Magma topp logo Til forsiden Econa

15 år med anbefaling for eierstyring og selskapsledelse

figur-authorfigur-author

Sammendrag

De norske kodene for eierstyring og selskapsledelse (Corporate Governance) ble etablert i 2003. Rolleavklaring og ansvarsfordeling mellom eiere, styret og ledelsen er kjernen i kodene. I denne artikkelen spør vi om kodens anbefaling om aktive styrer blir etterlevd i norske og svenske selskap. Vi finner at andelen passive styrer er betydelig, og at kontakten mellom eiere og ledelsen i stor grad foregår gjennom direkte dialog. Data er hentet fra en undersøkelse blant ansattevalgte styremedlemmer i Norge og Sverige. Ansatterepresentantenes posisjon mellom ledelse, styre og ansatte gjør dem velegnet til å vurdere hvor makten over selskapet egentlig ligger. Artikkelen etterlyser mer kunnskap om eierskap og eiendomsrett i ledelsesforsk­ningen og mer kunnskap om ledelse i forskning om eierstyring.

– fortsatt aktive direktører og passive styrer?

Introduksjon

Forholdet mellom eierne og ledelsen er kjernen i teorier om hvordan selskap best kan styres. Det er eierne, gjennom styret, som ansetter selskapets leder, eller som aksjeloven § 6–14 (1) sier: «Daglig leder står for den daglige ledelse av selskapets virksomhet og skal følge de retningslinjer og pålegg styret har gitt.» Ledelsens styringsrett er et resultat av eiendomsretten. Skal vi forstå ledelsens rolle, må vi dermed også forstå den legitimitet som tillegges eiendomsretten, samt eiernes evne til å forvalte denne legitimiteten. Eiernes evne – og hva den kan bety for ledelsens handlingsrom – er tema for denne artikkelen.

Eiernes redskap for å etablere handlingsrommet til administrerende direktør er, som loven sier, selskapets styre. Hvorvidt det faktisk er styret som fatter de sentrale beslutningene, er et grunnleggende spørsmål. Her er det i prinsippet tre utfall: i) styret fatter beslutningene og opptrer som ledelsens prinsipal på vegne av aksjonærene, ii) ledelsen får sine signaler og instrukser direkte fra eierne, og styrets rolle er begrenset til formalia, eller iii) styret fatter beslutningene, men på ledelsens oppfordring og premisser. De tre utfallene gir ledelsen ulike roller og ulike typer innflytelse og autoritet. De to første utfallene viser til et eierstyrt selskap, det siste til det administrasjonsstyrte selskapet.

Det er 15 år siden Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse (NUES) ble etablert og den første norske anbefalingen for god eierstyring og selskapsledelse (eng. corporate governance) ble utgitt. De norske kodene ble, som en del av en internasjonal bølge (Lundberg & Bruun, 2005), etablert som en reaksjon på direktørenes makt over selskapene (utfall iii). Det ideelle styret faller inn under utfall i) ovenfor, eksempelvis sies det i anbefalingen at: «Det bør legges vekt på at styret har tilstrekkelige forutsetninger til å foreta selvstendige vurderinger av ledelsens saksfremlegg og selskapets virksomhet» (NUES, 2014, s. 29). Det er styret, og ikke ledelsen, som skal sette premissene for selskapets drift. Og videre gjør anbefalingens vekt på uavhengighet av enkeltaksjonærer eller andre grupperinger (se side 29) også utfall ii) uegnet – det er styret, og ikke enkeltaksjonærer, som skal instruere ledelsen. Styret skal ikke være et sandpåstrøingsorgan, men den reelle beslutningstaker i selskapet.

I denne artikkelen søker vi å besvare to spørsmål:

  • Er det styret som faktisk fatter de sentrale beslutningene?
  • Hvilke implikasjoner for ledelsens rolle kan følge av utfallene over, ledelsen som henholdsvis i) styrets agent, ii) (enkelt)aksjonærers agent, eller iii) selskapets «mektige mann».

Vi skal nærme oss de to spørsmålene på ulik måte. Spørsmål i) angripes ved å benytte et datasett hvor norske og svenske styremedlemmer valgt av de ansatte gir en vurdering av styrets rolle. Ansatterepresentanter har de samme rettigheter og plikter som de andre styremedlemmene, de er gjennomgående erfarne og har inngående kunnskap om selskapets drift (Hagen, 2010). Samtidig er de ledelsens motpart i partssamarbeidet, og de kan ikke få flertall i styret uten å inngå allianser med de aksjonærvalgte medlemmene. Denne posisjonen gjør dem velegnet til å utdype spørsmålet om hvem som egentlig har makten i selskapet. Komparasjonen – Norge og Sverige – gjør det mulig å rendyrke eiernes rolle som ledelsens prinsipal. De to landene har i stor grad det samme institusjonelle rammeverket; forskningen snakker om en felles nordisk corporate governance-modell (se Lekvall, 2015) og en felles modell for arbeidslivsrelasjoner (industrial relations, se Dølvik mfl., 2014). Landene har derimot svært ulik eiersammensetning, med en stor andel privat eierskap i Sverige og en svært stor andel statlig eierskap i Norge.

Når det gjelder implikasjoner for ledelsens rolle, er vårt bidrag først og fremst å skape debatt. Årsaken er todelt. Vårt datamateriale dekker i liten grad ledelsens rolle, og vi har dermed ikke mulighet til å lage empiriske kategorier. For det andre har ledelsesforskningen i liten grad inkludert eiernes betydning og rolle. På den ene siden har man en forholdsvis ensidig beskrivelse basert på prinsipal–agent-teori innen den økonomiske tilnærmingen. Eiernes kontroll er i sentrum, relasjonen til organisasjonen og de ansatte er lite vektlagt, god ledelse følger naturlig av rollen som eiernes agent. På den andre siden er tradisjonell ledelsesteori med basis i organisasjonsteorien opptatt av lederen som toppen av organisasjonsstrukturen. Det er forholdet til organisasjonens omverden (kunder, regulator, samfunnet i vid forstand) og de ansatte, og ikke minst lederens egne ferdigheter og egenskaper, som vektlegges. Utgangspunktet er ledelsens styringsrett. Innretningen og styrken i mandatet fra eierne til ledelsen og hvorvidt dette kan genere ulike lederstiler eller -roller, inngår ikke i analysene. Toppledelsen settes opp som prinsipal og i langt mindre grad som agent.

Artikkelen har syv deler. I det kommende avsnittet er vi opptatt av tiden frem til kodene ble etablert: Hvordan blir «kampen» mot det administrasjonsstyrte selskapet fremstilt? Primært støtter vi oss her på amerikanske og engelske bidrag. Lundberg og Bruun (2005) påpeker at de nordiske kodene i all hovedsak er bygd på de samme prinsippene som de angloamerikanske kodene. Ser vi nærmere på de norske kodene, er det ingen prinsipielle endringer fra den første utgaven kom frem til dagens koder. Avsnitt 3 gir en kort oversikt over svensk og norsk eierskap. Avsnitt 4 utdyper lederens rolle i skjæringspunktet mellom eierstyring og ledelsesidealer, før vi utdyper forskningsspørsmålene, data og metodebruk i avsnitt 5. I avsnitt 6 presenteres resultatene, og i avsnitt 7 ser vi på mulige implikasjoner for lederrollen.

Fra allmektige direktører til eierstyring og selskapsledelse

Reaksjonen mot det administrasjonsstyrte selskapet, eller manglende eiermakt, blir ofte tidfestet til 1971 og Maces berømte artikkel (Directors: Myth and reality), hvor han for det første slår fast at direktørene styrer amerikansk økonomi, og dernest beskriver hvilke mekanismer de benytter for å beholde makten. Sandpåstrøingsorgan er regelen snarere enn unntaket. Økende direktørmakt er knyttet til fremveksten av enorme konglomerater med tilhørende spredt eierskap. Coleman skriver i 1974 om at eierne er redusert til kapitaltilbydere – aksjeutbytte er deres eneste rettighet, utbytte er redusert til én av flere produksjonsfaktorer som ledelsen må ta hensyn til, og ikke et overordnet mål. Skillet mellom eierskap og kontroll som Berle og Means skrev om allerede i 1932, har gitt nærmest allmektige direktører.

I løpet av 1970-tallet skjer det store endringer. Synet på ledelse er i endring. Erikson-Zetterquist og medforfattere (2011) tidfester overgangen til situasjonsbasert ledelse til slutten av 1970-tallet. Oppmerksomheten skifter fra lederens egenskaper og personlig stil til lederens evne til å håndtere organisasjonens omgivelser, eller med et institusjonelt utgangspunkt – ledelse handler ikke lenger bare om de interne relasjonene i selskapet, men vel så mye om relasjonen til omverden. Denne nye lederen møter en ny økonomisk virkelighet. Lønnsomheten synker, og styringsproblemene settes på dagsorden. Reaksjoner kommer gjennom kraftige innsparinger og økende aksjeutbytte, eller som Lazonick og O’Sullivan (2000, s. 292) kaller det: «downsizing and distribution». På den andre siden blir et teoretisk grunnlag for kritikken av direktørkapitalismen utviklet. Lederen oppfattes her som en egoistisk, individuelt nyttemaksimerende aktør. I henhold til den klassiske økonomiske agentteorien (Jensen & Meckling, 1976; Fama & Jensen, 1983) er det et grunnleggende problem at daglig leder og eiere/aksjonærer ikke har sammenfallende interesser eller tilgang til informasjon (asymmetri). Problemet oppstår når eieren (prinsipalen) delegerer beslutningsmyndighet til daglig leder (agenten) for å utføre oppgaver på dennes vegne. Et mye brukt eksempel er at lederen ønsker å kjøpe opp eller fusjonere selskap for å maksimere verdiskapingen på kort sikt, og dermed selv kunne innkassere gevinsten (og æren). En opportunistisk daglig leder vil altså ønske å ivareta egne interesser fremfor eiernes, og i kraft av sin rolle ofte ha muligheten til å skjule denne adferden for eierne. Eiernes mulighet for kontroll ligger i å etablere samsvar mellom prinsipalens og agentens interesser. To virkemidler er tilgjengelige for å kontrollere lederen: bruk av insentiver og/eller aktiv overvåkning.

Også hvem eierne er, endres, og institusjonelt eierskap blir viktigere. Coffe Jr. (2004) har fremhevet de institusjonelle aktivistenes rolle og hvordan disse gikk løs på ulike markedsreguleringer. Godt hjulpet av lovendringer på 1970-tallet seilte dermed institusjonelle eiere opp som de nye corporate actors. Spredt eierskap og institusjonelle, eller ansiktsløse, eiere forenkler diskusjonen om eiernes interesser. Aksjonærenes antatt viktigste fellestrekk er ønsket om utbytte og profitt, og dette blir selve definisjonen på aksjonærenes interesser. Andre interesser, som ansatte eller samfunnet, mister legitimitet. Ledelsens handlingsrom reduseres. Statlig styring kommer i miskreditt.

Lederens situasjon er altså i endring, og ansiktsløse eiere skal håndteres. Nedbemanning og store utbytter fortsetter etter at den økonomiske nedgangen for alvor satte inn mot slutten av 1980-tallet. Resultatet ble en bølge av fusjoner og oppkjøp. I tråd med agentteoriens anbefalinger ble direktørenes godtgjørelse knyttet tett til det antatte målet for selskapets virksomhet. Høy aksjekurs er markedets endelige (og nøytrale) dom.

I løpet av 1990-tallet ble det stadig mer synlig at direktørkapitalistene ikke hadde gitt seg uten kamp, og lønningene nådde astronomiske høyder. Vel ble aksjeutbyttet økt og arbeidsplasser kuttet, men direktørene hadde også sørget for å berike seg selv ved hjelp av ulike mekanismer som hindret at markedet fikk reell innsikt i selskapet. Det var fortsatt behov for å redusere direktørenes makt, og styrets kontrollrolle kommer i fokus.

Samtidig ser vi igjen skiftende lederidealer. Lederen skal ikke nå lenger bare håndtere situasjonen, han skal også være i stand til å etablere en kultur som påvirker organisasjonen og de ansatte i ønsket retning. Erikson-Zetterquist og medforfattere (2011) bruker uttrykket «det nye lederskapet» og understreker behovet for visjoner. Byrkjeflot (2015) er opptatt av kommunikativ ledelse, mens Sørhaug (2004) introduserer utrykket managementalitet. Mens organisasjonsteoretikerne snakker om lederens karisma og oppslutning blant de ansatte, er økonomene opptatt av insentiver og kontroll. Verdibasert ledelse blir et møtepunkt: Blant ledelsesforskere legges det vekt på lederens ansvar for å utvikle samhold og gi de ansatte økt selvbestemmelse (organisasjonens verdier). På den andre siden finner vi eksempler som Hydro rundt 2000, hvor verdibasert ledelse ble definert som å skape verdier for aksjonærene (Berge, 2008).

Rundt årtusenskiftet kommer forretningsskandaler som skal vise seg å få enorm betydning for spredningen av de nye eierskapsnormene. Et fellestrekk ved skandalene var en sterk og dominerende daglig leder og et svakt styre. Den britiske Cadbury-rapporten fra 1992 blir ofte regnet som startpunktet for reguleringen av eierstyring. Rapporten kom som en respons på en bølge av korrupsjonssaker i finanssektoren i London. Rapporten inneholdt anbefalinger for styresammensetning og regnskapssystemer, og har senere dannet grunnlaget for reguleringer både i Europa og USA. Kodene klargjør roller og ansvarsfordeling mellom ledelse, styret og aksjonærene. Eierkontroll kan primært oppnås på to måter: gjennom bruk av insentiver og gjennom aktiv overvåkning. Styret skal i første rekke ivareta den sistnevnte funksjonen. Det skal (blant annet) føre tilsyn og kontroll med daglig leder og sørge for at hun handler i tråd med eierinteresser. En viktig del av dette er at styret skal være mest mulig uavhengig av daglig leder.

Eierstyring og ledelse i Norge og Sverige

Den norske koden kom i 2003 etter et initiativ fra investormiljøet som etter hvert samlet seg i NUES (Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse). NUES har som uttalt formål å klargjøre rolledelingen mellom aksjeeiere, styre og daglig ledelse utover det som følger av lovgivningen. De svenske kodene kom i 2004, men her var det regjeringen som tok initiativet. Manglende tillit til næringslivet knyttet til kjente direktørers pensjonspakker var blant begrunnelsene for behovet (Lundberg & Bruun, 2005).

Men det felles nordiske rammeverket bygger ikke bare på at kodene i hovedtrekk er identiske, men også på det Lekvall (2015) kaller den nordiske corporate governance-modellen. Landene har i stor grad den samme selskapsretten. Viktige fellestrekk er ettstyresystem, en mektig generalforsamling og en klar arbeidsdeling mellom styret og ledelsen. Videre fremheves likebehandling av aksjonærer og sterk minoritetsbeskyttelse. Likhetene mellom norsk og svensk rett gjør det dermed mulig i det videre utelukkende å referere til norsk rett.

I henhold til aksjeloven § 6-12 har styret hovedansvaret for forvaltningen av selskapet. Det har også tilsynsansvar overfor den daglige ledelsen, jf. § 6-13. Dette gir styret en rettslig fullmakt til å utøve kontroll over daglig ledelse på vegne av aksjonærene, som ikke selv har denne muligheten.

Norske og svenske direktører står dermed i hovedtrekk overfor det samme rammeverket både når det gjelder hard og såkalt myk selskapslov (soft law). Men også andre viktige fellestrekk må fremheves. Med utgangspunkt i en felles nordisk arbeidslivmodell snakker vi her om tariffavtaler og sterke fagforeninger på nasjonalt nivå, koordinert lønnsdannelse, trepartssamarbeid og i en komparativ sammenheng sterke fagforeningsrettigheter lokalt i selskapene.

Svenske og norske direktører har i hovedsak stått ovenfor de samme endringene: redusert politisk regulering som har utvidet handlingsrommet, kombinert med økt vekt på eiernes interesser. Men fortsatt er det viktige forskjeller i hvem de norske og de svenske eierne er.

Sejerstad (2003) peker på at direktørkapitalismen i Sverige ikke fikk samme fotfeste som i Norge, kapitaleierne ble ikke passivisert i samme grad. Til tross for fellestrekk i den sosialdemokratiske reguleringsiver skriver Sejerstad (2003, s. 227) at: «I Sverige ser vi hele tiden en rad aktive eiere som utøvet betydelig makt.» Sterke eierfamilier med Wallenberg i spissen trekkes ofte frem. På 1950-tallet var 75 prosent av aksjene på Stockholmsbørsen eid av privatpersoner, 4 på midten av 1950-tallet var andelen falt til 50 prosent og på 1980-tallet 25 prosent. I 2015 var 15 prosent av aksjene eid av privatpersoner. Tilsvarende tall for Norge (2015) var 4 prosent. I Norge har tilgangen på privat kapital vært liten opp gjennom hele historien, og det er noe av forklaringen på den høye andelen offentlig eie, 35 prosent i Norge mot 5 prosent i Sverige. En annen forklaring er at den norske staten i langt mindre grad solgte sine aksjer etter omorganiseringsbølgen på 1990-tallet, hvor tidligere statlig virksomhet ble skilt ut. Når det gjelder utenlandsk eier, er andelene ganske like: 37 prosent i Norge og 40 i Sverige. Nasjonale institusjonelle (inkl. industrielt eierskap) eiere er mer vanlig i Sverige (40 prosent) enn i Norge (24 prosent).

Svenske og norske ledere står altså i stor grad overfor forskjellige eiere. Lekvall (2015) hevder at aktive eiere er et fellestrekk i den nordiske modellen. Blant de børsnoterte selskapene er situasjonen omtrent den samme i Sverige og Norge: I 2/3 av selskapene kontrollerer største eier minst 20 prosent, og henholdsvis 17 prosent (Sverige) og 23 prosent (Norge) av selskapene har én kontrollerende eier (minst 50 prosent av aksjene).

Ledelse i skjæringspunkt

Transformasjonsledelse og ulike typer inkluderende og medarbeiderorienterte lederstiler er sentrale stikkord for dagens idealer (se f.eks. Day mfl., 2014). Lederens evne til å mobilisere de ansatte står sentralt, omdømme- og endring- er noen av mange forstavelser. Her handler det om å øve innflytelse på medarbeiderne, eller sagt på en annen måte – hvordan styringsretten best kan praktiseres.

I 2003, samme år som kodene ble etablert, skrev Sejersted (2003. s. 231) at den direktørkapitalismen som vokte frem på begynnelsen av 1900-tallet, var i ferd med å bli avløst av eiere som gjeninntar de strategiske posisjonene. Og han fortsetter: «Det har ført til at direktørene sitter på oppsigelse samtidig som de får økonomiske kompensasjoner som gjør dem til uavhengige småkapitalister. Det strukturelle problem ligger i at direktørens legitimitet som leder undergraves, samtidig som det oppstår en ny uklarhet med hensyn til hvem som har forpliktelser og ansvar for bedriften og de ansatte.»

Ledelsens legitimitet er et sentralt poeng. I et nordisk perspektiv er det viktig å inkludere styringsrettens begrensninger knyttet til det institusjonelle rammeverket. Byrkjeflot (2015) understreker at ledelse i Norge i seg selv har lav legitimitet: Ledelse knyttes alltid sammen med noe annet, det være seg samarbeid, ansvar, organisasjon eller strategi. Med et genuint norsk utgangspunkt er Byrkjeflot (2015, se også Vie, 2012, og Byrkjeflot, 2001) opptatt av fire ulike verdigrunnlag for ledelse, og han knytter dette sammen med ulike ledertyper. Disse har vi benyttet i tabell 1. Vi har i tillegg satt inn det vi kaller «ny» verdibasert ledelse i motsetning til den gamle, som Byrkjeflot (2015) knytter til konsistens, personlig integritet og nøysomhet.

Tabell 1 Ledertyper basert på Byrkjeflot (2015).
LedertyperVerdi – legitimitetsgrunnlagLederrolleLederegenskaper
Verdibasert ledelseNy: aksjonærinteresse (utbytte og økende aksjekurs) Gammel: etikk og moralNy: aksjonærens agent Gammel: moralsk forbildeNy: nyttemaksimerende aktør Gammel: moralsk standhaftig
FagledelseKunnskapFagspesialistKunnskapsrik
Profesjonell ledelseLedelse som kunnskapsfelt /eget fagLedelsesekspertGenerell lederkompetanse
Kommunikativ ledelseKonsensusdannelse og omdømmeVisjonær og karismatiskSamlende

Byrkjeflots inndeling har et historisk utgangspunkt, men kan likevel være nyttig som illustrasjon på ledelse i et skjæringspunkt. Nordisk ledelse har blitt fremstilt som et konkurransemessig fortrinn (Nordisk Minister­råd, 2005, s. 65) med sin vekt på «at engagere den moderne, kompetente medarbejder og forløse dennes potentiale. Samtidig udstikker den ikke rigide ordrer om, hvad der skal gøres, men går i dialog om, hvorfor hvad skal gøres og hvordan». Sejerstad (2003) knytter en slik ledertype til dype historiske forutsetninger (se også Finsrud & Moen, 2012, om nordisk organisering). På samme tid har nordisk ledelsesstil klare likhetstrekk med moderne, medarbeiderorienterte ledelsesidealer. En «institusjonell ballast» knyttet til oppslutning fra de underordnende gjør de nordiske lederne velegnet som case i møtet mellom medarbeiderorientering og aksjonærinteresse.

Ledelsens styringsrett er avledet av aksjonærenes rett til å bestemme over selskapet slik dette fremkommer i aksjelovene, og altså med styret som aksjonærenes sentrale redskap. I dag er kodene godt etablert som «de anerkjente prinsippene» (St.meld. nr. 13 (2010–2011), s. 21). På den ene siden har vi dermed ledelsesteorier som legger vekt på lederen som toppen av organisasjonspyramiden, og på den andre retningslinjer som sier at lederen skal agere som aksjonærenes agent.

Forskning på ledelse kan altså kritiseres for å ha oversett eierne rolle. En tilsvarende kritikk må rettes mot forskningen knyttet til eierstyring. Denne forskningen har, både i Norge og internasjonalt, i stor grad konsentrert om styresammensetning (mangfold og kjønnskvotering) og utfall på ulike lønnsomhetsmål. Man har også sett på daglig leder for seg, og undersøkt om dennes egenskaper (kjønn, utdanning, osv.) har innvirkning på verdiskapingen i selskapet (se f.eks. Chang mfl., 2010; Hsu mfl., 2013; Peterson mfl., 2012).

I Norge har særlig miljøer ved BI vært opptatt av styrets rolle, og Huse og medforfattere gjennomførte flere store undersøkelser blant styremedlemmer og daglig ledere (Sellevold & Hansen, 2007). Her fant vi 5 at daglig leder og ansatterepresentantene i styret gjennomgående vurderer styret som mindre viktig enn hva de aksjonærvalgte styremedlemmene mener. Representantenes kontakt med daglig leder gir kunnskap om hvor mye kontroll han faktisk har (Hagen, 2010). I en undersøkelse fra 2007 fant Fafo (Hagen, 2007) at 22 prosent av konsernsjefene er enig i en påstand som sier at «styret vårt er et rent papirorgan». Blant lederne i datterselskaper er andelen 32 prosent.

Forskningsspørsmål: Makt gjennom eierdialog eller gjennom styret?

Ledelse i skjæringspunkt kan altså betraktes som et valg eller dilemma mellom å være eiernes agent eller de ansattes prinsipal. Om vi følger kodene, må dette løses gjennom at ledelsen får de ansatte til å agere ut fra eiernes interesser. Dermed er vi tilbake til eiernes evne til å kontrollere ledelsen. Hvordan kan så eierne utøve sin makt over selskapet og administrasjonen? Et sitat fra et tidligere Fafo-prosjekt illustrerer vår interesse:

Eierdialogen foregår jo på to måter. Den formelle … på generalforsamlingen snakker eierne direkte med/til administrasjonen. Jeg tror nok at eierne heller vil snakke uten mellomledd. Det andre er den uformelle – som er den viktigste. En sterk eier, i hvert fall en som har 50 prosent, vil foretrekke den uformelle, direkte dialogen … Det må selvfølgelig være innenfor aksjelovens bestemmelser om likebehandling og minoritetsvern, men ellers er det slik det er og bør være. (selskapsrettsjurist, sitert i Hagen, 2014b, s. 47)

Måling av makt og innflytelse er svært komplisert, og som forskere får man sjelden en tilgang til prosesser som gjør det mulig å observere makten og beregne maktforskjeller mellom aktørene. Dette innebærer at vi må nøye oss med «indirekte data» med tilhørende kausale antagelser. Vi tar utgangspunkt i Lukes (1974) begreper om beslutningsmakt og agendamakt. Beslutningsmakt kalles ofte også direkte makt, og det handler om ressurser (i vår sammenheng typisk stemmeretter) i situasjonen (i styret). Agenda- eller dagsordenmakt defineres som indirekte makt og beskriver den makt som er knyttet til å kunne bestemme ikke bare dagsorden, men også hva som er relevant informasjon i en diskusjon. Aktørens kontroll over dagsorden og relevant informasjon fører til makt i selve beslutningsprosessen. I vår sammenheng kan dette illustreres ved å peke på at det hjelper lite med stemmerett i styret dersom administrasjonen har full kontroll over hva det skal stemmes over. En sentral del av agendamakten er knyttet til en «ikke-beslutning» (Falkum, 2008), altså saker som ikke kommer på agendaen. Hva er det styret ikke får anledning til å diskutere fordi beslutningen er tatt et annet sted?

Hvem eller hva kontrollerer hvilke temaer som ender på styrets agenda? Og videre, tas de viktige avgjørelsene i styret, eller er saken avgjort på bakrommet? Daglig leder er ansvarlig for å forberede dagsorden, men har han også kontroll over hvilket tema som settes opp, og hvilken informasjon som har legitimitet i diskusjonen i styret? Disse spørsmålene vil direkte berøre ledelsen handlingsrom: Hva kan ledelsen gjøre uten styrets godkjennelse? Det neste spørsmålet søker å få svar på hvorvidt styret fatter de reelle beslutningene, eller om det fungerer som et sandpåstrøingsorgan som følger ledelsens forslag til vedtak i alle saker? Og om så er – hvilke aktører har deltatt i den reelle beslutningsprosessen? Finner vi tegn til det administrasjonsstyrte selskapet hvor direktøren støtter seg til de tillitsvalgte for å holde eierne utenfor? Eller finner vi eiere tett på som instruerer direktøren?

Som nevnt innledningsvis opererer vi med tre utfall: i) eierstyring gjennom styret, ii) eierstyring gjennom dialog, og iii) administrasjonsstyrt selskap. Utfall i) er i overenstemmelse med god selskapsstyring slik dette anbefales gjennom kodene. På generalforsamlingen velger eierne styret, fatter noen vedtak og overlater deretter kontrollen over selskapet til styret. Er ikke eierne fornøyd med styrets rolle, kan de, gitt tilstrekkelig oppslutning blant aksjonærene, når som helst kaste styret gjennom en ekstraordinær generalforsamling. Utfall ii) kan lett bryte med kodene og sette styret på sidelinjen. Utfall iii) er todelt (Hagen, 2010): a) den allmektige, paternalistiske direktøren vi kjenner fra tidlig industrialisering, og b) direktøren som baserer sin makt på en allianse med sterke tillitsvalgte, altså en partsbasert direktørkapitalisme.

I det datamaterialet vi har tilgang til, er det særlig to variabler som hjelpe oss på vei. Spørsmålene lyder:

  • Hva/hvem spiller den viktigste rollen i å avgjøre tema som styret trenger å diskutere?
  • Hvor fattes etter din mening de viktigste beslutningene knyttet til de tema som tas opp i styret?

Data er hentet fra en spørreundersøkelse blant ansatterepresentanter i alle land i Europa hvor de ansatte har rett til å velge medlemmer til selskapets styre (Waddingston & Conchon, 2016). 6 Data er et klart eksempel på at internasjonale undersøkelser byr på metodiske utfordringer. Med nordiske øyne ville både spørsmål og ikke minst svarkategorier fått en noe annen utforming. Dette må selvsagt få konsekvenser for hvor klare konklusjoner vi kan trekke. Vi har gjennomført bivariat analyse og logistisk regresjon. Mange av spørsmålene er holdningsvariabler, og vi har valgt en konservativ holdning som innebærer at få variabler tas inn i regresjonen.

Både i Norge og Sverige har ansatterepresentantene de samme plikter og rettigheter som de aksjonærvalgte, og det er selskapsinteressen som er utgangspunkt også for disse representantenes plikter. I Norge finner vi styremedlemmer valgt av de ansatte i cirka 20 prosent av selskapene (Hagen, 2017). Selskapets alder (stiftelsesdato), antall ansatte og tariffavtale korrelerer sterkt med tilstedeværelsen. Respondentene i undersøkelsen kommer dermed i stor grad fra veletablerte, store, organiserte virksomheter. I Sverige finnes ingen tilsvarende data, men tall fra PTK (et forhandlingskartell for privat sektor) gir et anslag på linje med de norske tallene (se Hagen, 2017). Vår undersøkelse er representativ bare for den delen av næringslivet i Norge og Sverige som har ansatte i styret.

I Norge var svarprosenten 23 og i Sverige 25. Vi har gjort et utvalg og setter som krav at styret skal ha minst fire medlemmer for å unngå små «papirstyrer» (se Hagen, 2017) og selskapet minst 25 ansatte, dette er grense for ansatterepresentasjon i Sverige (i Norge 30). Vi antar at selskaper under lovens grense kan ha trekk vi ikke vil ha med i analysen (eksempelvis partnerskap eller andre tilsvarende eierformer). Tabell 2 presenterer utvalget.

Tabell 2 Kjennetegn ved representantene og selskapene.
RepresentanteneSelskapene
SverigeNorgeSverigeNorge
Andel kvinner2528Andel børsnotert2523
Alder (gjennomsnitt)5247Antall ansatte (gjennomsnitt og median)1 259/2501 073/200
Ansiennitet i selskapet(gjennomsnitt og median)23 (23)16 (13)Andel morselskap4554
Ansiennitet i styret(gjennomsnitt og median)8,8 (8)4,5 (3)Antall styremedlemmer (gjennomsnitt og median)6,84/67,07/7
Andel utdannelse 3+ år2553Andel offentlig majoritetseie1123
Andel fagforeningsmedlem9775Andel hovedkontor utenlands2114
Andel med verv i fagforening8770Andel industri7358
Andel service og transport2742
Antall ansatte i styret (gjennomsnitt og median)2,8 (2)2,4 (2)

De svenske selskapene er gjennomgående litt større, det er litt færre morselskap og litt mindre styrer som møtes litt sjeldnere. Det er noe flere fra tradisjonell industri, og innslaget av offentlig eierskap er langt større i Norge. Det er også noe færre selskap hvor hovedkontoret er lagt til utlandet blant de svenske representantene.

Resultater

Hvem legger premissene for styrets arbeid? Dette er tema i tabell 3.

Tabell 3 Hva/hvem spiller den viktigste rollen i å avgjøre tema som styret trenger å diskutere?
Total
SverigeNorge
Lovverket13 %27 %
Styreinstruksen24 %25 %
Selskapets vedtekter32 %23 %
Diskusjonen i styret9 %14 %
Annet22 %11 %
Totalt100 %100 %
N567723

Tabell 3 viser at overordnede reguleringer – lovverket – synes å ha større betydning i Norge enn i Sverige, blant de norske de ansatterepresentantene svarer dobbelt så mange (27 vs. 13 prosent) at lovverket er det viktigste. Dernest ser vi at selskapets egne vedtekter får større oppslutning blant svenske (32 vs. 23 prosent) enn blant norske representanter, og det samme gjelder «annet» (22 vs. 11 prosent). Dette er en viktig kategori. En mulig tolkning er at det her er snakk om administrasjonen. Styrets egne vurderinger – eller altså styremedlemmenes rolle i å sette dagsorden – er viktig for bare et lite mindretall, og forskjellen mellom de svenske og de norske er ikke så stor.

Vi ser dermed konturene av et bilde som sier at overordnet regulering synes mindre viktig i Sverige, mens aksjonærenes vurderinger – uttrykt gjennom vedtekter vedtatt på generalforsamlingen – synes viktigere. Og videre, i den grad vår hypotese er riktig: Administrasjonen i Sverige har en noe sterkere stilling. Hvorvidt andelen som peker på administrasjonen, bør tolkes i retning av et administrasjonsstyrt selskap eller som en direktør med kontroll over styret på vegne av aksjonærene, er et sentralt spørsmål. Hagen (2014a) støtter den siste tolkningen – i en sammenligning av ansatterepresentanters innflytelse i Norden fremheves det at ansatterepresentantenes forankring i partssamarbeidet i Sverige ikke dannet grunnlag for maktressurser i styret.

Hvor fattes beslutningene?

Med bakgrunn i tabell 3 kan vi antyde en hypotese som sier at aksjonærene synes å ha en noe sterkere stilling i svenske enn i norske selskaper. I tabell 4 er tema styrets rolle som beslutningsarena.

Tabell 4 Hvor fattes etter din mening de viktigste beslutningene knyttet til de temaer som tas opp i styret?
SverigeNorge
Under styremøtene/styrekomiteer3649
Utenfor: ansatte inkludert, aksjonærer ekskludert108
Utenfor: ansatte ekskludert, aksjonærer inkludert5443
Totalt100100
N574699

Halvparten av de norske ansatterepresentantene svarer at de viktigste beslutningene fattes i styret eller styrekomiteer, mens tallet for de svenske er 36 prosent, eller altså drøyt 1/3. Dette tyder dermed på at kodene i større grad etterleves i Norge. Og tilsvarende: Mens 54 prosent av de svenske peker mot avgjørelser utenfor styremøtet hvor representanter for aksjonærene er til stede, gjelder dette 43 prosent av de norske. Vi finner altså klare tegn til at den direkte dialogen mellom eiere og administrasjonen er viktigere i Sverige enn i Norge. Når det gjelder det vi kan kalle det gammeldagse, administrasjonsstyrte selskapet, altså et selskap hvor ledelsen og de tillitsvalgte er de viktigste aktørene, er forskjellen minimal: ti prosent av de svenske og åtte prosent av de norske.

I hvilken grad skyldes disse forskjellene ulike kjennetegn ved selskapene? Her har vi gjennomført logistiske regresjoner med beslutningsarena som avhengig variabel (og omkodet verdiene til henholdsvis på og utenfor styremøtet). Analysen viser at sjansen for at de viktige avgjørelsene fattes i styret, og ikke utenfor, er størst i de norske, offentlig eide morselskapene med hovedkontor i Norge som har et styre som møtes ofte, og som har en administrasjon som tidlig sender ut sakspapirene. Regresjonen viser også at verken bransje, antall ansatte, antall styremedlemmer, hvorvidt det er kvinner i styret, eller om selskapet er børsnotert eller ikke, har noen betydning. Det viktigste funnet er kanskje likevel den lave forklaringskraften modellen har (R2 = 0,04). Land-effekten fra tabell 2 og 3 står fortsatt.

Separate regresjoner for hvert land viser at hovedkontor utenlands ikke har noen betydning i Sverige, mens effekten er klart signifikant i Norge. Dette inviterer dermed til å sette opp en hypotese om at det finnes noe genuint norsk, men i mindre grad noe svensk.

Svake svenske og sterke norske styrer?

Styret skal forvalte selskapet på vegne av eierne, dette er felles for både svensk og norsk lovgivning. Når det gjelder hvilke saker som kommer på dagsorden, finner vi tre viktige forskjeller: Langt flere norske ansatterepresentanter enn svenske peker mot lovverket, mens langt flere svenske ansatterepresentanter peker mot selskapets vedtekter. Dette tolker vi som at de svenske eierne agerer mer selvstendig enn de norske. Langt flere svenske ansatterepresentanter peker mot administrasjonen. På bakgrunn av tidligere undersøkelser om daglig leders rolle i forberedelsen av styremøtene synes dette som en naturlig tolkning av datamaterialets «annet».

Deretter finner vi, sett med ansatterepresentantenes øyne, at svenske styrer i langt mindre grad enn norske fatter de reelle beslutningene: Et flertall svarer at beslutningen fattes utenfor styrerommet i en sammenheng hvor representanter for aksjonærene er til stede.

Vi har også undersøkt sammenhengen mellom de to variablene: Er det slik at spørsmålet om hvem som bestemmer styrets agenda, henger sammen med hvorvidt styret faktisk fatter beslutningene? Her finner vi at uansett hvem som legger premissene for styrets arbeid (tabell 3), svarer minst halvparten av de svenske representantene at de sentrale avgjørelsene tas i fora utenfor styret (og hvor representanter for aksjonærene er til stede). Dette peker på at den direkte eierdialogen er svært viktig. Blant de norske peker et flertall på styret, med to unntak: Dersom lovverket setter premissene for styrets arbeid, svarer flertallet av beslutningene fattes utenfor styret. Det samme gjelder dersom premissene kommer fra «annet». Våre resultater må som nevnt tolkes med varsomhet, men funnene tyder klart på at en av forskjellene mellom Sverige og Norge er graden av uformell eller direkte dialog mellom eiere og administrasjonen.

I Norge følges i større grad anbefalingene fra kodene, og dette forsterker styrets rolle. En mulig hypotese er derfor at mens norske eiere har «trengt» drahjelp fra corporate governance-bølgens vekt på aksjonærenes interesser, har dette i mindre grad vært nødvendig i Sverige, hvor eierne i større grad alltid har hatt makta. Dermed blir det heller ikke nødvendig å gå veien om et sterkere styre, slik kodene anbefaler. Her støtter vi oss på Sejerstads (2003) og Hogfeldts (2004) beskrivelse av norsk og svensk eierskap. Begge forfatterne legger vekt på et overordnet reguleringsregime som i stor grad har latt eierne være i fred, en allianse mellom de sosialdemokratiske partiene og fagbevegelsen som har holdt eierne i sjakk, men blandet seg lite i forholdet mellom eiere og selskap. De demokratiske ambisjonene ble hovedsakelig lagt på overordnet nivå (Heiet, 2004), og gjennom sentraliserte lønnsforhandlinger fikk de ansatte sin del av kaka. Dette regimet holdt seg til de store dereguleringene fant sted på slutten av 1980-tallet.

Privat eie har vært og er viktigere i Sverige, og de svenske eierfamilienes posisjon i svensk næringsliv er velkjent. Mer direkte kontakt mellom eiere og administrasjon har vært et viktig kjennetegn for den angloamerikanske modellen: Her skilles det ikke på samme måte mellom styre og administrasjon (Lekvall, 2015). I dette bildet kan vi lettere forstå hvorfor utenlandsk hovedkontor i mindre grad har betydning for styrets rolle i Sverige: Utenlandsk eierskap er ikke så forskjellig fra det svenske som det utenlandske fra det norske.

Eierstyring og nye lederroller?

Kritikken mot administrasjonsstyrte selskaper ble, som vi presentere innledningsvis, utformet i en tid hvor ledelsesidealene avvek fra dem vi finner i dag. Direktørkapitalisten kunne finne sin legitimitet i faglig dyktighet og personlige egenskaper. Konfliktlinjen gikk mellom ledelse og ansatte, og eierne var satt på sidelinjen. Reaksjonen, med sitt utgangspunkt i prinsipal–agent-teori, tegner en annen lederrolle: den individuelt nyttemaksimerende agenten som må kontrolleres gjennom overvåkning og insentiver. Hele 15 år etter at kodene ble etablert, tegnes en medarbeiderorientert lederrolle hvor kommunikasjon og omdømmehåndtering står sentralt.

Resultatene fra tabell 3 viser til tre ulike utfall: i) styret tar avgjørelsene (kontroll gjennom styret), ii) avgjørelsene tas utenfor styret i fora hvor representanter for aksjonærer er til stede (kontroll gjennom dialog), eller iii) avgjørelsene tas utenfor styret i fora hvor ansatterepresentantene er til stede (administrasjonsstyrte selskapet). Implikasjoner for lederrollen kan angripes fra flere synsvinkler: For det første, i hvilken grad påvirker eiernes valg av kontrollmetode lederens oppgaver og handlingsrom? Og for det andre, i hvilken grad står ulike lederidealer i konflikt med hverandre? Kan man for eksempel være en god agent for eierne og samtidig involvere og motivere de ansatte til innsats?

I tabell 5 ser vi på mulige konsekvenser av kontrollmetode, henholdsvis eierstyring gjennom direkte dialog og gjennom et styre som fungerer i tråd med kodene. Her ser vi altså (foreløpig) bort fra alternativ iii) ovenfor (det administrasjonsstyrte selskapet).

Tabell 5 Eierroller og konsekvenser for ledelsen.
LederoppgaveEierne kontrollerer gjennom direkte dialog med administrasjonenStyret kontrollerer selskapet
Kontakt med eierneBare uformellBåde formell og uformell
Konflikt med eierneHvis konflikt: aleneHvis konflikt: styret som alliert, og motsatt (eiere alliert hvis konflikt med styret)
Agent–prinsipal-relasjonRendyrketMellomledd, eiernes interesser skal tolkes både alene og sammen med styret
Ansvar for minoritets­aksjonærerLederen – genererer rendyrket aksjonærinteresseStyret – flere interesser kan delta i diskusjonen/beslutningsprosessen
BeslutningsprosessRaskere – færre aktørerLangsommere, styrebehandling
Forhold til omverdenenAleneOppgavefordeling adm.dir. og styreleder
RessurserInterneStyret som ressurs – kunnskap og kontakter
InformasjonsbehovStort, uformeltStort, formalisert til styrebehandling
Forholdet til ansatteAvtalebasert – tillitsvalgte som motpartDobbelt – avtalebasert – tillitsvalgte som motpart OG ansatterepresentanter i styret som samarbeidspartnere / ansvarlige for selskapet
HandlingsromStørreMindre
ÅpenhetLitenStor (større)

Det er, som sitatet ovenfor antydet, ingen juridiske hindre for at eiere snakker direkte med administrasjonen – så lenge man holder seg innenfor grensene når det gjelder likebehandling og minoritetsvern. Problemet oppstår når styret mister sin rolle som ledelsens prinsipal, og sentrale beslutninger tas utenfor styret. Våre funn tyder på at svært mange styrer i Sverige, men også mange i Norge har en passiv rolle. Listen i tabell 5 er grov og på langt nær uttømmende, og den må utelukkende sees på som en illustrasjon av de konsekvenser styrets og eiernes rolle kan ha for lederens situasjon og handlingsrom.

I tabell 5 har vi blant annet antydet av også forholdet til de ansatte vil påvirkes av eiernes rolle. I utgangspunktet er det snakk om to ulike samarbeidsordninger: i) partssamarbeid bygget på Hovedavtalen – her er ledelsen de ansattes motpart, og ii) ansatterepresentanter i styret – her er de ansatte en del av det kollegiet som er ansvarlig for å kontrollere daglig leder. Dersom eierne styrer gjennom direkte dialog, vil de ansattes rolle som motpart være enerådende. Har styret kontrollen, har de ansatte også en representant som er ansvarlig for selskapets drift. Ensidig vekt på ledelsen som motpart rimer dårlig med vektlegging av medarbeiderorientert ledelse. Dette er ett eksempel på at typen eierkontroll vil påvirke ledelsens forhold til de ansatte. Et annet eksempel handler om åpenhet: Selv om styrets diskusjoner (i varierende grad) er underlagt taushetsplikt, vil det være større åpenhet om et styre enn om en dialog med (én eller flere av) eierne. Ledelsen kan skaffe seg legitimitet gjennom utsagnet «styret har bestemt» – det å vise til en dialog er langt vanskeligere. Ansattes rolle kan også være viktig når det gjelder en potensiell konflikt mellom eiere og ledelsen: Ansatterepresentanten i styret kan opptre som direktørens støttespiller og understreke at de ansatte støtter ledelsen. Et slikt argument har mindre tyngde i en dialog.

Kodene heter som nevnt Norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelse. Arnulf (2010, s. 9–10) viser til skillet mellom styring og ledelse, hvor styring refererer til hvordan man organiserer arbeidet, og ledelse i større grad handler om hvordan man kan nå mål ved hjelp av andre gjennom oppslutning, motivasjon og samarbeid. I vår sammenheng vil det dermed si at eierne skal sørge for organisering av virksomheten, og ledelsen skal nå eiernes målsettinger gjennom nettopp oppslutning, motivasjon og samarbeid. I høringsrunden før revisjonen av de norske kodene er det blant annet foreslått å «fremheve verdiskaping for aksjeeierne som hovedmålet med selskapets virksomhet» 7. Dersom eierinteressen eller eiernes verdier utelukkende defineres som utbytte og økende aksjekurs, har dette viktige konsekvenser for lederens rolle.

Hensynet til andre interesser eller varianter av samfunnsansvar er ikke tema her, men vi er opptatt av om ulike lederidealer kommer i konflikt med hverandre på basis av de utfordringer som følger av hvordan eierne styrer ledelsen. Hvor viktig hvordan er, vil nettopp avhenge av hva slags ledelse vi er opptatt av. I tabell 1 skilte vi mellom fem ulike ledertyper. For det første: den gamle verdibaserte (eller paternalistiske) lederen. Denne ledertypen har i hovedsak historisk interesse, men som våre data viser – nesten ti prosent av ansatterepresentantene i Norge og Sverige svarer at de viktige avgjørelsene fattes i sammenhenger hvor de ansatte er inkludert, mens aksjonærene er ekskludert. Her har eierne altså verken kontroll gjennom dialog eller gjennom styret.

For to av ledertypene vil vi anta at hvorvidt eiernes kontroll skjer gjennom dialog eller styre, har mindre betydning. Dette gjelder for den nye, verdibaserte ledelsen hvor ledelsen utelukkende betraktes som agent for eiernes felles aksjonærinteresse. Lederens rolle endres i mindre grad av styringsform. Det samme kan vi, som en hypotese, også anta at gjelder den profesjonelle lederen. En leder som kan lede alt, er muligens bedre i stand til utelukkende å styre etter én interesse (her forstått som den felles aksjonærinteressen).

De to siste ledertypene, og igjen understreker vi at dette er en hypotese, vil påvirkes av hvorvidt eierne kommuniserer gjennom dialog eller styret. Fagledelse bygger på at de ansatte har tiltro til ledelsen som en fagperson. Her kan vi anta at ledelsens legitimitet avhenger av at han eller hun åpent kommuniserer at eierne tar hensyn til faglige prioriteringer. En slik åpenhet krever at styret tar beslutningene, og at den direkte dialogen med eierne begrenses. Videre vil styrets faglig bakgrunn være offentlig informasjon på en måte vi neppe finner hos eierne. Den siste formen – kommunikativ ledelse – bygger nettopp på kommunikasjon og dermed muligheten for at oppfatninger endres. Dette fordrer mest mulig åpen kommunikasjon, og som vi var inne på ovenfor, dette lar seg lettere kombinere med et styre enn med en direkte dialog.

Byrkjeflots (2015) ledertypologi har som nevnt et historisk utgangpunkt. I dag ville vi nok heller spørre om hvordan dagens idealer – medarbeiderorientert ledelse og tillitsbasert ledelse – står seg i valget mellom eierstyring gjennom direkte dialog eller gjennom et styre. Begge former krever åpenhet og rolleavklaring. Våre data viser at 15 år etter at kodene ble etablert, er det fortsatt mange passive styrer og mye styring gjennom direkte dialog. Dette setter lederen i en skvis vi trenger mer kunnskap om.

  • 4: Tall uten kilde er hentet fra Lekvall (2015).
  • 5: Fafo fikk tilgang til disse dataene, og fremstillingen er basert på egne analyser (se Hagen, 2010).
  • 6: Takk til Jeremy Waddington og ETUI (European Trade Union Institute) for tilgang til de svenske og norske dataene.
  • 7: http://nues.no/horing-forslag-til-endringer-i-norsk-anbefaling-for-eierstyring-og-selskapsledelse/ (lesedato 15.5.2018).
  • Arnulf, J.K. (2010). Hva er ledelse? Oslo: Universitetsforlaget.
  • Berge, Ø. (2008). Trøbbel i paradis? En casestudie av partssamarbeidets møte med nye styringsformer i Norsk Hydro (Masteroppgave, Universitetet i Oslo).
  • Berle, A., & Means, G. (1932/1967), The modern corporation and private property. New York: Harcourt, Brace & World.
  • Byrkjeflot, H. (2015). Ledelse på norsk: motstridende tradisjoner og idealer. I Einarsen, S., & Skogstad, A. (red.), Ledelse på godt og vondt. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Byrkjeflot, H. (2001). The Nordic model of democracy and manage­ment. I Byrkjeflot, H, Myklebust, S., & Myrvold, C. (2001). The democratic challenged to Capitalism: Management and Democracy in the Nordic Countries. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Chang, Y.Y., Dasgupta, S., & Hilary, G. (2010). CEO ability, pay, and firm performance. Management Science, 56(10), 1633–1652.
  • Coffee jr, J. (2004). What caused Enron? A capsule social and economic history in the 1990s. I Clarke, T. (red.), Theories of Corporate Governance (s. 333–358). London: Routhledge.
  • Coleman, J.S. (1974). Power and the structure of society. New York: W.W. Norton & Compa-ny.
  • Day, D.V., Fleenor, J.W., Atwater, L.E., Sturm, R.E., & McKee, R.A. (2014). Advances in leader and leadership development: A review of 25 years of research and theory. The Leadership Quarterly, 25(1), 63–82.
  • Dølvik, J.E., Fløtten, T., Hippe, J.M., & Jordfald, B. (2014). Den nordiske modellen mot 2030. Et nytt kapittel? NordMod2030. Sluttrapport. Fafo-rapport 2014:46.
  • Eriksson-Zetterquist, U., Kalling, T., & Styrhe, A. (2012). Organisation och organisering. Malmö: Liber.
  • Falkum, E. (2008). Makt og opposisjon i norsk arbeidsliv (Doktoravhandling, Universitet i Oslo). Fafo-rapport 2008:31. Oslo: Fafo.
  • Fama, E., & Jensen, M.C. (1983). Separation of ownership and control. Journal of Law and Economics I Clarke, T. (red.), Theories of Corporate Governance. London: Routhledge.
  • Finsrud, G., & Moen, E. (2012). Samarbeid på norsk. Magma, 4, 24–31.
  • Hagen, I.M. (2008). Ansatte i styret. Statusrapport 2007. Fafo-rapport 2008:09.
  • Hagen, I.M. (2010). Det mektige mindretallet. Ansatterepresentasjon i styret mellom Corporate Governance og Industrial Relations (Doktoravhandling). Fafo-rapport 2010:02.
  • Hagen, I.M. (2014a). Board level employee representatives in Norway, Sweden and Denmark: Differently powerless or equally important? I Vidal, M. mfl. (red.), The comparative political economy of work and employment relations (s. 139–161). Basingstoke: Palgrave.
  • Hagen, I.M. (2014b). Bedriftsforsamlingen – pleie eller plikt? Fafo-notat 2014:03. Oslo: Fafo.
  • Hagen, I.M. (2017). Flere styrer – færre ansattevalgte styremedlemmer. Søkelys på arbeidslivet, 4(34), 252–272.
  • Heiret, J., Korsnes, O. Venneslan, K., & Bjørnson, Ø. (2003). Arbeidsliv, historie, samfunn. Norske arbeidslivsrelasjoner i historisk, sosiologisk og arbeidsrettslig perspektiv. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Högfeldt, P. (2004). The history and politics of corporate ownership in Sweden. NBER Working Paper No. w10641. Cambridge: National Bureau of Economic Research.
  • Hsu, W.-T., Chen, H.L., & Cheng, C.-Y. (2013). Internationalization and firm performance of SMEs: The moderating effects of CEO attributes. Journal of World Business, 48(1), 1–12.
  • Jensen, M.C., & Meckling, W.H. (1976). Theory of the firm: Managerial behaviour, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305–360.
  • Lazonick, W., & O’Sullivan, M. (2000). Maximizing shareholders value: A new ideology for corporate governance. I Clarke, T. (red.), Theories of corporate governance. London: Routhledge.
  • Lekvall, P. (2015). The Nordic corporate governance model. Stockholm: SNS Förlag.
  • Lukes, S. ([1974]2005). Power, a radical view (2. utg.). Hamp­shire/New York: Palgrave Macmillan.
  • Lundberg, M., & Bruun, N. (2005). Styrelserepresentation på undantag – Corporate Governance-debattens tysta reformprogram. Arbetsmarknad & Arbetsliv, 11(4), 217–234. Stockholm: Arbeidslivsinsitutet.
  • Mace, M. (1971). Directors: Myth and reality. I Clarke, T (red.), Theories of Corporate Governance. London: Routledge.
  • Meld. St. 13 (2010–2011). Aktivt eierskap – norsk statlig eierskap i en global økonomi. Oslo: Næringsdepartementet.
  • Nordisk Ministerråd (2005). Norden som global vinderregion. På sporet af den nordiske konkurrencemodel. Årbog
  • NUES (Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse) (2014). Norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelse. Hentet 16.06.2018 fra http://nues.no/norsk-anbefaling-for-eierstyring-og-selskapsledelse
  • Peterson, S.J., Galvin, B.M., & Lange, D. (2012). CEO servant leadership: Exploring executive characteristics and firm performance. Personnel Psychology, 65(3), 565–596.
  • Sellevold, T.M., & Hansen, C. (2007). The value creating board results from the «follow-up surveys» 2005/2006 in Norwegian firms (Research Report 02/2007). Oslo: BI.
  • Sejerstad, F. (2003). Norsk idyll. Oslo: Pax
  • Sørhaug, T. (2004). Managementalitet og autoritetens forvandling. Oslo: Fagbokforlaget.
  • Vie, O.E. (2012). Ledelse på norsk. Magma, 4, 60–67.
  • Waddington, J., & A. Conchon (2016). Board-level employee representation in Europe. New York: Routledge.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS