Magma topp logo Til forsiden Econa

Arbeidsmiljøets betydning for jobbengasjement og helse blant mellomledere i kommunal sektor

figur-authorfigur-authorfigur-authorfigur-author

Sammendrag

Bakgrunn: Mellomledere opplever ofte høyt arbeidspress med forventninger om å ivareta både ansattes behov og virksomhetens krav til produktivitet og fortjeneste. Dette kan føre til stress og helseplager. Hensikten med denne studien var å undersøke hvordan psykososiale arbeidsmiljøfaktorer og mestringsforventning påvirker mentale plager og jobbengasjement blant kommunale mellomledere.

Materiale og metode: En tverrsnittsstudie ble gjennomført blant alle mellomledere (n = 118) i en mellomstor norsk kommune. Vi benyttet en lett modifisert versjon av Survey for helsefremmende arbeidsplasser for å undersøke jobbkrav (generelle krav, rollekonflikt), jobbressurser (innflytelse i jobben, styrkerealisering, sosial støtte, forutsigbarhet), mestringsforventning, mentale plager og jobbengasjement. Dataene ble analysert ved bruk av korrelasjonsanalyse og multivariate regresjonsanalyser.

Resultater: Studien bekrefter i all hovedsak jobbkrav-ressursmodellens hypotese om at to psykologisk ulike, men relaterte prosesser påvirker arbeidshelsen. Jobbkrav sammen med lav grad av styrkerealisering fører primært til mentale plager hos kommunale mellomledere, mens jobbressursene, sosial støtte og styrkerealisering samt den personlige ressursen mestringsforventning gir en helsefremmende motivasjonsprosess.

Fortolkning: For å fremme jobbengasjement og forebygge mentale plager blant mellomledere synes det viktig å fremme sosial støtte og arbeidsoppgaver som gir mellomledere mulighet til å benytte sitt akademiske og personlige potensial. Også utvikling av mestringsforventning, gjennom eksempelvis lederutvikling, kompetanseutvikling og coaching, synes å være viktig.

Arbeidsmiljøets betydning for jobbengasjement og helse blant mellomledere i kommunal sektor

Introduksjon

Kunnskapen om hva som kjennetegner gode ledere, er stor. I dagens arbeidsliv er det derfor et sterkt søkelys på ledelseskvalitetens betydning for arbeidsmiljøet (Martinsen 2009). De helsemessige konsekvensene av å inneha en lederrolle, og hvilke arbeidsmiljøfaktorer som fremmer lederes helse, er imidlertid lite utforsket (Sørensen mfl. 1998). Fordi lederrollen er krevende, og fordi ledere er bærere av organisasjonskulturen og er viktige rollemodeller for øvrig personale, vil fokus på arbeidsmiljøfaktorer som ivaretar deres helse kunne tjene ledere selv, medarbeidere og hele arbeidsorganisasjonen (Whitehead 2006).

De siste tiårenes ledelsesforskning viser at spesielt mellomlederrollen har stor betydning for endring og utvikling av private og offentlige organisasjoner (Paulsen 2009). Mellomledere fyller gapet mellom organisasjonens administrative myndighetsnivå og operative kjernevirksomhet. Kommunale mellomledere rives i tillegg mellom kravene om å oppfylle lovpålagte tjenester i blant annet opplæringslov og kommunehelsetjenestelov samt arbeidsmiljølovens krav om å skape et helsemessig forsvarlig arbeidsmiljø for alle ansatte. Økt vekt på arbeidsmiljøets betydning for å fremme mellomlederes helse er derfor viktig for utvikling av kommunale organisasjoner og deres tjenestetilbud.

Verdens Helseorganisasjon (WHO 1986) utpeker helsefremmende arbeid med kjerneverdiene myndiggjøring, likhet, demokrati og autonomi som hovedstrategi for å bedre folkehelsen. Denne strategien bør også legges til grunn for å fremme mellomlederes helse i tråd med arbeidsmiljølovens fastsettelse av rett til et helsefremmende og meningsfylt arbeidsmiljø. Tradisjonelt har forskning relatert til arbeid og helse enten fokusert på individrettede tiltak for å endre livsstil og helseatferd, eller vært rettet mot identifisering av risikofaktorer for sykdom. Forskningen har i langt mindre grad vært opptatt av hvilke faktorer i arbeid som fremmer helse definert som noe annet enn fravær av sykdom (Torp og Vinje 2014). Forskning indikerer imidlertid at det til dels er forskjellige arbeidsmiljøfaktorer som predikerer sykdom/helseplager og positiv helse (Bakker og Demerouti 2007, Christensen 2009, Torp mfl. 2010).

Å se mellomlederes helse i sammenheng med arbeidsmiljøutvikling som fremmer velbefinnende, livskvalitet, mestring og jobbengasjement, vil være i tråd med WHO (1998:1) sitt helsebegrep, som definerer helse som en tilstand av fysisk, mentalt og sosialt velvære, og ikke bare fravær av sykdom og nedsatt funksjonsevne (Fugelli 2001, Deci og Ryan 2008, Bakker og Leiter 2010, Torp mfl. 2012). Å inkludere et fokus på helsefremmende arbeidsmiljøfaktorer for mellomledere i tillegg til å fokusere på risikofaktorer for sykdom, vil kunne bidra til en mer helhetlig forståelse av hvilken betydning arbeidsmiljøet har for helsen til denne gruppen arbeidstakere (Torp 2013).

Jobbengasjement defineres som en positiv og relativt permanent følelsesmessig tilstand av arbeidsrelatert velvære karakterisert av vitalitet, entusiasme og evne til fordypning (Schaufeli og Bakker 2004:295). Jobbengasjement representerer derfor en positiv helserelatert tilstand som kan gi økt effektivitet på leder- og organisasjonsnivå (Kahn 1990, Leiter og Bakker 2010, Luthans og Peterson 2002). I tråd med dette kan utvikling av mellomlederes jobbengasjement gi positive effekter for mellomledere selv og organisasjonen de er ansatt i. Engasjementet vil ifølge Schaufeli og Bakker (2004) i første rekke påvirkes av positive arbeidsmiljøfaktorer, også kalt jobbressurser. Hvilke arbeidsmiljøfaktorer som har størst betydning for engasjementet til ulike arbeidstakere, avhenger av hva som kjennetegner arbeidsplassen, arbeidet som utføres, og/eller yrkesgruppen (Leiter og Maslach 2010). Hvilke arbeidsmiljøfaktorer som utvikler mellomlederes jobbengasjement og helse, er det til nå forsket lite på (Sørensen mfl. 1998).

Denne studien er basert på jobbkrav-ressursmodellen (Bakker og Demerouti 2007) (figur 1), som er en videreutvikling av blant annet Karasek og Theorells (1990) krav-kontroll-støttemodell. Den belyser hvordan arbeidsmiljøfaktorer kan påvirke mentale plager, jobbengasjement, helse og produktivitet. Modellen baseres på en antakelse om at to psykologisk ulike, men relaterte prosesser påvirker arbeidshelsen; den energitappende prosessen hvor i hovedsak jobbkrav fører til utbrenthet og sykdom, og motivasjonsprosessen der jobbressurser fører til jobbengasjement og positive helse- og organisasjonsutfall.

figur

Demerouti mfl. (2001:501) definerer jobbkrav som fysiske, sosiale og organisatoriske jobbaspekter som gir arbeidstakeren sterkt fysisk og psykisk press, eksempelvis tidspress og rollekonflikt. Jobbressurser defineres som fysiske, psykiske, sosiale og organisatoriske arbeidsmiljøfaktorer som kan redusere fysiske og psykiske «kostnader» ved ulike jobbkrav, som er funksjonelle med hensyn til å utføre en kvalitativt god jobb, og som stimulerer til personlig læring og utvikling (Demerouti mfl. 2001:501). Modellens antakelse er altså at jobbkrav hovedsakelig er energitappende, mens jobbressurser fremmer motivasjon. Dette leder til studiens første hypotese:

  • Spesifikke jobbkrav og jobbressurser kan knyttes til to ulike prosesser som fører til henholdsvis mentale plager og jobbengasjement hos mellomledere.

Flere studier viser en positiv sammenheng mellom jobbengasjement og personlige ressurser (Hakanen og Roodt 2010). Bakker og Leiter (2010:187) har i en revidert jobbkrav-ressursmodell (figur 1) derfor tilført personlige ressurser i form av psykologisk kapital. Psykologisk kapital defineres som et individs positive psykologiske utviklingstilstand og innebefatter komponenter som optimisme, håp, tilpasningsevne og mestringsforventning (Sweetman og Luthans 2010:56). Mestringsforventning er «individets vurdering av og tro på sine evner til å organisere og utføre handlingene som kreves for å gjennomføre gitte oppgaver» (Bandura 1997). Når psykologisk kapital skal sees i sammenheng med jobbengasjement, er mestringsforventning ifølge Sweetman og Luthans (2010) best egnet fordi det gir positive følelser som igjen stimulerer jobbengasjement. Dette leder til studiens andre hypotese:

  • Det er en positiv sammenheng mellom den personlige ressursen mestringsforventning og jobbengasjement hos mellomledere.

De vanligste utfallsvariablene innenfor jobbengasjementsforskningen har hittil vært jobbtilknytning og jobbutøvelse. Frem til nå finnes det bare noen få studier som spesifikt har sett på sammenhengen mellom jobbengasjement og helse (Bakker og Leiter 2010). Forskning viser imidlertid at fordi jobbengasjement medfører høyt energinivå, rapporterer engasjerte arbeidstakere om økt arbeidskapasitet samt redusert forekomst av engstelse og depresjon (Hakanen mfl. 2006, Peterson mfl. 2008, Schaufeli og Bakker 2004).

Det er derfor mye som tyder på at jobbengasjement kan relateres til en bedre opplevd mental helsetilstand. Dette leder til studiens tredje hypotese:

  • Det er en negativ sammenheng mellom jobbengasjement og mentale plager hos mellomledere.

Materiale og metode

140 mellomledere fra Skedsmo kommune ble vinteren 2011 invitert til å delta i denne tverrsnittsundersøkelsen. Alle deltakerne fylte ut et elektronisk spørreskjema anonymt. Etter utsendelse av to purrebrev svarte 84 prosent (n = 118) av mellomlederne.

Måleinstrument

Studiens måleinstrument var en lett modifisert versjon av Grimsmo og Torps (2009) Survey for helsefremmende arbeidsplasser (SHEFA), som hovedsakelig har søkelys på positive organisatoriske, sosiale og mellommenneskelige faktorer. Måleinstrumentet inneholder også spørsmål om mentale plager fra den mellomstore utgaven av Copenhagen Psychosocial Questionnaire (Kristensen mfl. 2005), og spørsmål om jobbengasjement fra den forkortede versjonen av Utrecht Work Engagement Scale (Schaufeli mfl. 2006). Spørsmålene i SHEFA ble supplert med Schwarzer og Jerusalems (1995) instrument for måling av generell mestringsforventning. Tabell 1 viser alle inkluderte spørsmål og variabler med tilhørende deskriptiv statistikk.

Tabell 1 Beskrivelse av undersøkelsens variabler (n = 118).
VariablerCron­bachs αGj. snittSt.avvikMin./maks. verdiInkluderte spørsmål
Generelle krav0,643,220,422,3–4,1Hvor ofte har du svært mye å gjøre i jobben?Har du tid nok til å gjøre arbeidsoppgavene dine med den kvaliteten du ønsker?Er arbeidsbelastningen i jobben din ujevn slik at det oppstår arbeidstopper?Hvor ofte jobber du mer enn vanlig arbeidstid (dvs. 8 timer per dag)?Har du arbeidsoppgaver som du faglig sett synes er vanskelige?Stiller arbeidet store krav om stadig å mestre nye oppgaver?Innebærer jobben at du må ha oversikt over / forholde deg til mange ting på en gang?Tar du avgjørelser og beslutninger i arbeidet som du synes er kompliserte?Er de kravene som ligger i jobben din, samlet sett overkommelige?
Rollekonflikt0,832,120,621,0–3,8Mottar du motstridene forespørsler/krav fra overordnede og/eller kolleger?Utfører du arbeidsoppgaver som du mener burde vært gjort annerledes?Utfører du arbeidsoppgaver som du synes er unødvendige?Inneholder jobben din oppgaver i strid med dine personlige verdier?Må du markedsføre deg selv mer enn du ønsker for å få de oppgavene eller prosjektene du ønsker?Må du kjøpslå / gå på akkord med faglige standarder for å få arbeidet gjort?
Innflytelse i jobben0,833,310,562,2–4,8Har du innflytelse på hvilke konkrete aktiviteter/oppgaver du er involvert i?Kan du selv velge hvilken fremgangsmåte eller metode du vil bruke i løsningen av arbeidsoppgavene dine?Kan du påvirke mengden av arbeid som du får?Har du innflytelse på tidsfrister og avsatt tid til arbeidsoppgavene dine?Kan du påvirke avgjørelser om hvilke personer du skal samarbeide med?Kan du påvirke beslutninger som er viktige for ditt arbeid?
Sosial støtte0,793,670,611,7–5,0Får du den hjelp og støtte som du har behov for fra dine kollegaer?Får du tilbakemeldinger fra dine kollegaer på jobben du gjør?Har du en fortrolig kollega på jobben?Er din nærmeste leder villig til å lytte til dine problemer i arbeidet?Får du hjelp og støtte fra din nærmeste overordnede?Spør nærmeste overordnede om hvordan du har det?Snakker din nærmeste leder med deg om kvaliteten på arbeidet du utfører?
Styrke­realisering0,754,180,532,8–5,0Får du brukt deg selv og dine sterke sider, også ikke-faglige, i jobben?Bidrar jobben til personlig utvikling på en positiv måte?Har du anledning til å være kreativ eller initiativrik i jobben din?Lærer du stadig noe nytt i jobben din?
Forutsig-barhet0,773,640,532,4–5,0Får du på arbeidsplassen din informasjon i god tid om for eksempel beslutninger, endringer, fremtidsplaner?Får du anledning til å medvirke i omorganiseringer eller endringer som berører arbeidet ditt?Klarer du å holde deg à jour med de endringene og omorganiseringene som skjer på arbeidsplassen din?Får du all den informasjon som du behøver for å gjøre arbeidet ditt godt?Vet du stort sett hva som kommer til å være arbeidsoppgavene dine om et halvt år?
Mestrings-forventning0,873,360,372,6–4,0Jeg klarer alltid å løse vanskelige problemer hvis jeg prøver hardt nok.Hvis noen motarbeider meg, kan jeg finne måter for å få det som jeg vil.Det er lett for meg å holde fast på planene mine og nå målene mine.Jeg føler meg trygg på at jeg vil kunne takle uventede hendelser på en effektiv måte.Takket være ressursene mine vet jeg hvordan jeg skal takle uventede situasjoner.Jeg kan løse de fleste problemer hvis jeg går tilstrekkelig inn for det.Jeg beholder roen når jeg møter vanskeligheter fordi jeg stoler på mestringsevnen min.Når jeg møter et problem, så finner jeg vanligvis flere løsninger på det.Hvis jeg er i knipe, så finner jeg vanligvis en vei ut.Samme hva som hender, så er jeg vanligvis i stand til å takle det.
Jobb­engasjement0,875,520,952,7–7,0Jeg er full av energi i arbeidet mitt.Jeg føler meg sterk og energisk på jobben.Når jeg står opp om morgenen, ser jeg frem til å gå på jobben.Jeg er entusiastisk i jobben min.Jeg blir inspirert av jobben min.Jeg er stolt av det arbeidet jeg gjør.Jeg føler meg glad når jeg er fordypet i arbeidet mitt.Jeg er oppslukt av arbeidet mitt.Jeg blir fullstendig revet med av arbeidet mitt.
Mentale plager0,761,850,541,0–3,5Hvor ofte har du vært følelsesmessig utmattet?Hvor ofte har du vært utkjørt?Hvor ofte har du vært irritabel?Hvor ofte har du vært stresset?

Jobbkrav ble målt som henholdsvis generelle krav og rollekonflikt. Generelle krav inkluderte åtte spørsmål om kvalitative og kvantitative krav som alle hadde en verdiskala fra «(nesten) aldri» (= 1) til «(nesten) alltid» (= 5). Rollekonflikt ble målt med seks spørsmål som alle hadde verdiskalaer som gikk fra «i meget liten grad» (= 1) til «i meget høy grad» (= 5).

De inkluderte jobbressursene innflytelse i jobben (seks spørsmål), sosial støtte (sju spørsmål), styrkerealisering (fire spørsmål) og forutsigbarhet (fem spørsmål) ble alle målt med en fempunkts verdiskala fra «i meget liten grad» (= 1) til «i meget høy grad» (= 5).

Den personlige ressursen mestringsforventning ble målt med ti spørsmål med en verdiskala som gikk fra «helt galt» (= 1) til «helt riktig» (= 4) (Schwarzer og Jerusalem 1995, Røysamb mfl. 1998, Luscyznska mfl. 2005).

Fire spørsmål som innbefattet opplevelse av å ha vært følelsesmessig utmattet, utkjørt, irritabel og stresset siste fire uker, målte mentale plager (Kristensen mfl. 2005). Spørsmålenes verdiskala gikk fra «alltid» (= 1) til «aldri» (= 5).

Jobbengasjement ble målt med ni spørsmål fordelt på underkategoriene vitalitet, entusiasme og evne til fordypelse (Schaufeli mfl. 2006). Verdiskalaen gikk fra «aldri siste året» (= 1) til «daglig» (= 7).

Mellomlederne ble også bedt om å oppgi kjønn og alder (<40 år, 40–49 år og >49 år).

Statistikk

Verdiskalaene ble kodet slik at høy verdi indikerer høy grad av krav, ressurser, mestringsforventning, jobbengasjement og mentale plager. For alle spørsmålene konstruerte vi indekser ved å summere scorene og dele summen på antall spørsmål inkludert i indeksen. Vi hadde ingen manglende svar. Alle indeksene viste tilfredsstillende indre konsistens (Helmstadter 1964, Nunnally 1978) der generelle krav viste lavest Chronbachs α-verdi (= 0,64) og jobbengasjement og mestringsforventning høyest (= 0,87).

Bivariate korrelasjonsanalyser (Pearson r) (tabell 2) og multivariate regresjonsanalyser (standardisert β) (tabell 3 og 4) ble benyttet for å undersøke effekten av jobbkrav, jobbressurser og mestringsforventning på henholdsvis jobbengasjement og mentale plager. I alle multivariate analyser ble det kontrollert for effekten av alder og kjønn (data ikke vist). Dataprogrammet SPSS 19.0 ble brukt til analysene. Undersøkelsens signifikansnivå ble satt til 0,05. I regresjonsanalysene testet vi for multikollinearitet og fant ingen problemer knyttet til dette.

Etikk

Studien ble godkjent av Norsk samfunnsvitenskapelige datatjeneste (NSD). Regional komité for medisinsk og helsefaglig forskningsetikk (REK) vurderte søknaden som ikke søknadspliktig. Et invitasjonsbrev som ble sendt ut sammen med spørreskjemaet, beskrev studiens hensikt og informerte om frivillig deltakelse. Informert samtykke ble gitt ved retur av spørreskjemaet.

Resultater

Av de 118 mellomlederne var 72 prosent kvinner. Totalt arbeidet 41 prosent i helse- og sosialsektoren, 34 prosent i utdanningssektoren, 11 prosent i kultursektoren, 9 prosent i sentraladministrasjonen og 3 prosent i teknisk sektor. 16 prosent var yngre enn 40 år, 36 prosent var 40–49 år og 48 prosent var 50 år eller eldre.

Tabell 2 viser at det ikke var signifikant sammenheng mellom alder og de inkluderte variablene. Kvinnene opplevde imidlertid høyere grad av rollekonflikt, mindre forutsigbarhet og mer mentale plager enn mennene.

Mellomledere med høye generelle krav rapporterte signifikant mer rollekonflikt enn mellomledere med lave generelle krav (tabell 2). Rollekonflikt korrelerte negativt og signifikant med mange av jobbressursene og mestringsforventning, mens generelle krav ikke viste tilsvarende korrelasjoner. Jobbressursene korrelerte positivt med hverandre, mens mestringsforventning korrelerte signifikant kun med styrkerealisering.

Tabell 2 Bivariate korrelasjoner (Pearsons r) for undersøkelsens variabler (n = 118).
12345678910
1. Alder.
2. Kjønn (kvinne = 1, mann = 2)0,07
Jobbkrav
3. Generelle krav0,07–0,03
4. Rollekonflikt–0,13–0,22*0,28**
Jobbressurser
5. Innflytelse i jobben–0,030,17–0,17–0,40***
6. Sosial støtte–0,14–0,05–0,05–0,110,27**
7. Styrkerealisering0,01–0,160,02–0,35***0,35***0,26**
8. Forutsigbarhet–0,010,21*–0,02–0,55***0,56***0,21*0,43***
Personlig ressurs
9. Mestringsforventning–0,11–0,04–0,07–0,18***0,14–0,010,21*0,04
Helserelaterte variabler
10. Jobbengasjement0,060,03–0,16–0,29**0,31**0,29**0,40***0,19*0,37***
11. Mentale plager–0,13–0,25**0,40***0,44***–0,29**–0,08–0,28**–0,27**–0,11–0,38***
*p < 0,05, **p < 0,01, ***p < 0,001

Ad hypotese 1: Tabell 3 viser resultatene av bivariate og multivariate analyser med mentale plager som avhengig variabel. De bivariate analysene (modell 0) viser at mellomledere som rapporterte høye generelle krav og høy grad av rollekonflikt, også rapporterte en høy grad av mentale plager (r = henholdsvis 0,40 og 0,44). Disse signifikante korrelasjonene ble opprettholdt i modell 1 (β = 0,31 og 0,30) der bare de to kravvariablene er inkludert (sammen med alder og kjønn). I modell 2 og 3, der det i tillegg ble kontrollert for effekten av jobbressurser og mestringsforventning, forsvant imidlertid den signifikante effekten av rollekonflikt slik at bare generelle krav opprettholdt sin signifikante korrelasjon.

Bivariat korrelerte jobbressursene innflytelse, styrkerealisering og forutsigbarhet negativt og signifikant med mentale plager. I modell 2 og 3 forsvant de signifikante korrelasjonene for innflytelse og forutsigbarhet, mens styrkerealisering opprettholdt sin signifikante korrelasjon (β = –0,25). Variablene inkludert i modell 2 og 3 forklarte henholdsvis 32 og 31 prosent av variansen i mentale plager.

Tabell 3 Sammenhenger mellom arbeidsmiljø og mestringsforventning (uavhengige variabler) og mentale plager (avhengig variabel) blant kommunale mellomledere (n = 118).
Modell 0a Modell 1b Modell 2b Modell 3b
Jobbkrav
Generelle krav0,40***0,31***0,34***0,34***
Rollekonflikt0,44***0,30**0,180,18
Jobbressurser
Innflytelse i jobben–0,29**–0,05–0,05
Sosial støtte–0,080,010,01
Styrkerealisering–0,28**–0,25**–0,25*
Forutsigbarhet–0,27**0,020,01
Personlig ressurs
Mestringsforventning–0,11–0,02
Justert R20,290,320,31
*p < 0,05, **p < 0,01, ***p < 0,001abivariat (Pearsons r)bmultivariat regresjonsanalyse (standardisert β) kontrollert for effekten av kjønn, alder og de variablene som er inkludert i regresjonsmodellen

Tabell 4 viser resultatene av bivariate og multivariate analyser med jobbengasjement som avhengig variabel. Generelle krav viste ingen signifikant sammenheng med jobbengasjement, mens rollekonflikt viste en signifikant negativ korrelasjon med jobbengasjement i de bivariate analysene (modell 0) og i modell 1 som inkluderte de to kravvariablene (β = –0,27). I modell 2 og 3, som inneholdt alle krav- og ressursvariablene, forsvant imidlertid den signifikante sammenhengen mellom rollekonflikt og jobbengasjement.

De bivariate analysene (modell 0) viste at alle ressursene korrelerte positivt og signifikant med jobbengasjement. I den multivariate analysen, der alle variabler var inkludert (modell 2 og 3), ble disse korrelasjonene opprettholdt for jobbressursene styrkerealisering (β = 0,27) og sosial støtte (β = 0,21).

Ad hypotese 2: Den personlige ressursen mestringsforventning korrelerte positivt og signifikant med jobbengasjement både bivariat (r = 0,37) (modell 0) og når funnet ble kontrollert for effektene av jobbkrav og jobbressurser (β = 0,29) (modell 3). Tilsvarende funn ble også gjort i en analyse der det kun ble kontrollert for effekten av alder og kjønn (β = 0,38, p < 0,001) (data ikke vist). Variablene inkludert i modell 2 og 3 forklarte henholdsvis 21 og 29 prosent av variansen i jobbengasjement.

Tabell 4 Sammenhenger mellom arbeidsmiljø og mestringsforventning (uavhengige variabler) og jobbengasjement (avhengig variabel) blant kommunale mellomledere (n = 118).
Modell 0a Modell 1b Modell 2b Modell 3b
Jobbkrav
Generelle krav–0,16–0,08–0,10–0,10
Rollekonflikt–0,29**–0,27**–0,13–0,07
Jobbressurser
Innflytelse i jobben0,31**0,150,11
Sosial støtte0,29**0,18*0,21*
Styrkerealisering0,40***0,34**0,27**
Forutsigbarhet0,19*–0,16–0,10
Personlig ressurs
Mestringsforventning0,37***0,29**
Justert R20,060,210,29
*p < 0,05, **p < 0,01, ***p < 0,001abivariat (Pearson r)bmultivariat regresjonsanalyse (standardisert β) kontrollert for effekten av kjønn, alder og de variablene som er inkludert i regresjonsmodellen

Ad hypotese 3: Høyt jobbengasjement hos mellomledere korrelerte signifikant med lite mentale plager (r = –0,38) (tabell 2). Denne sammenhengen ble ikke endret når det ble kontrollert for kjønn og alder (β = 0,40, p < 0,001) (data ikke vist).

Drøfting

Studiens hypoteser setter søkelys på sammenhenger mellom jobbkrav, jobbressurser, personlige ressurser, jobbengasjement og mentale plager blant mellomledere i kommunal sektor. Funnene antyder at jobbkrav (generelle krav og rollekonflikt) viste større sammenheng med mentale plager enn med jobbengasjement. Jobbressursene sosial støtte og styrkerealisering viste særlig sterk sammenheng med jobbengasjement. Det samme gjorde den personlige ressursen mestringsforventning. Mellomledere med høyt jobbengasjement rapporterte mindre mentale plager enn de som var lite engasjert i jobben sin.

I tillegg til bekreftelsen på jobbkrav-ressursmodellens antakelse om at spesifikke jobbkrav kan gi mentale plager hos mellomledere, fant vi at mellomledere som anga manglende styrkerealisering, det vil si manglende mulighet til å benytte sine akademiske og personlige ferdigheter, også rapporterte høy grad av mentale plager. Styrkerealisering viste altså signifikante sammenhenger med både jobbengasjement og mentale plager. Dette indikerer at også manglende jobbressurser har betydning for utvikling av mentale plager, et funn som avviker noe fra hypotesen om at det er bare jobbkrav som er driver i sykdomsprosessen (Bakker og Demerouti 2007). I en studie blant norske industriarbeidere viste også Bakken og Torp (2012) at styrkerealisering var en viktig prediktor for både jobbengasjement og mental helse. Ifølge Ravn (2008) bidrar realisering av egne potensialer, styrker og talenter til meningsopplevelse i arbeidet. Også i en helseforståelse der velbefinnende og helse ses i sammenheng med mening, vekst og utvikling, anses styrkerealisering som essensielt for helse (Deci og Ryan 2008). Dette underbygger betydningen av å vektlegge kompetanseutvikling blant mellomledere slik at de på best mulig måte kan benytte sine akademiske og personlige ferdigheter.

Jobbkrav-ressursmodellens antakelse om at jobbressurser kan knyttes til motivasjonsprosessen som gir jobbengasjement, ble også bekreftet ved at mellomledere som opplevde høy grad av sosial støtte, rapporterte høyt jobbengasjement. Sosial støtte antas å fungere som en buffer for negative helsekonsekvenser av jobbkrav (Karasek og Theorell 1990, Greenglass mfl. 1996). Skagert mfl. (2008) og Gadinger mfl.(2010) viser at sosial støtte virker som en slik buffer også for ledere. Sosial støtte i form av tilbakemeldinger fra overordnet leder kan ifølge Shirom (2010) også ha betydning for vitalitet, som er ett av hovedelementene i jobbengasjement. Ifølge Wallin (2009) mangler imidlertid ledere ofte denne støtten. Organisatorisk tilrettelegging for tiltak som bidrar til å styrke mellomlederes opplevelse av sosial støtte fra ulike stabsfunksjoner samt overordnede og sideordnede ledere synes altså viktig for mellomlederes jobbengasjement. Eksempelvis kan refleksjonsgrupper for mellomledere basert på individuell og kollektiv refleksjon være et aktuelt tiltak (Amble og Gjerberg 2009).

Antakelsen om en sammenheng mellom høyt jobbengasjement og høy mestringsforventning (hypotese 2) ble også bekreftet av analysene (tabell 4). Dette underbygger antakelsen i den reviderte jobbkrav-ressursmodellen (Bakker og Leiter 2010) om at jobbengasjement kan utvikles også ved å fokusere på utvikling av personlige ressurser (Halbesleben 2010, Sweetman og Luthans 2010). Ifølge Salanova mfl. (2010) påvirker mestringsforventning og engasjement hverandre gjensidig fordi positive følelser skapt av mestringsforventning påvirker jobbengasjement. Fredricksons (2001) broaden & build theory forklarer hvordan positive følelser antas å bygge opp individets fysiske, psykiske, intellektuelle og psykososiale personlige ressurser. Sammen med jobbengasjement kan altså mestringsforventning bidra til mellomlederes kontroll av utfordrende jobbkrav (Xanthopoulou mfl. 2007, Bakker og Leiter 2010). Workshops og ledercoaching der en tilrettelegger for faglig og personlig vekst og utvikling i spenningsfeltet mellom organisasjonsbehov og personbehov, er tiltak som kan utvikle mellomlederes mestringsforventning (Sweetman og Luthans 2010, Moen 2010).

Analysene bekreftet også studiens tredje hypotese om at høyt jobbengasjement ga færre mentale plager hos mellomledere. Innenfor engasjementsforskningen finnes relativt få studier av jobbengasjementets helsekonsekvenser (Halbesleben 2010), og så langt vi vet, har ingen slike studier vært gjennomført blant mellomledere i Norge. Enkelte studier blant andre yrkesgrupper har imidlertid vist positive effekter av jobbengasjement på mentale plager som engstelse, depresjon og ulike typer psykosomatiske plager (Schaufeli og Bakker 2004, Hakanen mfl. 2006, Peterson mfl. 2008, Bakker og Leiter 2010). Mye tyder på at jobbengasjement kan fungere som en mediator for effekten av arbeidsmiljø på helse og sykdom (Bakken og Torp 2012, Torp mfl. 2012). Glasøs (2006) forskning, som viser at ledere som håndterer negative følelser uhensiktsmessig, har høyere forekomst av helseplager, indikerer også betydningen av ledercoaching der en i tråd med metoder fra positiv psykologi kan bidra til omforming av negative fortolkninger (Kvalsund 2005). Også opplæring i oppmerksomt nærvær, livsstyrketrening og selvtoning der en blir trenet i å lytte til egen indre stemme slik at ikke pliktfølelse og selvpålagte krav skal gi overbelastning, kan være aktuelle tiltak å tilby til mellomledere for å fremme jobbengasjement og forebygge mentale plager (Haugli og Steen 2001, Vehler 2011, Vinje 2007).

Metodiske styrker og begrensninger

Da denne undersøkelsen er en tverrsnittstudie, kan vi ikke trekke sikre konklusjoner om kausale sammenhenger. I tillegg kan et lavt antall respondenter (n = 118) og selvrapporterte data ha gitt en overestimering av de undersøkte sammenhengene (Conway 2002). SHEFA er et nyutviklet måleinstrument som hovedsakelig har spørsmål hentet fra anerkjente og validerte spørreskjemaer. En del spørsmål er imidlertid endret noe, mens andre spørsmål er lagt til. Instrumentet er prøvd ut blant arbeidstakere i flere ulike yrker (Bakken og Torp 2012, Grimsmo og Torp 2009). Alle spørsmål vedrørende mestringsforventning (Schwarzer og Jerusalem 1995), jobbengasjement (Schaufeli mfl. 2006) og mentale plager (Kristensen mfl. 2005) er identisk med originalinstrumentene. Svarprosenten var høy (84 prosent), det var ingen manglede svar, og alle indeksene viste tilfredsstillende indre konsistens (Helmstadter 1964, Nunally 1978). Studiens resultater er i samsvar med jobbkrav-ressursmodellen og andre teoretiske modeller innen fagfeltet arbeidshelse (Karasek og Theorell 1990, Bakker og Leiter 2010). Vi antar derfor at funnene er reliable og valide. Selv om undesøkelsen er gjennomført blant mellomledere i bare èn kommune, tror vi resultatene også er relevante for mellomledere i andre norske kommuner. Undersøkelser viser at forekomst av helseplager blant arbeidstakere varierer mellom sektorer (NOA 2014). Det er mulig at dette også kan gjelde helse og engasjement for mellomledere i ulike kommunale sektorer eller etater. Det lave antallet respondenter i denne studien gjør det imidlertid vanskelig å inkludere mellomledernes sektortilhørighet som en meningsfull uavhengig variabel. Dette kan gjøres i fremtidige større studier.

Praktiske implikasjoner

Helhetlige tilnærminger med fokus på både jobbkrav, jobbressurser og personlige ressursers isolerte og sammensatte virkning synes viktig for å forebygge mentale plager og fremme positiv helse i form av jobbengasjement blant norske kommunale mellomledere. Slike tilnærminger kan ha positive effekter også for mellomledernes medarbeidere og for utvikling av bærekraftige kommunale organisasjoner som står for lovpålagte og samfunnsnyttige tjenestetilbud til kommunens innbyggere.

Satsning på mellomlederes jobbengasjement og helse kan altså ses som et strategisk virkemiddel for organisasjoner og bør gjennomsyre virksomheters strategi- og plandokumenter på alle nivå (Green mfl. 2000). Dette krever trolig andre tilnærminger enn de som benyttes i tradisjonelt risikoorientert HMS-arbeid. Jobbkrav-ressursmodellen forener interesser og forståelser hos både administrasjon, personalledelse, bedriftshelsetjeneste og HMS-personell og kan benyttes aktivt i opplæring av både ledere og arbeidstakere (Hakanen og Roodt 2010). Modellen kan også fungere som teoretisk rammeverk og utgangspunkt for å skape produktive og bærekraftige arbeidsplasser som samtidig er helsefremmende.

Mellomlederes helse er altså ikke bare et individuelt anliggende, men knyttet til politikk, kultur, ledelsesfilosofi og organisatorisk tilrettelegging for helsefremmende tiltak som kan skape jobbengasjement på arbeidsplassen (Tones og Green 2004).

Ifølge Bandura (2000) har arbeidsorganisasjoner et spesielt ansvar for utvikling av kollektiv, organisatorisk mestringsforventning, en tilnærming som vil kunne redusere faren for en syndebukk-kultur der ansvaret for helseproduksjon kun legges på enkeltindividet (Tones og Green 2004). Tilrettelegging for lederutvikling, kompetanseutvikling, refleksjonsgrupper og coaching individuelt og i grupper, kan altså være eksempler på aktuelle tiltak for å styrke mellomlederes mestringsforventning og jobbengasjement. Slike tiltak vil også kunne påvirke mellomlederes opplevde sosiale støtte og styrkerealisering samt bidra til å redusere deres opplevelse av generelle krav og rollekonflikt (Moen 2010, Gjerberg og Amble 2009, Kvalsund 2005).

Det er viktig å understreke at jobbengasjement er kvalitativt noe helt annet enn det som betegnes som jobbavhengighet eller arbeidsnarkomani. Begge fenomenene innebærer at man som oftest arbeider mye, men mens den engasjerte styres av glede, drives den avhengige av plikt. Konsekvensene er da også at engasjement fremmer helse, mens avhengighet medfører helseplager (Midje mfl. 2014). Ifølge Midje mfl. (2014) er jobbavhengighet blant kommunale mellomledere knyttet til høye arbeidskrav, og ikke mangel på jobbressurser, mens vi i denne undersøkelsen altså viser at engasjement primært er knyttet til tilgang på jobbressurser. Dette betyr at effektiv forebygging av jobbavhengighet krever andre tiltak enn slike som fremmer engasjement blant mellomledere i norske kommuner.

Konklusjon

Studien bekrefter i all hovedsak jobbkrav-ressursmodellens hypotese om at to psykologisk ulike, men relaterte prosesser påvirker arbeidshelsen. Jobbressursene sosial støtte og styrkerealisering samt den personlige ressursen mestringsforventning bidrar til en helsefremmende motivasjonsprosess hos kommunale mellomledere, mens jobbkravene altså primært fører til mentale plager.

  • Amble, N. og E. Gjerberg (2009). Livspuslespillet. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet.
  • Bakken, B. og S. Torp (2012). Work engagement and health among industrial workers. Scandinavian Journal of Organizational Psychology, 4:4–20.
  • Bakker, A.B. og E. Demerouti (2007). The job demands-resourses model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22:309–328.
  • Bakker, A.B. og M.P. Leiter (2010). Where to go from here: Integration and the future research on work engagement. I: Work Engagement: A handbook of essential theory and research (s. 181–196). A.B. Bakker og M.P. Leiter (red.). East Sussex: Psychology Press.
  • Bandura, A. (2000). Cultivate sef-efficacy for personal organizational effectiveness. I: Handbook of principles of organizational behaviour. E.A. Lock (red.). Oxford: Blackwell.
  • Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman.
  • Christensen, M. (2009). Positive factors at work – a new perspective. Tilgjengelig fra: http://www.nordiclabourjournal.org/artikler/forskning/forskning-2009/positive-faktorer-i-arbeidslivet-2013-hvilke-nye-svar-kan-et-annet-fokus-gi [lesedato 10.10.2014].
  • Conway, J. (2002). Method variance and method bias in industrial and organizational psychology. I: Handbook of research methods in industrial and organizational psychology (s. 344–365). S. Rogelberg (red.). Malden: Blackwell.
  • Deci, E.L. og R.M. Ryan (2008). Hedonia, eudaimonia, and well-being: an introduction. Journal of Happiness Studies, 11:1–11.
  • Demerouti, E., A.B. Bakker, F. Nachreiner og W.B. Schaufeli (2001). The job demands–resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86:499–512.
  • Demerouti, E. og R. Cropanzano (2010). From thougt to action: Employee work engagement and job performance. I: Work Engagement: A handbook of Essential theory and research (s. 147–164). A.B. Bakker og M.P. Leiter (red.). East Sussex: Psychology Press.
  • Fredrickson, B.L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56:218–226.
  • Fugelli, P. (2001). Helse – slik folk ser det. Tidsskrift for Den norske legeforening, 121(30):3600–3604.
  • Gadinger, M.C., J.E. Fischer, S. Schneider, D.D. Terris, K. Krückeberg, S. Yamamoto, G. Frank og W. Kromm (2010). Gender moderates the health-effects of job strain in managers. International Archives of Occupational & Environmental Health, 83(5):531–541.
  • Gjerberg, E. og N. Amble (2009). Pleie- og omsorgssektoren som lærende organisasjon. Sykepleien, 4:36–42.
  • Glasø, L. (2006). Affects and emotional regulation in leader-subordinate relationships. Bergen: Department of Psychosocial Science, Faculty of Psychology, University of Bergen.
  • Greenglass, E., L. Fiksenbaum og R.J. Burke (1996). Components of social support, buffering effects and burnout: Implications for psychological functioning. Anxiety, Stress and Coping, 9:185–197.
  • Grimsmo, A. og S. Torp (2009). Videreutvikling av StatoilHydros kartleggingsverktøy for helsefremmende arbeidsplasser (HEFA): Rapport til oppdragsgiver 22.06.09. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet.
  • Hakanen, J., A.B. Bakker og W.B. Schaufeli (2006). Burnout and work engagement among teachers. Journal of School Psychology, 43:495–513.
  • Hakanen, J. og G. Roodt (2010). Using the job demans-resources model to predict engagement: Analysing a conceptual model. I: Work engagement: A handbook of essential theory and research (s. 85–101). A.B. Bakker og M.P. Leiter (red.). East Sussex: Psychology Press.
  • Halbesleben, J.R.B. (2010). A meta-analysis of work engagement: Relationships with burnout, demands, resources, and consequences. I: Work engagement: A handbook of essential theory and research (s. 102–117). A.B. Bakker og M.P. Leiter (red.). East Sussex: Psychology Press.
  • Haugli, L. og E. Steen (2001). Kroniske muskel-/skjelettsmerter og selvforståelse. Utvikling og evaluering av en læringsmodell som vektlegger kroppen som meningsbærer. Oslo: Universitetet i Oslo.
  • Helmstadter, G.C. (1964). Principles of psychological measurement. New York: Appleton Century-Crofts.
  • Kahn, W.A. (1990). The psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33:692–724.
  • Karasek, R. og T. Theorell (1990). Healthy work: stress, productivity, and the reconstruction of working life. New York: Basic Books.
  • Kristensen, T.S., H. Hannerz, A. Høgh og V. Borg (2005). The Copenhagen Psychosocial Questionnaire (COPSOQ): A tool for the assessment and improvement of the psychosocial work environment. Scandinavian Journal of Work Environment and Health, 31:438–449.
  • Kvalsund, R. (2005). Coaching: Metode, prosess, relasjon. Tønsberg: Synergy Publishing.
  • Leiter, M. P. og C. Maslach (2010). Building engagement: The design and evaluation of interventions. I: Work Engagement: A handbook of essential theory and research (s. 164–180). A.B. Bakker og M.P. Leiter (red.). East Sussex: Psychology Press.
  • Luscyznska, A., U. Scholz og R. Schwarzer (2005). The general self-efficacy scale: multicultural validation studies. Journal of psychology, 139:439–457.
  • Luthans, F. og S. Peterson (2002). Employee engagement and manager self-efficacy. Journal of Management Development, 21:376–387.
  • Martinsen, Ø.L. (red.). (2009). Perspektiver på ledelse. Oslo: Gyldendal Akademisk.
  • Midje, H.H., I.T. Nafstad, J. Syse og S. Torp (2014). Workaholism and mental health problems among municipal middle managers in Norway. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 56(10):1042–1051.
  • Moen, F. (2010). Coaching and performance psychology. Trondheim: Norwegian University of Science and Technology, Faculty of Social Sciences and Technology Management, Department of Education.
  • NOA (Nasjonal overvåking av arbeidsmiljø og helse). Arbeidstakeres helse. Tilgjengelig fra: http://www.arbeidshelsen.no/indikatorer/3._arbeidstakeres_helse/1._selvrapporterte_helseplager?contentItemId=22123581&noCache=true [lesedato 17.11.2014].
  • Nunnally, J.C. (1978). Psychometric theory. 2. utg. New York: McGraw-Hill.
  • Paulsen, J.M. (2009). Kronikk: mellomlederen – den undervurderte endringsagenten. Bioingeniøren Tidsskrift for NITO Bioingeniørfaglig Institutt, 12.
  • Peterson, U., E. Demerouti, G. Bergström, M. Samuelsson, M. Åsberg og Å. Nygren (2008). Burnout and physical and mental health among Swedish healthcare workers. Journal of Advanced Nursing, 62:84–95.
  • Ravn, I. (2008). Mening i arbejdslivet – definition og konceptualisering. Tidsskrift for Arbejdsliv, 10(8):59–75.
  • Røysamb, E., R. Schwarzer og M. Jerusalem (1998). Norwegian version of the general perceived self-efficacy scale. Tilgjengelig fra: http://userpage.fu-berlin.de/~health/norway.htm [lesedato 1.10.2014].
  • Salanova, M., W. Schaufeli, D. Xanthopoulou og A.B. Bakker (2010). The gain spiral of resources and work engagement: Sustaining a positive worklife. I: Work Engagement: A handbook of essential theory and research (s. 118–131). A.B. Bakker og M.P. Leiter (red.). East Sussex: Psychology Press.
  • Schaufeli, W. og A.B. Bakker (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25(3):293–315.
  • Schaufeli, W.B., A.B. Bakker og M. Salanova (2006). The Measurement of work engagement with a Short Questionnaire: A cross- national study. Educational and Psychological Measurement, 66(4):701–716.
  • Schwarzer, R. og M. Jerusalem (1995). Generalized self-efficacy scale. I: Measures in health psychology: A users portfolio. Causal and control beliefs. J. Weinman, S. Wright og M. Johnston (red.). Windsor: UK, Nfer-Nelson.
  • Shirom, A. (2010). Feeling energetic av work: On vigor’s antecedents. I: Work engagement: A handbook of essential theory and research (s. 69–84). A.B. Bakker og M.P. Leiter (red.). East Sussex, Psychology Press.
  • Skagert, K., L. Dellve, M. Eklöf, A. Pousette og G. Ahlborg Jr. (2008). Leaders’ strategies for dealing with own and their subordinates’ stress in public human service organisations. Applied Ergonomics, 39(6):803–811.
  • Sweetman, D. og F. Luthans (2010). The power of positive psychology: Psychological capital and work engagement. I: Work Engagement: A handbook of essential theory and research (s. 54–68). A.B. Bakker og M.P. Leiter (red.). East Sussex: Psychology Press.
  • Sørensen, B.A., A. Rapmund, K. Skeide Fuglerud, A.I. Hilsen og A. Grimsmo (1998). Psykologiske, organisatoriske og sosiale faktorer i arbeid av betydning for helse: kunnskapsmangler og forskningsbehov. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet.
  • Tones, K. og J. Green (2004). Health promotion: planning and strategies. London: Sage Publications.
  • Torp, S. (2013). Hva er helsefremmende arbeidsplasser – og hvordan skapes det? Socialmedicinsk tidskrift, 90(6):768–779.
  • Torp, S. og A. Grimsmo (2008). StatoilHydros kartleggingsverktøy for helsefremmende arbeidsplasser (SHEFA). HENÆR-rapport, 2008/01.
  • Torp, S., A. Grimsmo og O.J. Bredrup (2010). How positive psychosocial work factors may promote self-efficacy and mental health among psychiatric nurses. International Journal of Mental Health Promotion, 12(1):18–28.
  • Torp, S., A. Grimsmo, S. Hagen, A. Duran og S.B. Gudbergsson (2012). Work engagement: A practical measure for workplace health promotion?, Health Promot Int., 28(3):387–96
  • Torp, S. og H.F. Vinje (2014). Is workplace health promotion in the Nordic countires really on the right track? Scandinavian Journal of Public Health, 42(suppl. 15):74–81.
  • Vinje, H.F. (2007). Thriving despite adversity: job engagement and self-care among community nurses. Bergen: Department of Education and Health Promotion, Faculty of Psychology, University of Bergen.
  • Vehler, I. (2011). Orkanens Øye. Oslo: Co-Creative Publishing Ltd.
  • Wallin, G. (2009). Ensamt och ohälsosamt på toppen och botten. Tilgjengelig fra: http://www.arbeidslivinorden.org/nyheter/nyheter-2009/ensamt-och-ohaelsosamt-paa-toppen-och-botten?searchterm=ensamt+och+u [lesedato 2.10.2014].
  • Whitehead, D. (2006). Workplace health promotion: the role and responsibility of health care managers. Journal of Nursing Management, 14(1):59–68.
  • WHO (1986). Ottawa charter for health promotion. Tilgjengelig fra: http://www.who.int/healthpromotion/conferences/previous/ottawa/en/ [lesedato 10.10.2014].
  • WHO (1998). Health Promotion Glossary. Tilgjengelig fra: http://whqlibdoc.who.int/hq/1998/WHO_HPR_HEP_98.1.pdf [lesedato 11.10.2014].
  • Xanthopoulou, D., A.B. Bakker, E. Demerouti og W.B. Schaufeli (2007). The role of personal resources in the job-demands-resources model. International Journal of Stress Management, 14:121–141.
  • Zwetsloot, G. og F. Pot (2004). The business value of health management. Journal of Business Ethics, 55:115–124.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS