Banner top Til forsiden Econa

Hilde Hetland er dr.psychol./ph.d. og førsteamanuensis ved Institutt for Samfunnspsykologi, Psykologisk Fakultet, UiB. Hennes forskningsfelt er blant annet ledelse, motivasjon og læring.

Lederen som inspirator og støtte i forhold til våre basale psykologiske behov

figur 

 

 

 

 

 

Sammendrag

Inspirerende, engasjerende og støttende ledelse gir ifølge forskning mange positive utfall. Trivsel, jobbengasjement, kreativitet og konkurransedyktighet er noen av disse. Det man imidlertid vet mindre om, er hvorfor god ledelse virker slik på den enkelte ansatte. En kan stille seg spørsmålet: Hva er det som virker i gode ledelsesprosesser?

Nyere forskning peker på at det faktisk er det mest basalt menneskelige i oss som blir møtt under god ledelse. På det grunnlaget omhandler denne artikkelen forholdet mellom god, støttende og inspirerende ledelse og de tre basale psykologiske behovene for autonomi, kompetanse og tilhørighet. De tre behovene ser ut til å være essensielle for oss mennesker og har vekket økende interesse i nyere ledelsesteori og forskning.

Ledelse og våre basale behov

Ledelse er og blir en nøkkelvariabel i jobbsammenheng. Ledere er ofte i større grad enn de selv aner en inspirasjonskilde eller rollemodell for den enkelte ansatte. Også selve klimaet eller kulturen på arbeidsplassen kan påvirkes positivt av lederens holdninger, mål og visjoner. På grunn av sin posisjon kan en leder ha unike muligheter til å inspirere til endring og faktisk skape bedre resultater enn forventet. Det som sies om gode ledere, er at de ikke bare forklarer at ting må gjøres, men at de og formidler hvorfor. De viser til hensikten med arbeidet den enkelte gjør og skaper, og fremhever mening i det arbeidet som utføres. De beste lederne er gode til å skape et felleskap og vise at sammen er vi ofte sterkere. Om alle fokuserer på konkurranseelementet som lett oppstår i en jobbsituasjon, kan dette skape en kultur der samarbeid blir vanskelig og frykt for å mislykkes blir sentralt hos enkeltindividet. Elementer i arbeidsmiljø som har god ledelse, er derimot å kunne glede seg over at andre lykkes, og se andres suksess som en del av noe felles der også egne mestringsopplevelser inngår.

God ledelse innebærer å skape motivasjon og engasjement. Gode ledere inspirerer og sørger for at ansatte både trives og gjennomfører arbeid på et høyt nivå.

Lederteoriene som nettopp dreier seg om inspirasjon, har fått en sentral rolle i nyere ledelsespsykologi (Hetland 2005). Mange lederteorier innen det konstruktive paradigmet overlapper hverandre, for eksempel teoriene om autentisk ledelse (se Avolio og Gardner 2005), transformasjonsledelse (Bass 1985), tjenende (eng. servant) ledelse (Greenleaf 1977) med flere. Samlet sett innebærer denne typen teorier et fokus på lederstøtte og samtidig et element av det å spille på ansattes indre motivasjon. De dreier seg også om viktigheten av leders tillit og troverdighet. Bass og hans kolleger har som et eksempel utviklet den mest kjente teorien innen dette paradigmet av lederteorier, teorien om transformasjonsledelse (Bass 1985, 1997, 1999). Denne typen ledelse innebærer inspirasjon, omtanke, at lederen er en rollemodell og fokuserer på dialog og kritisk tenkning (Bass og Avolio 2004). Transformasjonsledere kombinerer inspirasjon og det å skape gode relasjoner og samtidig ha svært høye mål å strekke seg mot (Hetland 2008). Transformasjonsledelse har fire sentrale komponenter, ofte kalt de fire I-ene. Disse er idealisert innflytelse (lederen er en inspirerende rollemodell), inspirerende motivasjon (lederen skaper entusiasme og inspirerer mot fremtidsmål), individuell omtanke (lederen ser den enkeltes unike behov og gir omtanke ut fra dette) og intellektuell stimulering (lederen gir rom for diskusjon, spørsmål og læring). Den positive effekten av transformasjonsledelse er funnet på tvers av arbeidsplasser og kulturelle grenser (Den Hartog mfl. 1999). Også i en norsk kontekst viser forskningen at transformasjonsledelse er svært effektivt (Hetland 2005).

Den nyeste konseptualisering av autentisk ledelse har sine klare røtter i positiv psykologi (Luthans og Avolio 2003). Her fremheves at «autentiske ledere er de som er seg bevisst på et dypt nivå hvordan de tenker og handler og oppfattes av andre (…), og de som erkjenner egne og andres verdier / moralske perspektiver, kunnskap og styrker og er bevisst på konteksten de er i (…), er trygge, håpefulle, optimistiske, motstandsdyktige» (Avolio, Luthans og Walumbwa 2004, s. 4, min oversettelse). Prosessen autentisk ledelse skaper, er antatt å gi økt selvbevissthet og positiv selvreguleringsatferd hos de impliserte, både ledere og ansatte. Autentisk ledelse kan også innbefatte for eksempel komponenter av transformasjonsledelse og/eller tjenende ledelse og vice versa.

Tjenende ledelse innebærer på sin side at lederen tjener sine ansatte og setter dem først, ikke seg selv. Denne type ledelse har fokus på de ansattes behov og vekst (Greenleaf 1977).

Positiv selvutvikling er antatt å være en sentral del av både transformasjonsledelse og andre typer konstruktiv ledelse som autentisk ledelse, tjenende ledelse, også videre. Videre er mange av komponentene overlappende i de ulike teoriene, slik som fokuset på verdier og moralske aspekter, at lederen er en positiv rollemodell man identifiserer seg med, og at man får mulighet til å utvikle seg, vokse og endres gjennom slik ledelse (Avolio og Gardner 2005).

Som nevnt er det noen sentrale mekanismer som kan være forklaring på hvorfor gode, inspirerende og autentiske ledere får fornøyde og entusiastiske medarbeidere og gode resultater. En slik mekanisme kan være at ledere av den konstruktive typen er i stand til å sørge for at ansattes basale psykologiske behov blir dekket i en jobbkontekst.

Basale psykologiske behov

Jobben er et sted der enkeltmenneskers behov for å høre til og føle valgfrihet og kompetanse kan trues eller møtes, og mye tyder på at lederes betydning i denne sammenhengen er stor. Dette drøftes også i flere nye norske fagbøker. Fremstillingen her bygger i noen grad på disse (Hetland og Hetland 2009, 2011).

I psykologien kan behov defineres som universale nødvendigheter, som næringsstoffer som er essensielle for optimal menneskelig utvikling og integritet (Ryan, Sheldon, Kasser og Deci 1996). Ifølge denne definisjonen kan noe utgjøre et behov bare ut fra i hvilken grad tilfredsstillelse av dette behovet fremmer psykologisk helse og utvikling, eventuelt om det skader psykologisk helse eller optimal utvikling om behovene ikke blir møtt. I selvbestemmelsesteorien om menneskets basale behov fokuseres det som regel ikke på hvor sterkt et behov er for mennesker, men heller i hvilken grad individet er i stand til å få de sentrale behov dekket i en sosial sammenheng. I selvbestemmelsesteori hevdes det at vi har tre basale psykologiske behov (Ryan, Sheldon, Kasser og Deci 1996). Disse behovene er nettopp behovene for autonomi, kompetanse og tilhørighet. Behovet for autonomi innebærer at folk har et ønske om eller en trang til å være påvirkningsagenter og føle at de har en fri vilje (deCharms 1968). Behovet for kompetanse handler om folks innebygde ønske om å mestre noe og føle at man har mulighet til å påvirke omgivelsene (White 1959). Behovet for tilhørighet betyr at vi har et behov for å samhandle med og være tilknyttet andre mennesker, og å oppleve gode relasjonelle bånd til andre (Baumeister og Leary 1995).

Om de basale behov dekkes, vil det få positive konsekvenser for individet. God helse, engasjement på jobben og økt læring viser i forskning sammenheng med at disse behovene fylles. Det er i empirisk forskning funnet positive sammenhenger mellom at behovene dekkes, og jobbtilfredshet på generell basis (Baard, Deci og Ryan 2004, Ilardi, Leone, Kasser og Ryan 1993, Van den Broeck mfl. 2008). På den andre siden kan det få en rekke negative konsekvenser for helse og utvikling hos den enkelte dersom behovene trues.

God ledelse

Ledelse er en svært viktig faktor på arbeidsplassen. Ledere innehar en unik mulighet til å påvirke de ansattes arbeidsforhold og motivasjon. Ny forskning har sett på nettopp ledelse i forhold til å få dekket sentrale basale psykologiske behov og påviser viktige sammenhenger på dette området (Hetland, Hetland, Andreassen, Pallesen og Notelaers 2011).

Relasjonen mellom leder og ansatt er en særegen relasjon som ofte har stor betydning for den underordnede (Hetland, Sandal og Johnsen 2008). Som nevnt er det ikke alltid at ledere innser at det de står for, og den atferden de viser, har en så stor betydning for den enkelte ansatte. På grunn av lederes posisjon er de sentrale i både nytteallianser og ideologiske allianser på arbeidsplassen (Strand 2005). Ledere delegerer og tar nødvendige avgjørelser, men er også samtalepartnere som gjennom sin lederstilling coacher, inspirerer og utvikler. De viser sine verdier og ståsteder og er rollemodeller. En vet og at mye av kommunikasjonen mellom mennesker i tillegg foregår nonverbalt, slik at ansatte vil tolke og observere hva den enkelte leder faktisk gjør, ikke bare det de sier de står for. Dette er et viktig punkt fordi det kan være diskrepans mellom en leders faktiske atferd og de idealene og holdningene lederen uttrykker, for eksempel med hensyn til rettferdighet, etterrettelighet, likebehandling, menneskesyn, inkludering eller forståelse og innlevelse. Også de atferdsmessige holdningene til økonomi og verdier kan avvike fra uttrykte ideer og tanker hos noen ledere. Dette kan oppleves som forvirrende og svekke troverdigheten slik de underordnede ser det.

Ledere viser altså sine verdier gjennom det de velger, sier og gjør. Teorien om transformasjonsledelse tilsier at de gode lederne viser at de forstår de relasjonelle sidene av ledelse ved å vise individuell omtanke for enkeltmenneskers behov, en av komponentene i transformasjonsledelse. De setter seg samtidig høye mål og gir ansatte muligheter til å vokse og påvirke sin egen jobbutforming (Bass 1990).

Flere historiske psykologiske teorier har lagt vekt på betydningen av basale behov i psykologiens historie, for eksempel Maslow (Aarø 2005). I teorien om selvbestemmelse blir behov ansett som allmennmenneskelige nødvendigheter som utgjør «næringsstoffer» som trengs for proaktivitet, optimal utvikling og menneskers psykiske helse (Deci og Vansteenkiste 2004).

Det er dessverre slik at ikke alle ledere virker positivt inn på de basale behov hos ansatte. Noen former for ledelse kan true de tre behovene, for eksempel passivitet eller laissez faire-ledelse, der lederen ikke tar ansvar. En studie viste nylig at laissez faire-ledelse er en destruktiv form for ledelse som er relatert til konflikter på arbeidsplassen og i verste fall en opplevelse av mobbing blant ansatte (Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland og Hetland 2007). Passiv ledelse med laissez faire som en sentral komponent viste også i en studie sammenheng med opplevelsen av å ha et mindre støttende jobbteam rundt seg (Hetland, Skogstad, Hetland og Mikkelsen 2011). Mer aktivt destruktive former som tyrannisk ledelse er og svært negativt (Einarsen, Aasland og Skogstad 2007). En kan uten tvil tenke seg at slik ledelse kan føre til at de basale behovene til arbeidstakere blir truet på jobben. Empirisk forskning på destruktive former for ledelse (både aktive og passive) i relasjon til de basale behovene mangler. Slik forskning vil være ytterst betydningsfullt for å forstå mer av de negative prosessene i ledelse.

Heldigvis viser majoriteten av ledere positiv atferd og er en jobbressurs for de ansatte. I en norsk undersøkelse (Richardsen og Martinussen 2008) fant en at jobbkrav i form av overtid, ledelsesansvar, arbeidskonflikt og jobb–hjem-konflikt hadde sammenheng med jobbengasjement. Interessant nok viste det seg at jobbressurser i form av autonomi, sosial støtte, karrieretilfredshet og fremtidsmuligheter var mer nøyaktige prediktorer for jobbengasjement. Konklusjonen i studien er at ressurser i form av støtte fra kolleger og ledere, evnen til å ta egne avgjørelser omkring viktige aspekter i jobben, og opplevelse av karrieremuligheter, kan være nøkkelfaktorer for gode resultater og indre motivasjon. Det er dermed nærliggende å trekke paralleller til de tre behovene ut fra disse funnene, selv om denne undersøkelsen ikke bruker basale behov som mål i tradisjonell forstand. Mange lederteorier hevdes å virke gjennom å fremme nettopp selvbestemmelse og styrke basale behov hos ansatte (se Avolio og Gardner 2005), for eksempel teoriene om autentisk ledelse, transformasjonsledelse (Bass 1985), tjenende ledelse (Greenleaf 1977) med flere.

Vi skal videre se litt nærmere på hvert av de tre behovene i selvbestemmelsesteori: autonomi, tilhørighet og kompetanse.

Autonomi

Autonomibehovet betyr som nevnt at vi trenger å oppleve at våre egne interesser, preferanser og ønsker ligger bak våre handlinger. Vi er autonome når vi ikke opplever at ytre krefter, for eksempel lederen vår, presser oss til å tenke, føle og oppføre oss på bestemte måter. I motsatt tilfelle kan vi oppleve glede og jobbengasjement dersom vi får medbestemmelse og mulighet til å påvirke vår egen jobbsituasjon innenfor en fornuftig ramme. Dyktige ledere er flinke til nettopp å gi ansatte opplevelsen av autonomi, og de vil ikke detaljstyre og kontrollere i for stor grad der det ikke er nødvendig. En god leder vil understreke at det er viktig at akkurat du gjør den jobben du gjør, fremfor noen annen. Denne type anerkjennelse er viktig og skaper engasjement hos de ansatte, samtidig som den også innebærer også ansvar for egen jobb.

Vi har alle i noen grad behov for å kunne bestemme over vår egen situasjon og ha muligheter til å ta valg. De fleste vil for eksempel føle sterk motstand mot at andre skal styre oss for mye, kontrollere oss eller bestemme over oss og våre valg. Dette kalles reaktans. Reaktans er en psykologisk prosess som innebærer at en reagerer negativt mot at noen begrenser ens valgfrihet (Wium, Hetland og Aarø 2008). De aller fleste av oss har noe av denne reaksjonsformen om vi blir presset nok. Vi er på jobben underlagt andre med rett til å styre, kontrollere og lede oss. I de tilfeller der andre styrer oss for mye eller forsøker å kontrollere oss, vil vi kunne oppleve stress, ubehag, sinne eller resignasjon.

Vi trenger i dagens kunnskapssamfunn å føle at vi kan velge og skape noe eget. Om vi opplever autonomi, kan vi for eksempel om vi lykkes med noe i jobben, tenke at vi er hovedgrunnen til at vi lykkes, og ikke andre, for eksempel lederen vår. I selvbestemmelsesteori er en opptatt av betydningen av å føle autonomi nettopp i en jobbkontekst (Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte og Lens 2008). Dette er knyttet til indre motivasjon og interesse for selve jobben, ikke bare ytre belønninger som lønn og status. Motivasjonsteorier har tradisjonelt vist at en kan skille mellom indre og ytre motivasjon. Indre motivasjon innebærer at aktiviteten er belønnende i seg selv, mens ytre motivasjon styres av ytre forhold som straff og belønning. Eksempler på indre motivert aktivitet i en jobbsammenheng er om man leser om ledelse ut fra et ønske om å lære mer om fenomenet. Ytre motivasjon betyr på den andre siden at en er styrt av ytre forhold og kan spille en rolle hvis man leser ledelsesboken først og fremst for å få ros av lederen, eller for å unngå å gjøre et dårligere inntrykk enn en kollega en vet kan mye om dette temaet. Forskning viser at ved siden av å være mer engasjerende, er indre motivert atferd knyttet til læring og prestasjoner (Vansteenkiste mfl. 2006).

Utover det etablerte skillet mellom indre og ytre motivasjon har en noe nyligere satt et skille mellom de to typene autonom og kontrollert motivasjon (Vansteenkiste, Lens og Deci 2006). Autonom motivasjon vil si at en føler at en har et valg eller gjør noe frivillig, mens kontrollert motivasjon innebærer opplevelsen av å være presset eller tvunget. For eksempel kan ledelse som består av for mye detaljstyring og kontrollatferd kunne true autonomibehovet til de ansatte (Hetland, Skogstad, Hetland og Mikkelsen 2011). Selv om ledelse innebærer å styre over andre og ta avgjørelser, vil de beste lederne ha respekt for den enkelte ansatte.

Von Krogh, Ichijo og Nonaka (2000) viser til at det er individuelle preferanser i hvordan en finner frem til de beste ideene, skaper de beste produktene og blir mest konkurransedyktig som bedrift. Indre motivasjon kan gjøre at en ikke gir opp når en møter vanskeligheter i en utfordring på jobben. De beste lederne våger å spørre seg om hvorvidt måten en gjør ting på, faktisk fungerer og våger å forsøke nye måter å jobbe på. De vil også oppmuntre ansatte til å undersøke og tenke kritisk og våge å se på sine egne arbeidsmetoder og holdninger. Om en alltid gjør ting slik de alltid har blitt gjort, vil ingen ny læring oppstå og ingen positiv utvikling kunne skje. Spørsmål av den selvkritiske typen i organisasjoner kan være verdifulle og kan også føre til organisasjonslæring utover individlæring. Ledere går her foran som et godt eksempel, og de er med på å skape kultur for åpenhet og kreativitet. Ved å finne nye løsninger på problemer og utfordringer får en i tillegg bonusen av å få dekket de basale behovene for autonomi og kompetanse. Selv om ledelse innebærer å styre over andre og ta avgjørelser, vil de beste lederne ha respekt for den enkelte ansatte. Støttende ledelse, eller såkalt relasjonsorientert ledelse, har i forskning vist seg som sentralt for opplevelsen av autonomi (Deci, Connell og Ryan 1989).

Studier av autonomibehovet viser som nevnt at autonomi er viktig for å opprettholde en indre motivasjon. Trusler, overvåkning og kontroll, for stramme tidsfrister samt streng evaluering kan for mange svekke eller ødelegge indre motivasjon fordi slike elementer trekker fokus over på mer ytre forhold. Bruk av for mye ytre styring i form av belønning og straff kan true vårt behov for autonomi og dermed lede til svakere indre motivasjon, mindre grad av kreativitet og dårligere evne til problemløsning. I psykologisk forskning ser en at i kontrast til for sterk detaljstyring kan det å heller legge til rette for valgfrihet styrke den indre motivasjonen hos ansatte. Dette kan gi de ansatte økt tro på egne prestasjoner og mulighet for reelt gode jobbprestasjoner (Deci og Ryan 2000).

Ulike typer ledelse med henholdsvis mer autonomistøtte i motsetning til mer styring og kontroll, er en viktig i forhold til å få dekket autonomibehovet hos de ansatte. Av spesiell relevans for autonomibehovet hevdes det at transformasjonsledelse utvikler og støtter myndiggjøring hos ansatte (Bass 1997). Å dele informasjon med alle og skape tillit, diskutere åpent og gi mulighet for selvledelse og ansvar er viktige ting ledere kan gjøre for å sikre ansatte empowerment og autonomi (Blanchard, Carlos og Randolph 1996). Et nyere norsk studier viste at det er en sammenheng mellom transformasjonsledelse og opplevelse av mer autonomi i jobben (Hetland, Skogstad, Hetland og Mikkelsen 2011). I det studiet ble sammenhengen mellom ledelse og læringsklima undersøkt blant over 1 000 arbeidstakere. Selv om en ikke i dette studiet fokuserte på hvorvidt selve behovet for autonomi ble dekket, undersøkte en i hvilken grad de ansatte følte at de hadde muligheter til autonomi i sin jobb. Det viste seg at transformasjonsledelse hadde en klar og tydelig sammenheng med opplevelsen av et læringsklima preget av autonomi, i form av muligheter til å ta egne valg og påvirke sin jobbsituasjon (Hetland, Skogstad, Hetland og Mikkelsen 2011). I en ny og unik studie ble den faktiske relasjonen mellom ledelse og i hvilken grad de tre basale behovene ble dekket, undersøkt hos nesten 700 ansatte i Norge (Hetland, Hetland, Andreassen, Pallesen og Notelaers 2011). Funnene viste at grad av transformasjonsledelse hadde sterk sammenheng med grad av opplevd tilfredsstillelse av autonomibehovet, men også de andre to behovene. Videre har en annen relevant studie vist at tjenende ledelse har sammenheng med at autonomi og de to andre basale behovene blir møtt på jobben (Mayer, Bardes og Piccolo 2008).

Tilhørighet

Læring og kreativitet bygger på tillit og gode relasjoner til andre. Når vi opplever sosial støtte fra ledere, har dette stor betydning også for jobbprestasjoner. Mye av litteraturen innen psykologi har trukket frem behovet for å høre til eller relatere seg til andre (Aarø 2005). Bowlbys tilknytningsteori omhandler viktigheten av å danne og opprettholde gode relasjoner til andre mennesker fra barnsben av (Bowlby 1995/1950). Tilhørighet er svært viktig for oss mennesker. Behovet for sosial tilknytning er utviklet gjennom evolusjonen. Vi er hele livet avhengig av andre mennesker for å overleve og for å kunne fungere. Om et menneske ikke får dekket tilhørighetsbehovet, kan det få alvorlige følger for personens helse og velvære (Buunk og Ybema 1997).

I den nevnte studien av relasjonen mellom ledelse og om de basale behovene ble møtt i en norsk kontekst, viste det seg at transformasjonsledelse var spesielt sterk knyttet til opplevelsen av tilhørighet og autonomi. Disse sammenhengene var forbausende sterke og viser hvor viktig god ledelse er (Hetland mfl. 2011). Studiet støtter også den helt essensielle betydningen av autonomi og tilhørighet, ved at transformasjonsledelse og en komponent i transaksjonsledelse som innebærer korrigering/feilfinning, faktisk forklarer nesten en tredjedel av variansen i tilhørighet og autonomi, noe som tilsier at ledelse er en betydelig faktor for å dekke behovene (Hetland mfl. 2011). Tjenende ledelse har sammenheng med at tilhørighetsbehovet dekkes i jobbsammenheng (Mayer, Bardes og Piccolo 2008). Faktisk er en viktig komponent i slik ledelse det å legge vekt på andres behov og skape trygghet og vise omsorg. En kan og tenke seg at autentisk ledelse spiller en viktig rolle for å dekke det essensielle behovet for tilhørighet gjennom at autentiske ledere skaper tillit.

Altså er ledere en nøkkel i det å dekke eller true tilhørighetsbehovet hos den enkelte i jobbsammenheng. Mange psykologiske mekanismer, slik som mobbing eller dårlig ledelse, kan true behovet for tilhørighet. Det kan også dårlig fungerende team eller det å arbeide mye alene uten støtte fra andre.

Ledere kan legge til rette for at behovet for å tilhøre gruppen blir ivaretatt, og mange ledere er gode til å støtte og skape gode relasjoner til sine ansatte. Det er ikke slik at vi nødvendigvis trenger så mange personer å støtte oss til, men vi trenger noen stabile bånd til andre av noe varighet og med en viss kvalitet. Et studie viser at karismatisk ledelse (som kan være en del av transformasjonsledelse) og tilhørighetsbehovet er relatert. Videre viser funnene at tilhørighet er en forklaringsmekanisme i forholdet mellom inspirerende ledelse og positiv atferd, ved at når de ansatte opplever lederen som mer inspirerende og karismatisk, viser de selv mer hjelpeatferd overfor andre og er mer velvillig innstilt til å gjøre oppgaver (Den Hartog, De Hoogh og Keegan 2007). I en eksperimentstudie med fokus på karismatisk ledelse og behovet for tilhørighet fant en også klar sammenheng mellom disse faktorene. Dette innebærer at en kan fastslå årsak–virkning (utover kun en sammenheng), og at en kan si at ledelse er årsaken til at ansatte får dekket tilhørighetsbehovet på jobben (De Cremer og van Knippenberg 2002).

Kompetanse

Kompetansebehovet defineres av Deci og Ryan (1985) som behovet for å oppleve mestring i interaksjon med miljøet og ønsket om å bruke egne evner og ferdigheter og slik søke å mestre optimale utfordringer. Det er svært viktig for oss å føle at vi mestrer og utvikler oss i det vi gjør. Hvis vi sitter med følelsen av å ikke få brukt våre sterke sider i jobben vår og oppleve mestring, kan det være et faresignal. Det kan være en reell trussel for kompetansebehovet (Hetland og Hetland 2009). Kompetansebehovet er nært relatert til læring og kreativitet. Dagens arbeidsliv er så avhengig av kunnskap, kreativitet og nyskaping at det har fått betegnelsen kunnskapssamfunnet. Kunnskap og læring er selve drivkraften bak verdiskapingen for de aller fleste arbeidsplasser. I kunnskapssamfunnet gjelder nye regler for produktivitet og lønnsomhet. Kunnskap kan ikke kontrolleres og dirigeres på linje med fysiske faktorer. Kunnskap vokser frem i felleskap mellom mennesker. Trygghet, tillit, læring og dialog fremheves i dag som grunnleggende faktorer for ledelse av kunnskapsprosesser (Sandvik 2000).

Von Krogh, Ichijo og Nonaka (2000) viser til at det er individuelle preferanser i hvordan en finner frem til de beste ideene, skaper de beste produktene og blir mest konkurransedyktig som bedrift. De hevder at virkelig kreativitet ikke kan kontrolleres eller presses frem, den forutsetter tillitsfulle prosesser, spillerom og støtte. For å finne de virkelig gode ideene og skape noe nytt og fremragende bør ledere inspirere, støtte og vise tro på ansattes egen kompetanse. Ledere som ønsker å utvikle sine medarbeidere, er viktige for at organisasjoner skal lykkes over tid. Læring og kreativitet og gode jobbprestasjoner bygger på tillit og trygge relasjoner til andre (Von Krogh, Ichijo og Nonaka 2001).

Et studie viser og i tråd med dette en klar sammenheng med transformasjonsledelse og muligheter for å utvikle seg og lære som del av læringsklimaet (Hetland mfl. 2011). Det er og vist at transformasjonsledelse i IT-bransjen har en positiv sammenheng med at de ansatte opplever mestring og kompetanse rent profesjonelt (Hetland, Sandal og Johnsen 2007).

Sammenhengen mellom transformasjonsledelse og det å oppleve at kompetansebehovet dekkes i jobbsammenheng ble nylig etablert via empiriske data samlet inn blant norske ansatte (Hetland mfl. 2011). Selv om denne sammenhengen var svakere enn for de to tidligere nevnte behovene, var den absolutt til stede og viser at ledere betyr noe sentralt for om ansatte opplever at kompetansebehovet dekkes. I relasjon til kompetansebehovet kan en stille spørsmålet om hvorvidt dette er mer kognitivt ladet i motsetning til for eksempel behovet for tilhørighet, som klart er sosialt og emosjonelt forankret. Også autonomi kan anses som mer basert på individets følelser (trang til frie valg, og så videre) i større grad enn kompetanse. Forskning på hvorvidt kompetansebehovet er mindre basalt enn de andre behovene, vil kunne gi oss svar på dette. Det er også mulig at de ulike behovene er av ulik viktighet i forskjellige situasjoner, men i en jobbkontekst er det helt klart at behovet for kompetanse spiller en stor rolle.

Også tjenende ledelse har sammenheng med at kompetansesbehovet dekkes i jobben (Mayer, Bardes og Piccolo 2008). Faktisk er en viktig komponent i denne typen ledelse å fremme andres potensial for vekst og utvikling. En slik leder vil la ansatte utvikle seg og «spille andre gode», som en sier i idretten. En tjenende leder vil ha det å tjene andre som sitt mål, fremfor å vise hva han eller hun kan eller oppnår. Gjennom å utøve en slik type ledelse vil det også mest sannsynlig oppstå et klima der samarbeid og felleskap kan vokse frem. De beste ideene og det vi kaller den tause kunnskapen, kan ikke presses eller kontrolleres frem, men vil ha stor sjanse for å oppstå under støttende ledelse (VonKrogh, Ichijo og Nonaka 2000).

Behovet for kompetanse kan støttes eller undergraves av ledere. Ledere har mulighet til å gi medarbeidere utfordringer og vise tiltro til at de kan klare å strekke seg mot nye mål (Bass 1990). Å få utfordringer en kan mestre og oppleve at en er god på et felt, er viktig for selvbilde og trivsel. Gode ledere og andre nøkkelpersoner sørger for at jobben innebærer en del elementer som spiller på indre motivasjon og legger til rette for utvikling for den enkelte. Kanskje ønsker en arbeidstaker å arbeide mer i team eller ha mer dialog med ledelsen for å oppleve tilhørighet til arbeidsplassen. Det kan være slik at enkelte vil ha behov for større medbestemmelse i sin egen jobb for å prestere bedre. Og for å sikre og holde på kompetanse og kreativitet vil noen kanskje ha behov for å større variasjon i arbeidsoppgaver og måter å utforme jobben på for å oppleve mestring og utfordringer og levere gode resultater.

Konklusjon

Å få dekket de basale psykologiske behovene for autonomi, kompetanse og tilhørighet har vist seg å være viktig og har sammenheng med trivsel, læring og kreativitet. Det kan være svært negativt å føle at disse behovene ikke dekkes eller i verste fall trues i en jobbkontekst. En jobb der man ikke får behovene oppfylt, kan representere en stor belastning for den enkeltes fysiske og psykiske helse.

I dagens arbeidsliv er det essensielt at ledere sørger for at de tre basale behovene dekkes i jobben, for å sikre ansattes produktivitet, helse og trivsel. Når det ser ut til at ledelse i form av inspirasjon til endring og vekst har en så sentral rolle i dannelsen av holdninger til jobben, er det svært positivt at en gjennom eksperimentstudier har vist at inspirerende og konstruktiv ledelse kan læres (Barling, Weber og Kelloway 1996). Å rekrutere og utvikle gode ledere kan bidra til at ansatte opplever at behovene for autonomi, kompetanse og tilhørighet møtes i en jobbsammenheng.

Litteratur

  • Andreassen, C.S., J. Hetland og S. Pallesen. 2010. The relationship between «workaholism», basic needs satisfaction at work and personality. European Journal of Personality, 24: 3–17.
  • Avolio, B.J., F. Luthans og F.O. Walumba. 2004. Authentic leadership: Theory building for veritable sustained performance. Working paper. Gallup Leadership Institute, University of Nebraska, Lincoln.
  • Avolio, B.J. og W.L. Gardner. 2005. Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16: 315–338.
  • Baard, P.P., E.L. Deci og R.M. Ryan. 2004. Intrinsic need satisfaction: A motivational basis of performance and well-being in two work settings. Journal of Applied Social Psychology, 34: 2045–2068.
  • Barling, J., T. Weber og E.K. Kelloway. 1996. Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of Applied Psychology, 81: 827–832.
  • Bass, B.M. 1985. Leadership: Good, better, best. Organizational Dynamics, 13: 26–40.
  • Bass, B.M. 1990. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3): 19–31.
  • Baumeister, R.F. og M.R. Leary. 1995. The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 117: 497–529.
  • Blanchard, K.H., J.P. Carlos og A. Randolph. 1996. Empowerment Takes More than a Minute. San Francisco: Berrett-Koehler.
  • Bowlby, J. 1995 [1950]. Maternal care and mental health. The Master Work Series. 2. utg. Northvale, NJ, London: Jason Aronson.
  • Buunk, B.P. og J.F. Ybema. 1997. Social comparison and occupational stress: The identification-contrast model. I: B.P. Buunk og F.X. Gibbons (red.) Health, Coping and Well-Being (s. 359–388). Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates.
  • De Cremer, D. og D. van Knippenberg. 2002. How do leaders promote cooperation? The effects of charisma and procedural fairness. Journal of Applied Psychology, 87: 858–866.
  • Deci, E.L. og R.M. Ryan. 1985. Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. New York: Plenum.
  • Deci, E.L., J.P. Connell og R.M. Ryan. 1989. Self-determination in a work organization. Journal of Applied Psychology, 74: 580–590.
  • Deci, E.L., H. Eghrari, B.C. Patrick og D.R. Leone. 1994. Facilitating internalization: The self-determination perspective. Journal of Personality, 62: 119–142.
  • Deci, E.L. og R.M. Ryan. 2000. The «what» and «why» of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11: 227–268.
  • Deci, E.L., R.M. Ryan, M. Gagne, D.R. Leone, J. Usunov og B.P. Kornazheva. 2001. Need satisfaction, motivation, and well-being in the work organizations of a former eastern bloc country: A cross-cultural study of self-determination. Personality and Social Psychology Bulletin, 27: 930–942.
  • Demerouti, E., A.B. Bakker, F. Nachreiner og W.B. Schaufeli. 2001. The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86: 499–512.
  • Den Hartog, D.N., R.J. House, P.J. Hanges, S.A. Ruiz Quintanilla og P.W. Dorfman. 1999. Culture specific and cross-culturally generalizable implicit leadership theories: Are attributes of charismatic/transformational leadership universally endorsed? Leadership Quarterly, 10: 219–256.
  • Den Hartog, D.N., A.H. De Hoogh og A.E. Keegan. 2007. The interactive effects of belongingness and charisma on helping and compliance. [Research Reports] Journal of Applied Psychology, 92: 1131–1139.
  • Einarsen, S., A. Skogstad, M.S. Aasland og A.M.S. Bakken-Løseth. 2002. Destruktiv ledelse. I: A. Skogstad og S. Einarsen (red.) Ledelse på godt og vondt. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Einarsen, S., M.S. Aasland og A. Skogstad. 2007. Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. Leadership Quarterly, 18: 207–216.
  • Gagne, M. og E.L. Deci. 2005. Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26: 331–362.
  • Graham, J.W. 1991. Servant-leadership in organizations: Inspirational and moral. Leadership Quarterly, 2: 105–119.
  • Greenleaf, R.K. 1977. Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Mahwah, NJ: Paulist Press.
  • Hauge, L.J., A. Skogstad og S. Einarsen. 2007. Relationships between stressful work environments and bullying: Results of a large representative study. Work and Stress, 21: 220–242.
  • Hetland, H. 2004. Transformasjonsledelse i en norsk kontekst. Magma 7(1): 95–102.
  • Hetland, H. 2005. Leading to the extraordinary? Antecedents and outcomes of transformational leadership. Doktoravhandling. Universitetet i Bergen.
  • Hetland, H. 2008. Transformasjonsledelse – inspirasjon til endring. Tidsskrift for Norsk Psykologforening, 45: 2–8.
  • Hetland, H. og J. Hetland. 2009. Basale behov i en arbeidslivskontekst. I: P. Saksvik og K. Nytrø (red.) Klinisk organisasjonspsykologi. Oslo: Cappelen Akademisk..
  • Hetland, H. og J. Hetland. 2011. Basale behov i en arbeidslivskontekst. I: S. Einarsen og A.K. Skogstad (red.) Ledelse på godt og vondt. 2. utg. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Hetland, H., G.M. Sandal og T.B. Johnsen. 2007. Burnout in the information technology sector: Does leadership matter? European Journal of Work and Organizational Psychology, 16: 58–75.
  • Hetland, H., G.M. Sandal og T.B. Johnsen. 2008. Followers’ personality and leadership. Journal of Leadership and Organizational Studies, 14: 322–331.
  • Hetland, H., A. Skogstad, J. Hetland og A. Mikkelsen. 2011. Leadership and learning climate in a work setting. European Psychologist. Doi: 10.1027/1016–9040/a000037
  • Hetland, H., J. Hetland, C. Schou Andreassen, S. Pallesen og G. Notelaers. 2011. Leadership and fulfilment of basic psychological needs. Career Development International, 16: 507–523.
  • Ilardi, B.C., D. Leone, T. Kasser og R.M. Ryan. 1993. Employee and supervisor ratings of motivation – Main effects and discrepancies associated with job-satisfaction and adjustment in a factory setting. Journal of Applied Social Psychology, 23: 1789–1805.
  • Luthans, F. og B.J. Avolio. 2003. Authentic leadership: A positive developmental approach. I: K.S. Cameron, J.E. Dutton og R.E. Quinn (red.) Positive Organizational Scholarship (s. 241–261). San Francisco: Barrett-Koehler.
  • Maslow, A.H. 1987. Motivation and Personality. 3. utg. New York: Harper og Row.
  • Mayer, D., M. Bardes og R. Piccolo. 2008. Do servant leaders help satisfy follower needs? An organizational justice perspective. European Journal of Work and Organizational Psychology, 17(2): 180–197.
  • Northouse, P. 2001. Leadership: Theory and Practice. 2. utg. London: Sage.
  • Pintrich, P. og D. Schunk. 2002. Motivation in Education. 2. utg. Upper Saddle River, NJ: Merrill Prentice Hall.
  • Reeve, J. 2005. Understanding Motivation and Emotion. 4. utg. NJ: Wiley.
  • Richardsen, A. og M. Martinussen. 2008. Hva skal til for å øke arbeidsglede og motivasjon? En undersøkelse av jobbengasjement i helse- og omsorgsyrker. Tidsskrift for Norsk Psykologforening, 45: 249–257.
  • Ryan, R.M., K.M. Sheldon, T. Kasser og E.L. Deci. 1996. All goals were not created equal: An organismic perspective on the nature of goals and their regulation. I: P.M. Gollwitzer og J.A. Bargh (red.) The Psychology of Action: Linking Cognition and Motivation to Behavior (s. 7–26). New York: Guilford.
  • Ryan, R.M. og E.L. Deci. 2000. Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. Contemporary Educational Psychology, 25: 54–67.
  • Sandvik, E. 2000. Forord. I: G. Von Krogh, K. Ichijo og I. Nonaka (red.) Slik skapes kunnskap. Hvordan frigjøre taus kunnskap og inspirere til nytenkning i organisasjoner. Oslo: NKS-forlaget.
  • Schein, E.H. 1987. Organisasjonskultur og ledelse. Oslo: Mercuri Forlag.
  • Schunk, D.H. 2000. Learning Theories. An Educational Perspective. 3. utg. Upper Saddle River, OH: Prentice-Hall.
  • Skogstad, A. 1997. Effects on leadership behaviour on job satisfaction, health and efficiency. Doktoravhandling, Universitetet i Bergen.
  • Skogstad, A., S. Einarsen, T. Torsheim, M.S. Aasland og H. Hetland. 2007. The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12: 80–92.
  • Strand, T. 2001. Ledelse, organisasjon og kultur. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Van den Broeck, A., M. Vansteenkiste, H. De Witte og W. Lens. 2008. Explaining the relationships between job characteristics, burnout, and engagement: The role of basic psychological need satisfaction. Work and Stress, 22: 277–294.
  • Vansteenkiste, M., W. Lens og E.L. Deci. 2006. Intrinsic versus extrinsic goal contents in self-determination theory: Another look at the quality of academic motivation. Educational Psychologist, 41: 19–31.
  • Von Krogh, G., K. Ichijo og I. Nonaka. 2000. Slik skapes kunnskap. Hvordan frigjøre taus kunnskap og inspirere til nytenkning i organisasjoner. Oslo: NKS-forlaget.
  • Wiium, N., L. Aarø og J. Hetland. 2009. Psychological Reactance and Adolescents' Attitudes Toward Tobacco-Control Measures. Journal of Applied Social Psychology, 39(7): 1718–1738.
  • Yukl, G. 1999. An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories. Leadership Quarterly, 10: 285–305.
  • Yukl, G. 2006. Leadership in Organizations. 5. utg. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.
  • Aarø, L. 2005. Motivasjon i arbeidslivet: Et behovsteoretisk perspektiv. I: S. Einarsen og A. Skogstad (red.) Den dyktige medarbeider (s. 121–145). Bergen: Fagbokforlaget.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS