Magma topp logo Til forsiden Econa

Stig Johannessen er tilknyttet Næringslivets Idéfond ved NTNU. Her arbeider han med en doktorgrad om organisasjon, strategi og ledelse i logistikkfokuserte bedrifter. Han er cand.scient. og har flere års erfaring fra forskningsbasert industri og som bedriftsleder.

Å skape orden i kaos: ledelse og utvikling i en kompleks verden

I en stadig mer turbulent verden leter mange etter oppskrifter på hvordan bedrifter skal ledes og utvikles med suksess. Hvor bør ledere ha sitt fokus i en kompleks og omskiftelig virkelighet? I Norge har det til nå knapt vært oppmerksomhet rundt kompleksitetsteoriene, et område med sterkt økende fokus i mange andre land. Disse teoriene gir kanskje mer enn noen andre organisasjonsteorier helt fundamentale forklaringer på endringsfenomener og hvordan nye muligheter vokser frem i turbulente omgivelser.

Vi kan skille mellom fire hovedteorier som i dag utgjør det som kan kalles kaos- og kompleksitetsvitenskap. Det er kaosteori, teorien om dissipative strukturer, teorien om komplekse, adaptive systemer (CAS) og teorien om komplekse responderende prosesser (CRP). Det vi kan betegne kompleksitetsperspektivet eller kompleksitetstenking, trekker på alle disse fire teoriene i et forsøk på å forklare og forstå menneskelige organisasjoner og dannelse av orden. Denne forståelsen fører til implikasjoner for praksiser knyttet til ledelse og utvikling av organisasjoner. Det grunnleggende begrepsapparatet er adoptert fra moderne naturvitenskap og sosialvitenskap, et opphav som er viktig for den videre utviklingen av mulighetene som ligger i dette perspektivet.

I det følgende vil de fire teoriene bli kort beskrevet sammen med mulighetene de har til å si noe om atferd i organisasjoner. I tillegg vil det bli fokusert på implikasjonene for praksis innen organisasjonsutvikling og ledelse.

KAOSTEORI

Nesten alle er opptatt av været. Det karakteristiske for værsystemer er at vi vet hvilke grenser de beveger seg innenfor, men vi kan ikke si nøyaktig hvilket vær vi får over litt tid. Vi vet omtrent hvordan vintervær og sommervær er, uten at vi vet hvilket vær vi får i neste uke. Værsystemer er eksempel på naturlige kaotiske systemer (Lorentz 1963). Slike systemer kan modelleres av et sett med matematiske regler hvor resultatet av én beregning er input til den neste beregningen, altså en prosess som er basert på gjentakelsen av en matematisk algoritme, og hvor de initiale parametrene kan trekke systemet mot et spesielt atferdsmønster. Grensene til mønsteret er forutsigbare, men systemet kan ikke bevege seg til et annet mønster. Det er slik vi vet at været oppfører seg.

Man har forsøkt å beskrive atferden i organisasjoner på samme måte, for eksempel ved å beskrive hvordan informasjon, som ordrer, beveger seg gjennom en forsyningskjede (Levy 1994; Wilding 1998). Slike eksempler har skapt et inntrykk av at man kan modellere menneskelig atferd i organisasjoner ved hjelp av kaosteori, men dette er mer tvilsomt. Mennesker er ikke matematiske algoritmer som ikke forandrer reglene for interaksjon og bare beveger seg i forutsigbare mønster, tvert imot. Menneskelig interaksjon medfører endring gjennom kreativitet og læring, og dette kan ikke modelleres ved hjelp av kaosteori. Men innsikten som kaosteori gir omkring atferdsmønster og uforutsigbarhet, innebærer en metaforisk utfordring til den etablerte systemtenkingen i organisasjoner (Stacey et al. 2000).

DISSIPATIVE STRUKTURER

Et forhold som man kanskje ikke tenker over til daglig, er at måten vi oppfatter tid på, kan ha store konsekvenser for hvordan vi handler. Vitenskapen har hatt problemer med å forklare hva tid er, men for folk flest er det intuitivt slik at man oppfatter tid som noe som forsvinner uten å komme tilbake nøyaktig på samme måte. De fleste vil si at vi ikke kan gjenskape fortiden helt eksakt, og de fleste vil være enig i at vi ikke kan se inn i fremtiden. Likevel er det bemerkelsesverdig hvordan vi handler som om det var motsatt. Vi viser til historien for å begrunne våre handlinger, og vi planlegger for fremtiden og viser til disse planene for handling som om vi vet hva som kommer til å skje.

Ledere i bedrifter oppfører seg ofte på samme måte. Derfor er et av de viktigste argumentene til kompleksitetsvitenskapen at vi må ta inn over oss hva tid er. Og argumentet får styrke gjennom å vise til fundamentale naturvitenskapelige oppdagelser som viser oss tidens natur.

Den belgiske nobelprisvinneren i kjemi Ilya Prigogine påviste at irreversibilitet er en fundamental egenskap i naturen, og at dette også gjelder for tid (Prigogine 1983). Tid har følgelig retning. Det betyr kort sagt at man aldri kan gjenskape nøyaktig samme situasjon som man har hatt i fortiden. Tid er noe vi som tilstedeværende skaper i øyeblikket. Prigogine jobbet med termodynamikken til ikke-likevektssystemer (Prigogine 1962; Nicolis og Prigogine 1989). For kjemiske systemer som befinner seg langt fra likevekt, det vil si i nærheten av kaos, viser det seg at støy og fluktuasjoner er svært viktig.

For å forstå hva som skjer i systemene, må man ta hensyn til dette, noe kaosteorien ikke gjør (Stacey 2000). Orden kan dannes av disse fluktuasjonene og skjer gjennom en prosess med spontan selvorganisering. Denne ordensdannelsen kalles en dissipativ struktur. De spontane dissipative strukturene viser at selvorganisering og fremvekst («emergence») er kollektive responser til hele populasjoner. Den irreversible tiden og den spontane dannelsen av dissipative strukturer betyr at man ikke kan forutsi hva som vil skje i fremtiden.

KOMPLEKSE ADAPTIVE SYSTEMER

Ifølge Mitleton-Kelly (1999) er et komplekst adaptivt system et dynamisk system som har evnen til å tilpasse seg og endre seg innenfra eller som en del av omgivelser i endring.

Teorien beskriver systemer med et stort antall enheter eller aktører som hver oppfører seg i henhold til sine egne prinsipper for lokal interaksjon (Stacey et al. 2000). Ingen aktører eller grupper av aktører bestemmer atferdsmønstrene som systemet som helhet viser, eller hvordan disse mønstrene utvikler seg. I motsetning til den tradisjonelle systemanalytiske tradisjonen blir ikke det komplekse adaptive systemet sett på som et system som kan brytes opp i biter og analyseres. Hele systemets egenskaper vokser frem gjennom en uforutsigbar prosess, man har ingen kontroll på utviklingen og kan ikke påvirke utfallet av tiltak.

Teorien for komplekse adaptive systemer er primært en simuleringsteori for datamaskiner hvor modeller viser atferden til systemer som antas å være komplekse og tilpasningsdyktige (adaptive). Man kan simulere for eksempel trafikksystemer i store byer eller utviklingen av nasjonale økonomier (Casti 1997) eller den evolusjonære utviklingen av nye arter i naturen (Kauffman 1995). Ved hjelp av tilsvarende metoder har man tenkt seg at man kan simulere atferden i organisasjoner. Problemet er selvfølgelig at mennesker i organisasjoner ikke oppfører seg som programmerte modeller. Man har ingen sikkerhet for at modellen vil få det samme utviklingsmønsteret som fenomenet som modelleres. Verdien til slike modeller ligger i de generelle mulighetene de gir for innsikt inn i de dynamiske egenskapene til mikrointeraksjoner mellom forskjellige enheter.

Hva denne innsikten og disse mulighetene betyr for menneskelig interaksjon, krever nøye fortolkning innenfor en sosiologisk og psykologisk forståelse av menneskelig atferd (Stacey 2000). Mitleton-Kelly (1999) foreslår derfor at menneskelige sosiale systemer forstås som komplekse evolverende systemer. Tolkningen som da gis, er at i et menneskelig system betyr ethvert individs avgjørelse eller handling en påvirkning på alle andre relaterte individer og systemer. Mitleton-Kelly er opptatt av at man utforsker oppfatningen av at endring innenfor en slik kontekst må ses som samutvikling («co-evolution») mellom systemer heller enn en tilpasning til en separat og distinkt omgivelse. I en slik samutvikling vil det største potensialet for organisasjonen ligge i en paradoksal tilstand av samtidig stabilitet og ustabilitet -- populært betegnet «på kanten av kaos».

Å innse at det ikke er i stabilitet at tryggheten ligger, er en viktig innsikt. Stabilitet er unaturlig og representerer en tilstand hvor ingenting utvikler seg, og ingen lærer noe nytt -- i det hele tatt en fastfrosset ensformig tilstand hvor kreativitet er et fremmedord og alt gjentar seg i repeterende mønster i en monoton runddans med liten mening. Mennesket vil derimot finne trivsel og trygghet i en tilstand hvor man kan slippe de kreative kreftene løs og stadig utvikle seg og lære noe nytt. Da vil nye mønster som gir grunnlag for nye måter å jobbe på eller nye måter å organisere seg på, kunne vokse frem.

KOMPLEKSE RESPONDERENDE PROSESSER

McKelvey (2000) mener at anvendelse av Prigogines resultater fra fysiske og kjemiske systemer på sosiale organisasjoner bare har mening dersom man aksepterer eksistensen av organisasjonsmessige mikrotilstander, det vil si separate tilfeldige hendelser i atferdsprosesser (McKelvey 1999). Stacey et al. (2000) påpeker betydningen av diversiteten i disse mikrotilstandene som avgjørende for en uforutsigbar utvikling. Dette betyr at dersom de grunnleggende naturvitenskapelige forklaringene på hvordan orden i fysiske og kjemiske systemer dannes, skal ha noen mening som forklaringsparadigme for hvordan orden i menneskelige organisasjoner dannes, så må samme grunnleggende forutsetning være til stede i begge tilfellene, nemlig tilstedeværelsen av mikrodiversitet som orden kan dannes fra. Mikrodiversiteten tar form av ulike typer enheter og ikke-gjennomsnittlige hendelser eller atferd.

Det argumenteres dermed for en forankring av kompleksitetstenkingen for sosiale organisasjoner både i et naturvitenskapelig og et sosialvitenskapelig fundament. En slik kombinasjon gir opphav til Staceys teori, som ser organisasjoner i et radikalt nytt perspektiv som han kaller komplekse responderende prosesser (CRP).

Stacey kritiserer systemtankegangen som tolkningsramme i menneskelige organisasjoner. Menneskelige organisasjoner er ikke systemer, ikke engang komplekse adaptive systemer. Menneskelig aktivitet er prosesser som hele tiden uttrykker seg gjennom responser i forhold til omgivelsene, enten egenskapte eller som svar på ytre stimuli. I det komplekse samspillet med andre mennesker trer det frem handlinger som spiller sammen til et mønster som ikke kan forutsies eller brytes ned i en forklarende analyse. Organisasjonens virkelighet og vesen skapes av relasjonene og samspillet som eksisterer mellom mennesker.

Disse relasjonene skaper også begrensninger, derfor dannes det maktrelasjoner. CRP tar form som forslag og fortellende tema som organiserer erfaringen med å relatere seg til andre. Samtalene i organisasjonen organiseres av disse temaene, som kan ta mange former. Noen er legitime og representerer hva som er offisielt korrekt å snakke om. Men de uoffisielle temaene som gjerne bringes frem på de uoffisielle arenaene i organisasjonen, som i kaffepauser og i korridorer, både underbygger og undergraver maktrelasjonene. Samtalemønstrene som vokser frem fra dette, kan ha en repeterende karakter som fanger folk opp i samtaletemaene. Diversitet i organiseringen av tema kan frembringe endring gjennom frittflytende samtaler hvor de «ulovlige» uoffisielle temaene blir testet i forhold til de legitime temaene. Utviklingen av den frittflytende samtalen og fremveksten av kreative nye retninger er uforutsigbar og gir ingen garanti for suksess. Det er kvaliteten på relasjonene som bestemmer om en organisasjon har den interne kapasiteten for kreativitet og endring.

Ledere blir sett på som deltakere i CRP-teori, og effektive ledere er de som merker de repeterende temaene som blokkerer en frittflytende samtale, og samtidig deltar på en slik måte at de bidrar til å skifte disse temaene. De prøve å snakke med folk i andre omgivelser og bringe temaer fra disse samtalene inn i samtalelivet til sin egen organisasjon. Nye måter å snakke offentlig på vil reflekteres i nye måter som individet danner mening om seg selv på. Og selv om skiftende mønster i samtaler skaper opphav til angst, kan det ikke uten dette vokse frem kreative nye tema. En kreativ tilstand krever en viss grad av undergravingsvirksomhet av dagens maktrelasjoner, representert ved avvik, eksentrisitet og uoffisielle ideologier. Stacey (2000) peker på at CRP fokuserer spesielt på det paradoksale livet i organisasjoner, for eksempel at samtalemønster både muliggjør og begrenser hva som utføres, at kompliserte oppgaver krever oppsplitting samtidig som de må integreres, at den samme prosessen av selvorganiserende fremvekst som kreativt produserer nye former, samtidig ødelegger andre, og at nye samtaletema og maktrelasjoner vokser frem, mens andre ødelegges. Man kan derfor si at de komplekse responderende prosessene organiserer både konformitet og avvik på samme tid.

IMPLIKASJONER FOR ORGANISASJONSUTVIKLING OG LEDELSE

Tradisjonell organisasjonsutvikling (OU) baserer seg teoretisk på organisasjoner som åpne systemer (Cummings og Worley 1997). Den åpne systemteorien skisserer en organisasjon som et system som er åpent i forhold til omgivelsene, men som har avgrenset seg gjennom fysiske og mentale grensesettinger. Organisasjonen defineres gjerne gjennom flere subsystemer, for eksempel det administrative, det sosiale, det strategiske og det tekniske systemet (Albrecht 1985). Tankegangen bak er at helhetssystemet kan deles opp i biter og analyseres av en objektiv utenforstående observatør i rasjonell-analytisk vitenskapstradisjon. Det sosiale systemet, altså de menneskelige relasjonene, skilles ikke prinsipielt fra det tekniske eller de andre systemene ved at også det kan studeres rasjonelt og analytisk. På bakgrunn av analysene kan man avgjøre om det er ubalanse i eller mellom de ulike systemene, og deretter kan man forme tiltak som skal gjøre organisasjonen mer effektiv eller verdiskapende ved at systemene bringes i større grad av indre og ytre balanse. Dette gjør at åpen systemteori baserer seg på en forutsigbarhet, som er uttrykt ved at man kan forme en organisasjon gjennom visse tiltak.

Tradisjonelt er diagnose og analyse av organisasjonen svært viktig både for forskere, konsulenter og ledere. Det er denne diagnosen som er utgangspunktet for handling og tiltak, og som rettferdiggjør disse overfor ansatte og eiere og andre interessenter.

BEHOVET FOR DIAGNOSE OG ANALYSE FALLER BORT

Kompleksitetsperspektivet tar et helt annet utgangspunkt -- man forkaster tanken om forutsigbarhet, tanken om rasjonell-analytisk tilnærming og tanken om å kunne intervenere med tiltak for å skape et forventet resultat. Erkjennelsen av uforutsigbarheten og de fremvoksende egenskapene i organisasjonen gjør at behovet for diagnose og analyse, i alle fall i den hensikt den gjøres i tradisjonell OU, faller bort. Diagnosen vil aldri kunne være representativ for hvordan organisasjonen er i det øyeblikket gjennomføring av tiltak foregår, og da tas beslutninger på sviktende grunnlag. Dette er et problem som er knyttet til objektivitet: diagnosen i tradisjonell OU fremstår som objektiv og gjennomført av en objektiv observatør (leder, konsulent, forsker). Den er en analyse av organisasjonens tilstand som er gjort av noen som forstår organisasjonen helt og fullt. Samtidig vet alle at dette ikke er mulig. Organisasjonens virkelighet skapes i den meningskonstruksjonen som foregår i alle interaksjonene mellom mennesker i organisasjonen. Ingen av disse menneskene og ingen utenfor organisasjonen kan stå på utsiden og observere det fulle omfanget og innholdet av disse interaksjonene. Konsekvensen av dette er at det objektive synet på diagnosen har liten mening.

I et kompleksitetsperspektiv må derfor diagnosen av organisasjonen bli den forståelsen og meningen som skapes for hver enkelt gjennom erfaring og interaksjon med andre innenfor og utenfor organisasjonen. Bruk av språk og samtale er det fremste redskapet i denne meningsskapingen. Kompleksitetsforskningen har utviklet deskriptive metaforer som kan hjelpe til i denne aktiviteten (Lissack 1999). Kompleksitetsmetaforer kan -- når de aksepteres innenfor vokabularet til en organisasjon -- endre både måten mennesker velger å handle på, og problemene de velger å takle. Metaforene kan gi tilgang til nye ideer og nye analogier som kan brukes når man konfronteres med det uventede og uvanlige. Meningen vi gir til oss selv og våre omgivelser, for eksempel produkter, kolleger, kunder, konkurrenter, familie, venner og andre i vår verden, legger begrensninger og muligheter i handlingsrommet vårt og påvirker hvordan vi handler.

En diagnose av bedriftens situasjon i øyeblikket blir dermed en refleksjon over den virkeligheten man selv skaper sammen med andre gjennom dialog. Det ligger i sakens natur at denne diagnosen er vanskelig å systematisere og analysere med tanke på organisasjonsmessige tiltak. Diagnosen er noe som flyter rundt i dialogene i organisasjonen, og som ikke skal bindes opp i en formell analyse, for da vil den reduseres til noe som i seg selv hemmer utviklingen av organisasjonen. Følgelig kan det ikke i et kompleksitetsparadigme gjøres noen formell diagnose i OU-sammenheng. Hvilke konsekvenser får det for tiltak og handling?

UMULIG Å FORUTSE UTVIKLINGEN

Intervensjon i klassisk OU bygger på den objektivitetstankegangen vi har nevnt tidligere, der hensikten er at organisasjonen skal dra nytte av visse tiltak og bli mer effektiv eller mer verdiskapende (Cummings og Worley 1997). Men dette betyr at man kan forutse utviklingen. Man må kunne vite at et tiltak i dag vil føre til et resultat som er positivt i nærmeste fremtid -- en umulighet i henhold til kompleksitetsforskningen.

Intervensjoner er til stede hele tiden gjennom interaksjoner. Alle handlinger og beslutninger som de ansatte gjør, er influert av deres erfaringer og relasjonene de har til andre mennesker innenfor og utenfor organisasjonen. Hver enkelt handling er en intervensjon i seg selv som påvirker organisasjonens utvikling og fremtid. Man kan ikke vite på forhånd om disse intervensjonene fører til økt verdiskapning eller ikke, men de er der og gir et potensial for en positiv utvikling. OU må forstås som de kontinuerlige relasjonene, interaksjonene, handlingene, beslutningene og erfaringene som hele tiden er i organisasjonen, og som gjør at organisasjonen aldri er lik fra én dag til en annen. Å fremme en forståelse for organisasjonens komplekse natur og begrepene i kompleksitetstankegangen blir grunnleggende i en slik alternativ OU-prosess. Innføring av språket og begrepene i kompleksitetsteoriene blir en slags hjelp til å forstå organisasjonens natur. Det kan tenkes at dette øker sjansen for at organisasjonen kan ta en positiv utviklingsbane i stedet for en negativ.

SAMSPILLET MELLOM MENNESKENE AVGJØR

Mitleton-Kelly (1999) tar utgangspunkt i at selvorganisering og fremvekst av nye egenskaper er to mulige resultater av en organisasjon som ikke er i likevekt. Hvis intervensjon tar mål av seg til å designe og kontrollere resultatet av prosessen, vil det blokkere for fremveksten av nye mønster. Hvis derimot redesign konsentreres om å skape støttende infrastruktur samtidig som nye mønster av relasjoner og arbeidsmåter får vokse frem, så vil det kunne dannes nye organisasjonsformer som kan være mer samstemt med kulturen i organisasjonen. Dette vil være en unik organisasjon som ikke er kopierbar, og i tillegg vil den være robust og bærekraftig. Mitleton-Kelly nevner at organisasjonens konkurransemessige fortrinn i fremtiden er å utvikle evnen til å kjenne igjen nye mønster når de vokser frem. Å tenke i kompleksitetstermer hjelper til å se de nye mønstrene.

Kompleksitetstankegangen fremhever altså at resultatene som for eksempel rasjonell planlegging, beslutninger om omstilling og tradisjonelle OU-prosjekter gir, ikke nødvendigvis er bedre enn om man lar være å gjøre dette. Det finnes ingen oppskrift på hvordan én spesiell bedrift skal bli bedre, mer konkurransedyktig eller mer effektiv. Suksess eller fiasko vil være avhengig av det komplekse samspillet mellom menneskene i organisasjonen. Det er vanskelig å planlegge at dette samspillet skal fungere. Dette er noe som uansett tiltak vil utspille seg på uforutsigbare måter.

Når samspillet mellom menneskene i organisasjonen danner retning for hva bedriften gjør -- strategisk og på andre områder -- er det altså alltid en risiko. Bedriften har potensial i seg til å finne nye og helt uventede organisasjonsformer, markedsmuligheter, strategier og produkter som kan gi dem et forsprang på konkurrentene. Men organisasjonen kan også tippe over i destruktivt kaos, anarki og oppløsning. Det er dette som innebærer å være på kanten av kaos, i en tilstand av samtidig stabilitet og ustabilitet, en tilstand av kreativ uro.

Da ligger det ikke en beste måte å gjøre ting på som en oppskrift foran hver ansatt eller leder. Men refleksjonen og dialogen vil gi medlemmene i organisasjonen muligheten til å uttrykke seg selv, og dette vil kunne gi organisasjonen et større potensial for å komme inn i et positivt enn i et negativt utviklingsmønster.

ANVENDELSER

Nylig er det blitt beskrevet forsøk på å anvende kompleksitetstenking i kontekster som man kan sammenlikne med OU-praksiser. Ledelsesmodellen til det amerikanske firmaet SENCORP tillater og stimulerer både overlevelse og fornyelse -- stabilitet og ustabilitet (Mitleton-Kelly 1999). Fornyelsesaktiviteter dreier seg om å utvikle kunnskap og muligheter for firmaet. Overlevelse betyr de aktiviteter som er nødvendig for rutinemessige daglige aktiviteter i bedriften. Modellen vokste frem gjennom organisatorisk dialog. Dialogprosessen er en primærmekanisme for organisasjonsmessig kunnskapsutvikling og fornyelse. Den tillater firmaet å dra på den individuelle kunnskapen til sine ansatte og vurdere et bredt spekter av muligheter. Den beskriver et sett av ledelsesansvar: tenke, beslutte og implementere. Ved hvert beslutningspunkt i organisasjonen er det en skalert replikasjon av dette settet. Derfor kan modellen brukes i hvilken som helst form i organisasjonen og på hvilket som helst nivå eller skala innenfor organisasjonen. Full selvstendighet og ansvar for beslutninger og handlinger er kjerneideen. Dette forutsetter en støttestruktur som gir individet nødvendige ferdigheter, informasjon og støtte for å gjøre beslutninger og bære ansvaret for dem. En del av denne strukturen er rom for å tenke og tid til å utforske muligheter og diskutere med kolleger og eksperter. Dette er mer kostnadseffektivt enn å gjøre raske og feilslåtte eller dårlige beslutninger.

Stewart et al. (2000) har anvendt kompleksitetsteori i forbindelse med organisasjonstranformasjoner, det vil si store omstillingsprogram. De ser kompleksitetstenking som et sterkt metaforisk verktøy til å påvirke en organisasjons oppfatning av endringsprosessen. I stedet for å fokusere på planlagt rasjonalitet fokuserte organisasjonen på den fremvoksende naturen til den strategiske endringsprosessen og aksepterte viktigheten av ustabilitet for å skape ny orden. Prosjektet gjorde deltakerne i stand til å forstå endringsprosessen som en dynamisk prosess med fremvoksende mening skapt gjennom konversasjon. Det konkluderes med at kompleksitetstenking er av stor verdi for organisasjoner som er involvert i strategiske endringsprogrammer.

LEDELSE

Kompleksitetsteoriene skiller seg fra mange andre teorier på det at man ikke foreskriver noen resept, men søker gjennom forståelse av de underliggende prosesser i menneskelig organisering å fokusere oppmerksomheten på selvorganisering, framvoksende resultater og på ulike kvaliteter slik som medvirkning, samtaler og diversitet. Relasjonskvaliteten skaper en intern kapasitet for endring og nye mønster.

De nye teoriene fører til en annen konseptualisering av strategi og ledelse (Stacey, 2000). Strategisk ledelse oppfattes å handle om tilrettelegging for å forstå og akseptere endring. Introduksjon av konseptene i kompleksitetsteori i språket kan være en hjelp til å forstå endringene og usikkerheten folk opplever i organisasjonen. Kompleksitets-metaforer er beskrivelser av turbulente landskap, av prosesser og endring i seg selv. Lissack (1996) mener man kan skille mellom de delene av organisasjonen hvor kompleksitetsmetaforer kan bidra og der hvor de ikke kan bidra. Metaforene kan bidra til å forstå utviklingsforhold i organisasjonen dersom man er opptatt av at investeringer i utvikling av ny kunnskap er verdiskapende. Evnen en organisasjon har til effektivt å håndtere ny kunnskap er påvirket av ulike begrensninger, men det ligger et større potensiale for avkastning fra slik kunnskap, enn fra ny infrastruktur. Å fjerne noen av begrensningene på evnen til å absorbere og utnytte ny informasjon, blir dermed en viktig lederoppgave.

ORDVALG ET FUNDAMENTALT LEDERREDSKAP

En nøkkelrolle til ledere er aktiv deltakelse i samtalene som former organisasjonen. Effektive ledere er de som merker de repeterende temaene som blokkerer frittflytende samtaler, og samtidig deltar på en slik måte at de bidrar til å skifte disse temaene. De vil søke muligheter til å snakke med folk i andre omgivelser og bringe temaer fra disse samtalene inn i samtalelivet til sin egen organisasjon. De vil være spesielt opptatt av å forsøke å forstå politikken og de ubevisste gruppeprosessene som de er en del av, og hvordan disse kan fange samtaler i repeterende temaer. De vil også gi oppmerksomhet til maktrelasjonene og den ideologiske basisen til disse maktrelasjonene.

Ordvalg er et fundamentalt redskap for ledere hvis rolle er å forme og skape kontekster hvor hensiktsmessige former for selvorganisering kan oppstå (Lissack, 1999). Ved aktivt å guide språkvalg, kan ledere influere oppfatninger og handlinger til de andre medlemmene i organisasjonen. Nye måter å snakke på offentlig reflekteres i nye måter som individet danner mening om seg selv på. Derfor skaper skiftende mønster i samtaler opphav til en viss angst, men uten dette kan det ikke vokse fram kreative nye tema. Ledere må derfor fokusere på hva det er i organisasjonen på et spesielt tidspunkt som fremmer eller ødelegger tillit. Det må stilles spørsmål ved oppskrifter som strekker målene og plasserer folk under stress, fordi dette gjør at de har mindre sjanse for å utvikle samtaler som muliggjør kreativitet.

Mange tradisjonelle ledere er opptatt av kontroll og regelrytteri. Dermed bygger de opp et kontrollapparat som er kostnadskrevende, skaper stress og frykt, og dreper kreativiteten og motivasjonen. Planlegging er et vanlig uttrykk for kontroll. Mye av lederes tid går med til å legge planer det ikke blir noe av: strategiske planer, handlingsplaner, utviklingsplaner etc. Innen planene har rukket å bli satt ut i livet, har forholdene internt og eksternt i bedriften endret seg. Dermed må man begynne å planlegge på nytt. Tanken om å kutte ned på planlegging, kontroll og beslutningshierarki er for mange svært vanskelig, for det betyr å gi slipp på makt. Kompleksitetsperspektivet peker på at kontroll uansett finnes i prosessen med selvorganisering, fordi den representerer gjensidig begrensning gjennom menneskelige relasjoner.

LOJALITET MÅ FÅ ET ANNET INNHOLD

Oppfatninger av kompleksitet, langsiktig uforutsigbarhet og kontroll gjennom selvorganisering har konsekvenser for mange av dagens lederaktiviteter. En leder som er opptatt av kompleksitetstenking, vil stille spørsmål til seg selv og andre om hva som er relevansen til langsiktig planlegging, prognostisering og alle systemene for kontroll. Vi kan ta oss en kikk rundt i norske bedrifter og se hvor mye tid, ressurser og menneskelig stress som er knyttet opp til disse aktivitetene. Kanskje er mesteparten nytteløst, og store besparelser kunne vært gjort ved å fjerne dem? Kanskje skulle heller ledere og ansatte fokusere på hvordan bedriften skaper sin framtid.

For å lykkes med dette, må ledelsen være villig til å gi fra seg mye makt og innse at de aldri vil få kontroll over organisasjonen, og de ansatte bør sørge for at de selv bidrar på en best mulig måte og viser ansvar for at læringsprosessene i bedriften har framdrift. Det er svært viktig at denne læringen i organisasjoner er i forkant av utviklingen. Man bør hele tiden stille spørsmål ved den eksisterende praksis og norm. I tillegg gjelder det å internalisere måten man lærer på, det vil si at man lærer seg hvordan man lærer. I dette ligger det en stor stimuli til eksperimentering og i å slippe kreative krefter løs.

Ledere bør oppfordre til at mennesker med nye ideer beundres i organisasjonen, selv om ideene ikke umiddelbart lar seg gjennomføre i praksis. Dette betyr at det må legges et annet innhold i lojalitet som verdi i organisasjonen. Lojalitet må sees på kort og lang sikt. Det forventes kanskje lojalitet til bedriftens kortsiktige mål, uansett hvordan disse målene er framkommet. Men dette må ikke forveksles med lojalitet på lang sikt. Det kan ikke kreves lojalitet til bedriftens offisielle visjon og ledernes vedtatte strategi. Lojalitet må i stedet defineres som det å støtte opp om læringsprosessene og involvere seg i nytenking og strategisk tenking, hvor visjoner, strategier og målsetninger hele tiden blir utfordret.

Når ny forskning hevder at det å befinne seg i en nær-kaotisk tilstand kanskje gir de største utviklingsmulighetene, betyr det ikke at bedrifter bevisst skal føres ut i krise. Å slippe fram ustabiliteten, som ligger i enhver bedrift, kan gjøres på en positiv måte ved å legge til rette for helt nye måter å tenke på, hvor medvirkning, kommunikasjon, kreativitet og læring er spesielt viktige fokus. Da vil det kunne bygges både endringsdyktighet og trivsel inn i organisasjonen, og mulighetene øker for at bedriften kan få en positiv utvikling selv i en uforutsigbar verden.


  • Albrecht K. (1985):Organisasjoner i utvikling. Oslo: Bedriftsøkonomenes Forlag.
  • Casti, J.L. (1997):Would-be Worlds. Chichester, John Wiley & Sons.
  • Cummings T.G. og C.G. Worley (1997):Organizational Development & Change, 6th edition. Cincinnati, Ohio, South-Western.
  • Kauffman, S.A. (1995):At Home in the Universe, New York, Oxford University Press.
  • Levy, D. (1994): Chaos theory and strategy: theory, application, and managerial implications.Strategic Management Journal, 15:167--178.
  • Lissack, M.R. (1996):Mind your Metaphors: Lessons from Complexity Science. Conference talk ISMICK, Rotterdam 1996.
  • Lissack, M.R. (1999): Complexity -- the Science, its Vocabulary and its relation to Organizations.Emergence, 1(1):110--126.
  • Lorentz, E.N. (1963): Deterministic Nonperiodic Flow.Journal of the Atmospheric Sciences, 20:130--141.
  • McKelvey, B. (1999): Complexity Theory in Organization Science: Seizing the Promise or Becoming a Fad?.Emergence, vol. 1, no.1:5--32.
  • McKelvey, B. (2000):The «3rd Law» in Physical, Biological and Social Systems: Complexity Science vs the Entanglement Trap -- in Firms. http://www.lse.ac.uk/LSE/COMPLEX/publications/publications.htm
  • Mitleton-Kelly, E. (1999): Organisations as complex evolving systems. http://www.lse.ac.uk/LSE/COMPLEX/publications/publications.htm.
  • Nicolis, G. og I. Prigogine (1989):Exploring Complexity: An Introduction. New York: Freeman.
  • Prigogine, I. (1962):Non-Equilibrium Statistical Mechanics, New York: Wiley Interscience.
  • Prigogine, I. (1983):The Rediscovery of Time. A discourse originally prepared for the Isthmus Institute, presented to the American Academy of Religion, des. 1983. http://www.magna.com.au/~prfbrown/ilyatime.htm
  • Stacey, R.D. (2000):Strategic Management & Organisational dynamics: The challenge of complexity. London, Pearson Education Ltd.
  • Stacey, R.D. et al. (2000):Complexity ans Management -- Fad or Radical Challenge to Systems Thinking?. London, Routledge.
  • Stewart, G.; D. MacLean og R. MacIntosh (2000):Applying complexity Theory in Organisations, Conference Proceedings, Complexity and complex systems in industry, Warwick 2000, side 466--476.
  • Wilding, R.D. (1998): Chaos theory: Implications for Supply Chain Management. The International Journal of Logistics Management, 9(1):43--56.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS