Banner top Til forsiden Econa

Siv.ing. fra NTH (1975) og har dr.ing.-grad innenfor entreprenørskap (1983) fra samme sted. Han har 20 års erfaring fra arbeid ved NTNU og NHH og har vært selvstendig rådgiver. Han er i dag førsteamanuensis ved Høyskolen i Oslo.

Prosjektledelse og usikkerhet

Sammendrag

Denne artikkelen foreslår et enkelt diagram til hjelp ved strategisk analyse av prosjekter. Vi skiller mellom ulike situasjoner preget av ulike typer usikkerhet. Hovedantakelsen er at et prosjekts strategi og arbeidslogikk bør ta farge av den aktuelle typen usikkerhet som dominerer i situasjonen. Prosjektstrategiske valg vil handle om organisasjonsmåte, måte å planlegge og lede på, bruk av motivasjonsstrukturer samt valg av planleggings- og styringsmetode.

Innledning

Prosjektfaget har alltid vært praktisk med vekt på å skape resultater (Cleland 1983, Kerzner 2006, Hetland 1993). Faget har også vært orientert mot å ta i bruk og utvikle verktøy for å planlegge og styre aktivitetene (Rolstadås 2001, Jessen 2003). Arbeidslogikken er preget av faseinndelinger, modularisering og spesialisering samt, ved uavhengighet mellom arbeidspakker, å arbeide i parallelle prosesser. Målsettingen har vært å optimalisere for å oppnå avtalt kvalitet med så lave kostnader som mulig. Siden kundens inntekter fra et prosjekt kommer når prosjektets resultater kan tas i bruk, er ofte tid den viktige optimaliseringsfaktoren. Kvalitet, kostnader og tid har vært de tre gjennomgående hovedparameterne.

En suksessfull prosjektleder for et større standard byggeprosjekt kan imidlertid vise seg å være en katastrofe for et utviklingsprosjekt eller et prosjekt som krever politisk innsikt og handling. Mange prosjektledere opplever at verden endrer seg under marsjen, selv om man har brukt foreskrevet tid og energi på planlegging, samt at man forsøker å holde god kontroll på gjennomføringen. Mange prosjekter blir derfor for dyre i forhold til planen. For mange prosjekter kommer ikke i mål med forventet kvalitet eller havarerer helt. I enkelte bransjer har man registrert at om lag 50 prosent av prosjektene mislykkes.

Usikkerhet og prosjektstrategi

God prosjektledelse betyr ikke at man er god på ett sett av aktiviteter, men at man kan spille på et variert register og ikke minst kan gjøre en relevant diagnose av prosjektsituasjonen. Og en god diagnose innebærer at man kan gjøre relevante prosjektstrategiske valg. Hovedpåstanden i denne artikkelen er at usikkerhet har ulik karakter i ulike situasjoner. For å bedømme situasjonen godt må man ha en formening om hvilken type usikkerhet man står overfor. Om man bedømmer usikkerhet forkjært og ikke kan identifisere hva som er hovedutfordringene, er sjansen stor for at man foretar feildisponeringer – eller at prosjektet havarerer. Vi foreslår fire arketyper av prosjektsituasjoner. Inndelingen er basert på boken Prosjektledelse og usikkerhet (Garnes 2008).

Ulike former for usikkerhet

Prosjekter må selvsagt farges av hvilke rammer de oppstår i og skal gjennomføres innen. Kvaliteter ved den aktuelle arena legger føringer for hvordan vi fortolker situasjonen, og vi foreskriver metoder ut fra lokal sedvane.

Bygge- og anleggsbransjene har lange tradisjoner for prosjektvirksomhet. De har gjennom årene høstet erfaring som er nedfelt i bransjenes institusjoner. Og det finnes mye kompetanse om hvordan man bør planlegge og koordinere både hus- og veibygging. En prosjektleder har et arsenal av metoder som er globale, i den forstand at de er utviklet innen bransjen, samtidig som han også har lokale spilleregler som gjelder i den bedriften han er ansatt i. Sentralt i prosjektledelsen står optimalisering av tid og kostnad for å oppnå kontraktsfestet kvalitet. Nøkkelfunksjoner er spesifisering, planlegging og styring.

Organisasjonsutvikling (OU-prosjekter) som også er et populært tema for prosjekter, kan imidlertid sjelden gjennomføres etter et på forhånd strengt planlagt skjema. Det er både økonomisk rasjonelt og kvalitetsmessig klokt at løsningen langt på vei blir til som et resultat av en prosess mellom deltakerne. Løsningen foredles derfor under marsjen. Til og med suksesskriterier kan endres i løpet av en OU-prosess. Man kan starte en utviklingsprosess med forestillinger om at bedriften trenger oppgradering av personalpolitikken, mens man ender opp med et lederutviklingsprogram. Her er det også viktig å passe på at konfliktnivået ikke blir så høyt at ansatte «går sure» eller slutter. De ulike interesser må høres, og de må inviteres med for at de skal respektere og være lojale mot resultatet.

Heller ikke et forskningsprogram kan planlegges i detalj, rett og slett fordi man på forhånd ikke vet hva som kommer til å bli resultatet, og/eller hvordan man skal oppfylle forventninger. Antakelig vil en klok forskningsleder gi sine forskere frihet både til å prøve flere teorier og flere løsninger samt frihet til å søke hjelp der de mener at den beste kompetansen er. Framdriften blir i noen grad preget av prøving og feiling. Og man er forberedt på at de ressursmessige rammene for å komme videre kan endres mye som resultat av selve prosessen.

De tre nevnte prosjekteksemplene over springer alle ut av situasjoner som innebærer ulike typer usikkerhet. Vi ser i alle prosjektene at det er flere personer i ulike roller som kan ha ulike forventninger, ha ulike mål og ha ulike forhold til prosjektet. Vi har ulike «dommere» som alle kan definere suksess på sin måte, og vi har ulik «kompetanse» som kan diagnostisere og medisinere prosjektet på ulike vis. Disse to forhold representerer to grunnleggende utfordringer som bør identifiseres og om mulig avklares før man starter opp prosjektarbeidet. Vi velger å klassifisere dette som ulike typer usikkerheter, nærmere definert som:

B. grad av enighet om løsninger/arbeidsmåter

A-type-usikkerhet er selvsagt alvorlig. Om de sentrale interessentene ikke er enige om målet, vil den sentrale forutsetning for i det hele å kunne etablere et prosjekt være fraværende.

B-type-usikkerhet sier noe om forutsetninger for planlegging og spesielt muligheten for å bryte ned prosjektet i arbeidspakker og aktiviteter (WBS – work breakdown structure). Når det ikke er enighet om hvilke typer løsninger/kompetanse som er relevante, og hvilke aktiviteter som dermed er nødvendige for å realisere prosjektet, har vi et alvorlig planleggingsproblem. Det er bare når begge disse formene for usikkerhet er eliminert eller ligger innenfor et nivå som gir en akseptabel risiko, at vi kan starte en klassisk prosjektplanlegging.

Vi ser intuitivt at typen usikkerhet danner viktige premisser for ethvert prosjekt. Når mål og virkelighetsforståelse er avklart for alle involverte interessenter, vil fokuset kunne settes på å gjennomføre det alle er enige om. Når uenigheten er stor om hva prosjektets mål bør være, og sentrale interessenter fortolker realitetene ulikt, er det selvsagt tvilsomt om man kan nå et vellykket resultat eller et resultat i det hele tatt.

figur

Ulik type usikkerhet – klassifiseringsmatrise

Denne oppstillingen er inspirert av James Thompson (2006) og gir grunnlaget for fire klart ulike situasjoner som er forklart med stikkord i figur 1 etter følgende liste på fire punkter: situasjon, prosjektkategori, arbeidsmåtens karakter eller strategisk hovedpreg og med eksempler:

2. En transcendental situasjon – Vi reserverer dette begrepet for prosjekter der interessentene er enige om mål, men der det er usikkerhet om hvordan man skal løse oppgaven. Når oppgaven er å finne nye teorier og/eller ny kompetanse, må det nødvendigvis være slik at man ikke kjenner løsningene på forhånd. Da hadde det i tilfelle ikke vært noe nytt! Produktutvikling ut over det trivielle samt forskning er gode eksempler. Vi velger å kalle dette et utviklingsprosjekt.

3. En kontroversiell situasjon – Denne typen innebærer at man er enige om kompetanse og teknologi, det vil si midler og arbeidsmåter, men de ulike interessentene har forskjellige forventninger og mål for prosjektet. Prosjektlederen må spesielt før, men også underveis, være beredt på å delta i et maktspill for å skaffe tilstrekkelig støtte for at prosjektet skal kunne defineres og etableres. I noen situasjoner kan en del aktører være interesserte i å opprettholde splid og uenighet fordi man for eksempel ønsker å trenere en sak. I normalsituasjonen vil det imidlertid være naturlig å anta at sentrale aktører søker å konvertere et mulig prosjekt til et klassisk og/eller et utviklingsprosjekt om det er mulig å nå et kompromiss. Vi velger å omtale dette som et politisk prosjekt.

4. En anarkistisk situasjon – Vi reserverer dette uttrykket for situasjoner der interessentene er uenige/uvitende om mål og uenige eller uvitende om hvordan man eventuelt skal gripe saken an. Dette kan vanligvis ikke kalles et prosjekt, men vil gjerne være hendelser og endringsprosesser som i sin tur kan danne utgangspunkt for nye prosjekter. Når prosesser foregår uten at de er planlagt og/eller beordret, må ledelsen drive spøkelsesjakt, det vil si man forsøker å identifisere aktører, deres mål samt gjøre endringsprosesser synlige og styrbare. Dette er en forutsetning for å konvertere endringsprosesser til politiske prosjekter eller klassiske prosjekter. Slik virksomhet kan omtales som forsøk på kaoskontroll.

Klassifikasjonen springer ut fra en todimensjonal matrise (se figur 1) som er enkel teoretisk sett og samtidig godt egnet for praktisk bruk. Vi vil selvsagt sjelden finne de rene prosjektformene, men gjennom en konkret analyse er det mulig å få fram viktige premisser som bør ivaretas når man planlegger, dimensjonerer, organiserer, leder og sikrer prosjektarbeidet.

figur

1 Det klassiske prosjektet – kvalitets-, kostnads- og tidsoptimalisering

Når mål og middel er kjent og det er mulig å skape en felles forståelse av dette, har vi i prinsippet en situasjon der det er mulig å planlegge og styre optimalt. Å planlegge og styre et klassisk prosjekt vil innebære:

– å avklare rammevilkår man har med hensyn til ressurstilgang, eventuelle tidsvindu, tilgang på nødvendig informasjon og på relevant kompetanse

– å planlegge godt, det vil si bryte ned arbeidsoppgaven i naturlige byggeklosser for å ta ut produktivitetseffekter ved å kjøre aktiviteter parallelt

– å styre aktivitetene godt i tid og rom

– å sørge for at premissene ikke endres underveis ved å informere alle interessenter godt

Listen kan spesifiseres videre (se for eksempel Hetland 2003 og Rolstadås 2001), men her er hovedpoenget å vise til at suksess innebærer tids- og kostnadsoptimalisering. Det blir viktig raskest mulig å finne fram til relevant informasjon med lavest mulig kostnad, bearbeide og omsette denne informasjonen i konkret gjennomføring for å oppnå mål og levere etter avtale og kontrakt. Suksess blir dermed et spørsmål om å oppnå best mulig produktivitet.

Den rasjonelle usikkerhet

Selv om vi bare skal bruke kjente teorier og godt utprøvd teknologi, vil det i praksis alltid kunne forekomme usikkerhet. Logisk nok er alle operasjoner som går inn i framtiden, alltid beheftet med usikkerhet siden vi aldri fullt ut kan kontrollere våre omgivelser. Usikkerhet har vi i form av naturens luner samt utviklingen i andre prosjekter som kan påvirke «vårt» prosjekt. Naturkatastrofer og/eller ekstremt vær vil alltid kunne medføre problemer. Andre aktører som driver andre prosjekter, gjerne i vår egen organisasjon, skape problemer for oss gjennom at de påvirker den totale ressurssituasjonen, forårsaker katastrofer, legger beslag på nøkkelpersonell eller krever mye lederoppmerksomhet. Det er mulig å komme denne typen usikkerhet i møte ved å bygge inn «beredskap» i prosjektplanene. For alle hendelser det er mulig å forutse, vil det være mulig å sette opp en kompensasjon (forsikring) og/eller en plan B.

I figur 2 er det laget en oppstilling for å nyansere diskusjonen om usikkerhet i en rasjonell situasjon. Her er det skilt mellom prosjekters frekvens og kompleksitet. Høy frekvens betinger at bedriften vil investere i relevant kompetanse og institusjonelle spilleregler. Grad av kompleksitet viser til den statistiske muligheten det er for at feil og uhell kan oppstå. Det tar tid og energi å skaffe seg all nødvendig informasjon og å sette sammen den relevante kompetansen. Jo mer man gjennomarbeider planen på forhånd, jo mindre rest-usikkerhet vil man måtte håndtere under marsjen. I virkeligheten finner man da et punkt på tids- og kostnadslinjen der man mener at sikkerheten er «god nok». Dette blir et viktig strategisk valg. Rasjonell usikkerhet strekker seg fra tilnærmet null der man kan rutinisere arbeidsoppgavene, til situasjoner som krever egne strategier for å bedre kapasiteten for informasjonsbearbeiding (Galbraith 1986 og Galbraith 1979).

Overgang mot politisk prosjekt

Selv om man er enige om mål og at alle løsningsmetodene i prisnippet er kjente, vil et prosjekt innebære usikkerhet fordi der kan skje uhell basert på den «menneskelige faktor», som opportunistisk atferd, misforståelser, kommunikasjonsfeil og vurderingsfeil. Og det forekommer at et prosjekt som i utgangspunktet ble ansett som nøytralt, under marsjen får karakter av å bli et politisk prosjekt. Dette kan skje ved at nye interessenter melder seg, eller ved at omstendighetene rundt prosjektet endrer seg slik at prosjektet vil bli bedømt som annerledes enn i starten. Prisen på energi kan endre seg, valutakurser kan endre seg og giftstoffer oppdages, eller ulykker med tap av mennesker kan skje. Også i tilsynelatende rasjonelle situasjoner er det viktig at prosjektledere har evner til å bedømme den løpende situasjonen med tanke på justering av prosjektstrategi og ledelsesmåte.

2 Utviklingsprosjektet (transcendering) – prøving og feiling

En innovasjon, stor eller liten, krever ny kunnskap, ellers er det per definisjon ingen innovasjon. Ved utviklingsprosjekter kan man gjerne være enige om mål, men en nyskaping betinger at man ikke helt ut vet hvordan man finner fram til løsningen. For å nå målet må man overskride, transcendere, det kompetansenivået man i dag har. Grad av transcendering er forskjellig. En kreftpille krever åpenbart mer leting etter løsninger enn om man skal finne hvordan morgendagens moteklær skal utformes. Endringer i moter og design forekommer regelmessig og kan være programmert, mens mer radikale nyvinninger er mer sjeldne og er umulig å forutse fullt ut. En nyansering av kategorien «planlagt utvikling» ville være å innføre James March skille mellom: «explotation» og «exploration» (March 1991).

Planlagte innovasjoner

Forskningsprosjekter, prosess- eller produktutvikling er typiske prosjekter. Man forventer nyskaping, og det som kjennetegner nyskaping, er nemlig at det ikke kan planlegges fullt ut. Da hadde det ikke vært nytt! I utviklingsprosjekter forstår alle målet. Vi ønsker oss et nytt produkt eller en ny prosess med bestemte egenskaper. Et farmasifirma ønsker en medisin mot kreft. Et forskningsteam vil knekke «Big Bang»-gåten. En motorfabrikk har som mål å redusere drivstofforbruket med 90 prosent. Et hodejegerfirma vil utvikle en test som kan skille ut gode ledere med 90 prosent sannsynlighet. Et datafirma vil utvikle nye interface-løsninger der dataprosessor og hukommelse kan kobles direkte til menneskets hjerne. Å lykkes med slike målsettinger betyr kreativt arbeid, problemløsning, forskning og svært ofte mye «prøving og feiling». Kanskje vil det til og med vise seg at på tross av at milliarder er brukt, så er målet uoppnåelig. Kanskje. Vi har ingen mulighet for å vite dette ved oppstart. Og det er nemlig poenget her. For i denne typen prosjekter vet vi ikke hvordan vi skal realisere vårt mål. Løsningen blir i beste fall til under marsjen.

Siden man ikke kan bestemme løsningen og dermed bedømme kostnadene på forhånd, setter man gjerne opp rammeplaner. Utviklingsprosjekter kjøres ofte i avgrensede steg med evalueringer mellom – «Go»- versus «No-Go»-beslutninger. Det legges vekt på å fremme kreativitet (Cooper 2005 og Trott 2003).

Spennet i arbeidsmåte kan være stort fra designforbedringer til kreftpille. Jo mindre forventningene er til nyskapingsinnhold, jo mer er det mulig å systematisere og programmere prosessen. Enkelte bransjer vil hver sesong legge fram varer med ny design. Man kan aldri være sikre på at den nye varen har suksess, men typen arbeid som ligger bak, er så pass likt fra sesong til sesong at arbeidet kan få preg av rutine, og det ligner en klassisk prosjektarbeidsmåte.

Om ambisjonen er å forske fram en ny kreftpille, er det nødvendig med mye grunnforskning og teoriutvikling – og trolig flaks. En suksessfull kreativ prosess er vanligvis preget av at man slipper tanken fri, foretar dristige prøvevalg, kombinerer kompetanse og henter synspunkter der de måtte være å finne, selv om dette betyr at man må gå ut over egen organisasjon. En slik arbeids- og organisasjonsmåte blir ofte omtalt som «organisk». Lederskapet må motivere ved hjelp av andre dimensjoner enn når man oppildner til produktivitet i et klassisk prosjekt.

Å lykkes i å finne opp kreftmedisin er et eksempel som er dramatisk og lett å forstå, men alle nyskapingsprosjekter har noe slektskap med kreftpillen. Når vi skal skape noe nytt, vil det alltid være en usikkerhet med hensyn til om og hvordan man lykkes eller mislykkes.

3 Den kontroversielle situasjon – det politiske prosjektet

Når interessentene er uenige om målet, må vi enten leve med ulike målestaver for suksess/fiasko eller i verste fall legge bort prosjektet. Det vil ofte være rett å si at «målet blir til under marsjen» – og helst bør dette være i marsjens første del. Det sentrale spørsmålet for realisering er: Kan vi oppnå tilstrekkelig enighet om mål og reise tilstrekkelig makt bak et initiativ til å starte et prosjekt?

Gode eksempler vil vi finne i kontroversielle utbyggingsprosjekter i offentlig regi. Store utbygginger som Gardermoen og Operaen har begge evnet å mobilisere mange diskusjoner om lokalisering, kvaliteter og dimensjonering. Utredninger, beslutninger og reformulering har foregått flere tiår i forkant av byggestart.

Organisasjonsutvikling er også prosjekter som er av politisk karakter. Når organisasjoner skal endres, vil det berøre mange ulike typer personell. Hver for seg har de sine egne interesser å ivareta, og dette kan handle om jobbinnhold, ansvarsområde, posisjoner, direkte og indirekte belønninger, jobbsikkerhet samt muligheten for å miste jobben. Hvilke forventninger, forhåpninger eller frykt de ulike har, vil styre deres deltakelse og deres standpunkter.

Vi ser også eksempler på at utviklingsoppgaver kan bli gjenstand for makt- og målkonflikter. Store offentlige utviklingsprosjekter i servicetilbudet for befolkningen enten det er helse eller undervisning, vil kunne være gjenstand for politisk strid i mange år. Forskningsprogrammer som for eksempel involverer foster og/eller manipulering av gener, utløser verdikonflikter som for tiden er aktuelle i mange land. For konflikter mellom politiske partier vil imidlertid et nytt valg gi omfordeling av makt og slik kunne «løse» striden.

De ulike interessentene vil måle suksess eller fiasko mot egne verdipremisser. Konsekvensen er at man både før, under og ikke minst i ettertid vil måtte håndtere nettopp ulike måter å dømme prosjektet på. Siden det ofte er ubalanse mellom hovedinteressentene, vil fortolkningen også bli del av en maktkamp. Den som vinner kampen om å beskrive virkeligheten, vinner også retten til å avsi dom.

Sammenbrudd – og eventuell redefinsjon

Et sammenbrudd i den dominerende koalisjon kan skje om en eller flere av interessentene taper eller vinner relativ makt. Dette kan være resultat av politiske valg i en kommune eller på Stortinget. Det kan også skje ved at en tredjepart melder seg på som interessent, slik vi ofte ser der media eller interesseorganisasjoner ved ulykker, forurensinger eller når prosjektet får uforutsette konsekvenser sørger for at de kommer i søkelyset: Et testfly styrter, en ny medisin har bivirkninger, en oljeplattform får sprekker i bærekonstruksjoner, en ny fabrikk slipper ut forurensinger, en ny behandlingsmåte skaper depresjoner, en hacker bryter seg inn i et nytt sikkerhetssystem, etc. Et prosjekt i politiske krise kan bryte sammen, eller det dannes en ny koalisjon som tar over et redefinert prosjekt (Garnes 1999). Redefinisjon kan bety at resursrammene er endret, mål og kvalitet er justert, eller arbeidsprosess og implementering er akseptabelt tilpasset. En prosjektleder kan overleve gjennom en slik prosess dersom vedkommende kan manøvrere seg over på det vinnende laget. Prosjektledere er også utsatte og kan havne i rollen som syndebukk. Dette gjelder spesielt i situasjoner med kostnads- og tidsoverskridelser.

Å lykkes med politiske prosjekter

En prosjektleder styrer på oppdrag fra interessentene/eierne. Forutsetningen for å komme i gang med et politisk prosjekt er at det er mulig å skape en koalisjon eller allianse av interessenter som har tilstrekkelig styrke og kan mobilisere tilstrekkelig med ressurser. Politiske prosjekter vil i stor grad bety at prosjektlederen må legge vekt på å:

– kartlegge deres mål og prioriteter

– kartlegge styrkeforhold mellom interessentene

– sette opp et informasjonssystem der alle interessenter får ønsket informasjon

– sette opp et beslutningssystem som sikrer breiest mulig lojalitet, spesielt fra den dominerende koalisjonen

Prosjektlederen må forsøke å holde den rådende koalisjonen levende. Det må være viktig å kontinuerlig synliggjøre at den dominerende koalisjonen har ansvar for framdrift og suksess. Prosjektlederen vil slik bli del av et maktspill mellom interessentene. Siden det per definisjon alltid vil være en opposisjon i et politisk prosjekt, finnes det en mulighet for at deres fortolkning av virkeligheten og deres mål skal vinne fram. Et politisk prosjekt vil preges av usikkerhet så lenge den politiske situasjonen vedvarer, det vil si trusselen om et mulig sammenbrudd av den dominante koalisjonen. Den politiske usikkerheten vil komme i tillegg til de utfordringer som ligger i selve prosjektarbeidet, som enten kan være et klassisk prosjekt eller et utviklingsprosjekt.

Forutsetningen for en politisk situasjon er at partene subjektivt sett har ulike interesser. Skulle det være mulig å framforhandle felles fortolkninger av virkeligheten og felles synspunkter på mål, vil forutsetningene for en politisk situasjon være borte.

4 En anarkistisk situasjon – kaoskontroll

Mange gode prosjekter er født ut av en situasjon der endringsprosesser foregår uten at ledelsen nødvendigvis har kontroll. Når interessentene er uenige om mål, og når relevante arbeidsmåter i tillegg er diffuse og uklare, er prosjektets forutsetninger anarkistiske. Mulighetene for å identifisere et eventuelt prosjekt er små. Det som kjennetegner situasjonen, er at det ikke blir formulert noe oppdrag i det hele tatt. Situasjonen kan minne litt om Minzbergs «Emergent Strategies» (Mintzberg 1985, 1987 og 1998). Det vokser fram resultater i form av endringer i organisasjoner uten at noen har tatt beslutninger i sakens anledning. Ingen har heller formulert et problem, en utfordring eller et prosjekt. Dette er vanligere enn mange liker å tro. Her skal vi peke på to ulike typer fenomener:

2. Understrømmer

Smygere

Vi kan bruke produktutviklingsarbeid som vi forutsetter er drevet av entusiaster, som eksempel. Selv om ledelsen har beordret stopp, fortsetter arbeidet i det skjulte. Kjente eksempler er at forskningsmiljøet ved Xerox utviklet det brukergrensesnittet som Apple i dag er mest kjent for. Effektene bak potenspillen Viagra var i starten en bivirkning ved en hjertemedisin som Pfizer arbeidet med. Forskere som har fått en god idé og funnet en genial løsning (årsaksrekkefølgen kan være motsatt), vil naturlig nok ha problemer med å forkaste dette. Prosjektet kan derfor smyges med i hemmelighet i det videre utviklingsarbeidet. Om prosjektet stadig viser lovende resultater, vil det dukke opp igjen og bli lansert på nytt, gjerne under nytt navn eller i justert forkledning. Kreativiteten er stor når det gjelder å beskytte og verne om egne babyer. Og siden man lærer av tidligere avslag, vil neste presentasjon ha større sjanse for å lykkes også hos en (uvitende?) ledelse som sitter på budsjettmidlene.

Understrømmer og kriser

Misnøye og mistillit kan prege så pass mange mennesker i en organisasjon at de tar saken i egne hender. Når slike prosesser starter, trenger det ikke finnes åpent formulerte mål, og det finnes heller ingen ledelse, ikke en formulert plan eller synlige aktører. Internt i organisasjonen vet mange hva som er bakgrunnen, hvem som er aktive, og hvem som leder an. Når man har kombinasjonen med stor misnøye og svak ledelse med dårlig selvinnsikt, er slike prosesser ikke så uvanlige (Garnes 1999). Eksempler på utløsende faktorer kan være en leder eller nye eiere som åpenbart gjør feil og/eller foretar beslutninger som mange finner dramatiske og problematiske. Utgangspunktet kan også være at omgivelsene endres så pass mye at mange ansatte mener organisasjonen bør justere sin strategi (Garnes 1999). Det er på tide med forbedringer, fornyelser, større effektivitet eller erobring av nye markeder. Om man samtidig mener å vite at bedriften vil komme i vanskelighet om den ikke endrer seg, vil bekymringene gjerne lede til ulike former for initiativ som kan være spiren til OU-prosjekter.

Spøkelsesjakt og kaoskontroll

Om ledelsen erkjenner at «ting skjer» (organisasjonsmessig eller produktmessig), kan man starte et arbeid med å identifisere og synliggjøre både personer og endringsprosesser. Å forstå prosessen er den eneste muligheten man har for å kunne påvirke retningen, bremse, akselerere eller skifte retning på prosessen. Ledelsen bør fortrinnsvis komme slike prosesser i forkjøpet slik at de slipper å jakte på spøkelser. Ledelsen bør forsøke å vinne tilbake styring på ikke-styrte prosesser. Vi kan også omtale dette som kaoskontroll fordi man forsøker å ta kontroll og bringe orden inn i anarkistiske endringsprosesser.

figur

Overganger mellom prosjekttyper

Mange prosjektkimer kan sies å være anarkistiske. De er ikke planlagte og har ingen formell beslutningshistorie. En prosjektkime defineres da som en anledning og/eller inspirasjon for å formulere et prosjekt. Den dagen et prosjekt blir identifisert, er ikke situasjonen lenger anarkistisk, men går over i et politisk stadium. Aktører trer fram, og deres mål blir synlige. En politisk situasjon kan raskt gå over til å bli et klassisk prosjekt eller et utviklingsprosjekt forutsatt at det er stor enighet om prosjektets mål.

Mange gode prosjekter har en anarkistisk og/eller politisk forhistorie. I den grad det foregår en diskusjon om mål, interesser og verdier forut for en oppstartsbeslutning, vil et prosjekt kunne sies å ha en politisk kime.

For øvrig lever de fleste prosjekter en tid som et politisk prosjekt. Et standard byggeprosjekt er en vare man selger. Som kommersielt objekt er den politiske striden gjerne mellom selger og kjøper og vedrører pris, kvalitet, tid og eventuelle tilleggsytelser. Ved kontraktsinngåelse er den politiske situasjonen ofte løst. Gjennom en forhandlingsprosess har interessentene avtalt en fordeling av respektive forpliktelser. Så lenge kontrakten og prosjektresultatet blir fortolket likt av partene, er det politiske kjennetegnet tatt ut av prosessen. Skulle man på den andre siden bli uenige om kvalitet, tidsplan eller tilleggsarbeider, vil en politisk situasjon igjen oppstå.

Oppsummering

Artikkelen representerer et bidrag til å identifisere ulike prosjektsituasjoner som hjelp til å kunne velge en god prosjektstrategi. Vi bruker ulike former for usikkerhet til å peke på at prosjekter kan ha svært ulike arbeidsbetingelser. Skillet er basert på to dimensjoner:

B. Om løsninger og arbeidsteknikker (midler) er kjente eller ukjente

Begge dimensjonene kan nyanseres betydelig, men dette er en diskusjon som det i en artikkel vil være begrenset plass for å ta opp i særlig bredde. Vi har bare antydet noen dimensjoner, og de sentrale vedrører grad av heterogenitet med hensyn til makt, grad av ambisjoner om nyskaping i prosjekter og prosjektarbeidets frekvens i vedkommende bedrift.

Med utgangspunkt i en dikotomisering av de to hoveddimensjonene får vi fram fire hovedsituasjoner:

2. En transcendental situasjon

3. En kontroversiell (politisk) situasjon

4. En anarkistisk situasjon

Ad 1: I en rasjonell situasjon vil prosjektlederen kunne planlegge et prosjekt på den klassiske måten med å optimalisere kvalitet, tid og kostnader (jerntriangelet). Forutsetningene for å bruke metoder og verktøy fra prosjektlederens klassiske planleggings- og styringsarsenal er oppfylt. Organisasjonsmåten kan preges av produktivitet, og ledelsesmåten vil kunne være rettet mot samordning og koordinering av ressurser og personell.

Ad 2: Når ambisjonen er en innovasjon, vil man i prinsippet ikke kunne planlegge prosjektet fullt ut fordi prosjektresultatet nettopp er løsningen. Det betyr at prosjektet må legges opp med innslag av «prøving og feiling». Siden kreativitet er nødvendig, bør prosjektet ledes mer organisk enn et klassisk prosjekt. Det bør legges inn ambisjoner for å utnytte de ansattes oppfinnsomhet og engasjement samt deres nettverk av relevant kompetanse. Informasjon og samarbeid bør gå på tvers av posisjoner i verdikjeden og, i den grad det er formålstjenlig, på tvers av kunde- og leverandørbedrifter. Prosjektledelsen bør motivere for deltakelse og mobilisering.

Ad 3: Et politisk prosjekt innebærer at det finnes flere interessenter/eiere som har forskjellige prosjektmål. For at et slikt prosjekt skal realiseres, må det finnes muligheter for at det dannes en dominerende koalisjon som kan kompromisse mot felles mål og har tilstrekkelig makt til å ta de nødvendige oppstartsbeslutninger. En prosjektleder som skal lykkes, må søke å bidra til at koalisjonen består ved å delta i maktspillet. Den dominerende koalisjon må bli informert, delta i løpende beslutninger og bli synliggjort på en slik måte at sjansene for sammenbrudd minimaliseres.

Ad 4: En anarkistisk prosjektsituasjon har vi når endringer skjer uten at ledelsen har tatt beslutning om oppstart og mål. Det finnes ikke et formelt etablert og synlig prosjekt. I beste fall vil situasjonen danne en kime for et framtidig prosjekt. Dette er en situasjon vi tar med, fordi mange prosjekter starter som prosjektkimer. Godt kjente eksempler finnes innen produktutvikling og organisasjonsutvikling (Garnes 1999).

En takk til

En spesiell takk til professor Kjell Grønhaug, NHH, og professor Jonny Holbek, UiA, som begge har gitt kritiske merknader og konstruktive innspill.

Litteratur

  • Cleland, D.I.K., William, R. (1983). Project Management Handbook. New York, Van Nostrand Reinhold Company.
  • Cooper, R.G. (2005). Product Leadership. Pathways to Profitable Innovation. Cambridge, Basic Books.
  • Galbraith, J. (1979). Planlægning af organisationer. Amsterdam, Inter European Editions.
  • Galbraith, J.R.K., Robert, K. (1986). Strategy Implementation. Structure, Systems and Process. New York, West Publishing Company.
  • Garnes, Å. (1999). Kriser og omstilling. Oslo, Dixi Omen.
  • Garnes, Å. (2008). Prosjektledelse og usikkerhet. Et dialogisk perspektiv. Oslo, Dixi Omen.
  • Hetland, P.W. (1993). Praktisk prosjektledelse, Anvendelse. Stavanger, Norsk Forening for Prosjektledelse.
  • Hetland, P.W. (2003). Praktisk prosjektledelse. Teoretisk grunnlag. Oslo, Norsk forening for prosjektledelse.
  • Jessen, S.A. (2003). Mer effektivt prosjektarbeid i offentlig og privat virksomhet. Universitetsforlaget.
  • Kerzner, H. (2006). Project Management. A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling. Hoboken, John Wiley & Sons.
  • Mintzberg, H. (1985). Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal 9(1): 257–272.
  • Mintzberg, H. (1987). Crafting a Strategy. Harvard Business Review (4): 66–75.
  • Mintzberg, H.A., Bruce / Lampel, Joseph (1998). Strategy Safari. A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. New York, The Free Press.
  • Rolstadås, A. (2001). Praktisk prosjektstyring. Trondheim, Tapir.
  • Thompson, J.D. (2006). Organizations in Action. Sosial Science Bases of Administrative Theory. New Jersey, McGraw.Hill Book company.
  • Trott, P. (2003). Innovation Management and New Product Development. Harlow, FT Prentice Hall.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS