesser er imidlertid sjelden smart i lengden. For det første risikerer man at felles interesser ikke blir realisert. Normalt skyldes dette at partene ikke klarer å skape kreative løsninger basert på underliggende interesser fordi interessene ikke gjøres kjent. I mange tilfeller går det så galt at partene velger et annet alternativ enn det begge ønsker i en sak (Thompson og Hrebec 1996). Dette blir med andre ord en tap--tap-situasjon.

For det andre risikerer forhandlere som fremstiller sine interesser feilaktig, at de faktisk får det de ber om, ikke det de ønsker. Anta for eksempel at motparten fremmer et ønske om en kontrakt basert på faste satser, og at dette sammenfaller med dine prioriteringer. For å få innrømmelser på andre dimensjoner hevder du derfor at du ønsker en kontrakt med én fast og én variabel del. Da risikerer du at motparten gir etter for en slik kontrakt (som du egentlig ikke ønsker) og i tillegg krever innrømmelser på andre dimensjoner.

For det tredje kan misfremstilling av interesser bli avslørt. I litt komplekse forhandlinger kan det bli vanskelig å huske hva en har sagt og ment tidligere. Dermed kan en lett få redusert sin troverdighet. Dette vil ofte ha rykteeffekter som går ut over den konkrete forhandlingssituasjonen (Rubin 1989). Det er derfor viktig å velge strategi og atferd som er robust i det lange løp (Schei 2001).

For å redusere noe av faren for å bli utnyttet når en gir eksplisitt informasjon, er det fornuftig å tenke gjennom hvilken informasjon som kan gis, og hvordan dette kan gjøres. Når det gjelderhvilken informasjon vi kan gi, er regelen at man kan informere om sine interesser, men ikke om hvor langt en er villig til å strekke seg på konfliktdimensjoner (reservasjonspunkter). En kan altså fortelle hva en er opptatt av i forhandlingene, og antyde hvordan en prioriterer mellom saker, men en bør unngå å fortelle om grensene for hva som er akseptabelt langs den enkelte dimensjon. Å for eksempel si at en ikke kan betale mer enn X antall kroner, er uheldig hvis det er tilfelle, for da gir en informasjon om sin grense på denne dimensjonen, og uakseptabelt hvis det ikke er tilfelle, for da lyver man.

Når det gjelderhvordan vi kan gi informasjon, er regelen at den bør kommuniseres gradvis. Med andre ord bør vi teste ut motpartens vilje til å gi informasjon ved selv å gi litt informasjon. Hvis motparten gjengjelder denne atferden, vil informasjonsutvekslingen være i gang. Gjensidighetsprinsippet i forhandlinger er normalt sterkt (Brett, Shapiro og Lyttle 1998), og informasjonsutvekslingen kan dermed bli en prosess hvor partene veksler på å presentere sine interesser og prioriteringer.

Implisitt informasjonsutveksling

Interesser og prioriteringer kan også utveksles gjennom mer implisitt kommunikasjon. Denne formen for informasjonsutveksling egner seg godt når partene har moderat tillit til hverandre. Implisitt kommunikasjon kan skje gjennom utveksling av pakker. Partene kan bli kjent med hverandres interesser og prioriteringer gjennom å ta utgangspunkt i pakkeløsninger og forsøke å utvikle disse. Utveksling av pakker er mindre risikofylt enn eksplisitt utveksling fordi informasjonen som utveksles, er mer kompleks og sammensatt og gir partene mindre oversikt over hvordan motparten kan utnyttes. Partene kan gjennom prøving og feiling forsøke å komme frem til løsninger som kan realisere potensielle gevinster.

Et nyttig hjelpemiddel for å utvikle pakker er å benytte hvis-da-spørsmål aktivt. Dette er spørsmål hvor en tester kvaliteten på ulike løsningskombinasjoner: «Hvis vi får X kroner reduksjon i pris, da kan vi levere varene Y uker tidligere.» Ved å bruke hvis-da-formuleringer kan partene forsøke å utvikle avtaler som for eksempel innebærer bytting av saker. Hvis prosessen låser seg, kan partene ta utgangspunkt i en alternativ skisse med en litt annen profil. Hvis en ikke får motparten med på å utvikle pakker, vil et alternativ være å presentere to skisser som er like gode for en selv. Motparten tvinges da til å ta stilling til hvilken skisse han foretrekker. Et annet nyttig hjelpemiddel for å forankre verdier det er konflikt om i pakkeløsningene, er objektive kriterier (Fisher m.fl. 1991). Objektive kriterier er forhold som av begge partene oppfattes som legitime, for eksempel markedspris, offentlig statistikk eller uavhengige eksperter.

For å lette utvekslingen av informasjon er det sentralt å etablere hensiktsmessigeprosedyrer for forhandlingene. Et forhold som reduserer faren ved informasjonsutveksling betraktelig, er en eksplisitt enighet om at avtalen ikke er endelig før alle punkter er behandlet. Ved å inngå tentative avtaler underveis kan partene få fremdrift i forhandlingene, samtidig som de ikke binder seg opp før de ser helheten i avtalen. Avgjørelsene gjøres dermed reversible, og informasjonsutvekslingen blir mindre truende. Det vil for eksempel gjøre det mer attraktivt å leke seg med ulike pakkeløsninger, for hver av partene kan når som helst gå tilbake på midlertidige avtaler som synes urimelige.

Indirekte informasjonsutveksling

Hvis relasjonen mellom partene er svært dårlig og preget av lav tillit, er det vanskelig å få til god kommunikasjon. I slike situasjoner kan det være hensiktsmessig med indirekte kommunikasjon gjennom en tredjeperson (for eksempel en megler). En megler kan i noen tilfeller være formelt utnevnt, men ofte vil meglerrollen utøves mer uformelt (for eksempel av ledere, se Rognes 1997). Oppgaven for en megler vil typisk være å forsøke å bringe forhandlingene over fra vinn--tap-avtaler til vinn-- vinn-avtaler (jf. president Carter i Egypt-- Israel-forhandlingene). En megler kan altså bidra til å realisere potensielle gevinster ved å hjelpe partene til å kommunisere indirekte. Det er imidlertid viktig å huske at megling kan være en kostbar affære, og disse kostnadene må veies mot de potensielle gevinstene meglingen kan realisere.

Meglers oppgave vil være å bli kjent med partenes interesser, for eksempel gjennom separate møter med hver av partene. Gjennom disse møtene vil megleren kunne identifisere potensielle vinn--vinn-løsninger basert på analysene som er beskrevet ovenfor. En teknikk som har vist seg nyttig for å realisere slike løsninger, eren-tekst-prosedyren (Fisher m.fl. 1991). Denne prosedyren innebærer at megleren lager en skisse til løsning basert på partenes interesser. Skissen presenteres for partene, som hver for seg kommer med forslag til endringer. Megleren forsøker så å innarbeide disse endringene i skissen, som presenteres for partene på nytt. Slik fortsetter prosessen. Fordelen med denne teknikken er bl.a. at partenes energi rettes mot skissen heller enn mot konflikten med hverandre.

En-tekst-prosedyren kan også være hensiktsmessig i møter hvor effektiv kommunikasjon er vanskelig. Møtedeltakere kan ofte være uenige om formuleringer eller vedtak. En leder kan for eksempel i etterkant (og/eller i forkant) av møtet utarbeide en skisse til forslag som sendes rundt til deltakerne. Disse kan så hver for seg komme med forslag til endringer, osv. En av fordelene med denne fremgangsmåten er at deltakerne bare vil bruke tid på å foreslå endringer dersom dette er viktig for dem. Dermed unngår en normalt å bruke tid (i møtet eller etterpå) på forhold av marginal betydning.

Oppsummert er informasjonsdilemmaet i forhandlinger at realisering av vinn--vinn-løsninger krever informasjonsutveksling, samtidig som slik utveksling kan sette ivaretakelsen av egne interesser i fare. Dårlige forhandlere har imidlertid en tendens til å overvurdere farene ved å gi informasjon og undervurdere betydningen av å gi informasjon.

KONKLUSJON

Formålet med denne artikkelen var å gi en forståelse for hvordan gevinster kan identifiseres og realiseres gjennom vinn--vinn-forhandlinger. Kildene til slike løsninger er å tilføre ressurser, bytte saker og løse underliggende interesser. Disse kildene kan identifiseres gjennom interesseanalyser hvor en undersøker egne og motpartenes interesser, analyserer løsningsmuligheter og utvikler potensielle skisser. Endelig vil realisering av potensielle vinn--vinn-løsninger måtte skje i samarbeid med motparten. Nøkkelen ligger i utveksling av informasjon, som kan gjøres gjennom eksplisitte utsagn, implisitt gjennom utbygging av pakker, og indirekte ved hjelp av en tredjeperson. Dersom en følger noen enkle regler er det ofte lite å tape og mye å vinne ved å utveksle informasjon. For hvordan kan du forvente å få ivaretatt dine interesser hvis ikke de kommuniseres?

  • Brett, J.M.; D.L. Shapiro og A. Lytle (1998). Breaking the bonds of reciprocity in negotiations.Academy of Management Journal, 41:410--424.
  • Fisher, R.; W. Ury og B. Patton (1991).Getting to Yes. New York: Penguin.
  • Gillespie, J.J. og M.H. Bazerman (1997). Parasitic integration: Win-win agreements containing losers.Negotiation Journal, juli, s. 271--282.
  • Lewicki, R.J.; D.M. Saunders og J.W. Minton (2001).Essentials of negotiation. Singapore: McGraw-Hill.
  • Nettavisen (12. november 2001). Her er Leganger-avtalen.http://www.nettavisen.no/servlets/page?section=5&item=184974
  • O'Connor, K.M. og P.J. Carnevale (1997). A nasty but effective negotiation strategy: Misrepresentation of a common-value issue.Personality and Social Psychology Bulletin, 23:504--515.
  • Pruitt, D.G. og P.J. Carnevale (1993).Negotiation in social conflict. Buckingham: Open University Press.
  • Rackham, N. (1993). The behavior of successful negotiators. I R. Lewicki; J.A. Litterer; D.M. Saunders og J.W. Minton (red.):Negotiation. Homewood, Il: Irwin.
  • Rognes, J.K. (2001).Forhandlinger. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Rognes, J.K. (1997). Lederen som mekler.Lederbulletin (AFF), 1:4--8.
  • Rubin, J. (1989). Some wise and mistaken assumptions about conflict and negotiation,Journal of Social Issues, 45:195--209.
  • Schei, V. (2001). Forhandlinger: Når vinnere blir tapere.Magma. Tidsskrift for økonomi og ledelse, 4(5):76--82.
  • Thompson, L. (1998).The mind and heart of the negotiator. New Jersey: Prentice-Hall.
  • Thompson, L. og D. Hrebec (1996). Lose -- lose agreements in interdependent decision making.Psychological Bulletin, 120:396--409.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS