Magma topp logo Til forsiden Econa

Balansert lederskap

figur-authorfigur-author

Integrasjon av vertikalt og horisontalt lederskap i prosjektteam

Sammendrag

Denne artikkelen diskuterer hvordan man kan kombinere vertikalt og horisontalt lederskap effektivt i prosjekter, altså hvordan lederskapet i prosjektet kan skifte mellom teammedlemmer og den formelt utpekte prosjektlederen avhengig av situasjonens krav. Vi konseptualiserer denne kombinasjonen av vertikalt og horisontalt lederskap som balansert lederskap. Et treårig, globalt forskningsprosjekt gir innsikt i når det er hensiktsmessig å skifte lederskapet i prosjektet mellom teammedlemmer og den formelt utpekte prosjektlederen, og hvordan dette kan gjøres. Våre funn indikerer at fem delprosesser sammen bidrar til balansert ledelse i prosjekter. Det er sentralt her hvordan prosjektleder identifiserer teammedlemmer som kan ta ledelsen, og legger til rette for at dette skal kunne skje ved å dyktiggjøre og bemyndige dem, samt hvordan prosjektleder følger opp teammedlemmenes ledelse og tar tilbake ledelsen på en god måte. Avslutningsvis viser vi hva prosjektledere som ønsker balansert lederskap, bør legge vekt på for å oppnå dette. Vi peker på sammenhengen mellom balansert ledelse, prosjektresultater og prosjektsuksess samt hvordan balansert ledelse kan bidra til økt motivasjon og egenutvikling hos prosjektmedlemmer som får større ansvar og en mulighet for å teste ut ulike personers evne til å ta lederansvar.

1.0 Balansert lederskap i prosjekter

I denne artikkelen skal vi argumentere for at lederskap kan balanseres mellom den formelt utpekte prosjektlederen og medlemmene i prosjektteamet, da en slik balansering har positiv effekt på prosjektresultatene (Müller & al, 2018a). En slik balansering av lederskapet betyr at den formelt utpekte prosjektlederen avgir sin myndighet i perioder og lar andre medlemmer av teamet ivareta lederskapet. Dette er hensiktsmessig fordi lederskap i prosjekter er en kompleks og krevende oppgave. Dersom vi anerkjenner behovet for balansert lederskap, blir det interessant å følge denne prosessen hvor skiftene mellom prosjektleder og ett eller flere medlemmer av teamet skjer, hva som kjennetegner denne prosessen, og hva som betinger at slike skifter skal skje relativt hyppig og på en smidig måte.

Ledelse og lederskap har fått mye oppmerksomhet de siste 20 årene innen både praksis- og forsknings­feltet. Oppmerksomheten er stadig økende. Det er vanlig å vektlegge at lederskap kan gi stor merverdi ved å bidra til samhandling og arbeid i retning av en organisasjons felles målsettinger (Bass & Riggo, 2006; Yukl, 2013). Prosjektledelse kan betraktes som å skape resultater gjennom andre (Aarseth et al., 2015). Sentrale lederoppgaver blir da å bidra til felles forståelse av prosessen og målene samt å fremme medarbeidernes motivasjon for arbeidet. Mens det er bred enighet om at lederskap kan bidra signifikant til å styrke organisasjoners prestasjoner, er det mindre enighet om hva lederskap egentlig er. Lederfunksjonen forstås ofte synonymt med en rent hierarkisk innretning (vertikal ledelse) hvor ledelse er de aktiviteter som en person som er formelt utpekt som leder, bedriver for å påvirke oppgaver og relasjoner og derigjennom resultater (Hersey & Blanchard, 1988). Basert på en slik personsentrert tilnærming til ledelse blir det vesentlig å forske på personlighetstrekk, evner og atferd (Wood, 2005). Da er det sentralt å stille spørsmål ved hva som kjenne­tegner og betinger god lederatferd, eller lederstil, som det ofte kalles. For eksempel drøftes det hvordan en leders personlighet eller fortolkning av en situasjon påvirker lederstilen vedkommende anlegger. Lederstil inkluderer atferd rettet både mot oppgaveløsning og relasjoner (Aarseth, 2014; Hersey & Blanchard, 1988).

Innenfor prosjektfaget har utallige forskningsbidrag søkt å identifisere sammenhengen mellom prosjekt­lederens lederstil, situasjonens betingelser (oppgaver og relasjoner) og prosjektets prestasjoner i ulike sammenhenger. En mer oppgaveorientert lederstil retter oppmerksomheten mot å gjennomføre de oppgaver som skal løses, mens en relasjonsorientert lederstil retter oppmerksomheten mot samarbeid, gjensidig tillit, involvering og jobbtilfredshet (Hersey & Blanchard, 2008). Et eksempel på en diskusjon som har pågått over mange år, er den om når en lederstil som vektlegger oppgaveløsning gjennom transaksjoner i form av belønninger til teammedlemmene (transaksjonsledelse), bidrar til bedre resultater i prosjektet enn en lederstil hvor den ansatte settes i sentrum, inspire­res og oppfordres til nytenkning (transformasjonsledelse) – og omvendt (se for eksempel Aarseth & al, 2015; Hassan & al, 2017; Keegan & Den Hartog, 2004; Turner & Müller, 2006). Basert på en utvikling i diskusjonen om prosjektleders lederstil har anbefalingene om hvilke egenskaper og hvilken stil en prosjektleder bør ha, endret seg fra forenklet sagt at man bør være en tykkhudet pragmatiker (Hauschildt & al, 2000), til å betone emosjonelt sensitive og sosialt intelligente ledere som vektlegger relasjonelle aspekter ved ledelse av prosjekter (Müller & Turner, 2010). Det pekes på at det sentrale ved lederrollen i prosjekter er å inspirere og motivere medarbeiderne til å yte sitt beste for å skape leveranser som vil gi verdi for virksomheten i fremtiden (Shenhar, 2015).

Det finnes andre tilnærminger til ledelse. Gradvis har forskningen pekt på at vi kan øke forståelsen av lederskap ved å flytte søkelyset fra enkeltlederens kompetanser til hvordan han eller hun praktiserer (Caroll & al, 2008). Praksiser skapes i samhandling med andre, og dermed blir det naturlig å følge interaksjonen og relasjonene for å forstå hvordan lederskap fortoner seg, snarere enn å se på den enkelte leders disposisjoner. Dette betyr at vi flytter søkelyset fra lederen som person til prosessen ledelse – en prosess som skapes i samspillet mellom den formelt utpekte lederen og medarbeiderne (Hoskin, 2007). Dette gjør ledelse til en distribuert prosess hvis ansvar kan sirkulere blant ulike teammedlemmer (horisontal ledelse) og prosjektlederen (Hackman, 2002; Cox, Pearce & Perry, 2003) i prosjekter avhengig av hva situasjonen krever. Dette betyr at flere bidrar til å definere retning og struktur for prosjektteamets arbeid, gir det mening og tar ansvar for prosessene (Hackman, 2002, 2011).

Vi observerer også en gryende utvikling i praksis hvor teammedlemmer tar mer ansvar for ledelsen av opp­gaver og prosesser i prosjektet. Vi tror denne tendensen vil forsterkes i fremtiden, siden det synes å bidra til at flere prosjekter lykkes i mange sammen­henger (se for eksempel Lindgren & Packendorffs (2009) littera­tur­studium som peker på slike sammenhenger). For eksempel har forskning vist at oppgaver med høy kompleksitet og relativt lavt tidspress ofte løses med bedre resultater når de løses gjennom lederskap som ligger i teamet (Lindgren & Packendorff, 2009; Müller & al, 2018a). Fra perspektivet ledelse som prosess er det sentralt å forske på hvordan aktiviteter, prosesser og utviklingen av relasjoner påvirker samspillet mellom de ulike medlemmene av prosjektteamet, og hvordan denne innflytelsen påvirker den enkeltes evne til å ta lederskap for oppgaveløsning og relasjoner.

Dessverre diskuteres ledelse i prosjekter svært ofte fra enten en vertikal og personorientert tilnærming (prosjektlederrollen) eller fra en horisontal tilnærming hvor man er utelukkende opptatt av ledelsesprosesser i teamet (eksempelvis autonome team). Siden forskning har pekt på styrker (og svakheter) ved begge formene for ledelse i prosjekter, ønsket vi å bringe dem sammen (Müller & al, 2018a). Vi introduserte derfor kon­septet balansert ledelse for å favne både vertikal og horisontal ledelse samt hvordan man kan legge til rette for å skifte mellom dem, betinget av kjennetegn ved prosjektets oppgaver og relasjoner på ulike tidspunkter i prosjektgjennomføringen. Med vertikal ledelse mener vi at lederskapet ivaretas av prosjektleder, og med horisontal ledelse mener vi at lederskapet ivaretas av et teammedlem som er innstilt av prosjektleder for å besørge dette (Müller & al, 2018a). Balansert ledelse refererer til dynamiske skifter mellom lederskap ivare­tatt av prosjektleder og ett eller flere medlemmer av prosjektteamet for å oppnå de resultater man ønsker seg i prosjektet (Müller & al, 2018a).

Hvorfor balansert ledelse i prosjekter? Det viktigste argumentet for å etterstrebe at ledelsen skifter mellom prosjektleder og medlemmene i prosjektteamet, er erkjennelsen av at mange av samtidens prosjekter kjennetegnes ved stor kompleksitet. Det fordrer økt tilgang på ulike kompetanser samt evnen til å lede både sak og person for å gjennomføre dem på en god måte og skape gode resultater. Samtidig ser vi at prosjektteam i økende grad er satt sammen av mennesker med høy kompetanse og ulike typer kompetanse (Sankaran & al, 2020). I slike team kan koordineringen og samlede prestasjoner bedres ved at man utnytter den enkelte deltakers styrker forbundet med ledelse (Burke & al, 2003). Altså, jo mer kompleks oppgaven er, jo mindre relevant er det med bare vertikal ledelse, og jo mer relevant er det med delt og balansert ledelse (O’Toole & al, 2003) i prosjektet (Müller & al, 2018a). Det gir en bedre match mellom prosjektets behov og teamets kompetanse. Det øker muligheten for å skape bedre resultater, samtidig som det kan bidra til økt trivsel og læring for prosjektteammedlemmene (Chiocchio & al, 2015). Videre er balansering av lederskap ut fra et mikroperspektiv en måte å teste ut potensielle kandidater for fremtidige lederroller på og å gi medarbeidere mulighet for å teste og utvikle seg selv. I tillegg kan man argumentere for balansert ledelse ut fra et mer demokratisk argument, siden denne ledelsesformen er en mekanisme for å overkomme formelle, byråkratiske grenser ved å muliggjøre at lederskap plasseres der hvor det er mest passende for å løse oppgaver i prosjektet.

2.0 Kort om forskningsprosjektet

Vi har arbeidet med et større globalt forskningsprosjekt som hadde følgende hensikter:

  • å identifisere karaktertrekk ved vertikal og horisontal ledelse og hvordan disse to ulike formene kan balanseres i prosjekter for å bidra til at prosjekt­ledere kan bruke dette på en systematisk og hensiktsmessig måte i prosjektgjennomføring
  • å identifisere det kvantitative omfanget av de ulike ledelsesformene, både individuelt og kombinert, for å bedømme deres innvirkning på prosjektets suksess
  • å utvikle et rammeverk for anbefalte praksiser – anbefalte kombinasjoner av personsentrering og ulike, spesifiserte situasjoner – og med det kunne identifisere kontekstuelle variabler som betinger om ulike kombinasjoner av de to ulike ledelsesformene bidrar til at prosjektet lykkes.

Denne artikkelen er basert på funn fra et globalt forsk­ningsprosjekt med 54 slike studier (flere av dem gjennomført i Norge) og en global spørreundersøkelse.

Prosjektet omfatter casestudier fra Australia, Canada, Kina, Litauen, Sør Afrika, Norge, Sverige og Nederland. Det ble utført 54 casestudier (249 intervjuer) på tvers av ulike bransjer og sektorer. Innsikt­ene som disse casestudiene ga, ble testet ut i en global spørre­undersøkelse. Basert på de funnene vi gjorde, har forskningsteamet publisert 17 vitenskapelige artikler, flere bokkapitler og en rekke andre publikasjoner.

3.0 Fem steg mot balansert lederskap i prosjekter

I dette forskningsprosjektet fremkom det at balansert lederskap kjennetegnes ved følgende fem delprosesser (fremstilt i figur 1). De tre første er rekruttering, identi­fisering, utvelgelse og dyktiggjøring av kandidater i prosjektteamet som kan ta lederskap (teammedlemmer). Den fjerde delprosessen refererer til at et teammedlem ivaretar lederskapet og prosjektleders oppfølging av ham eller henne, mens den femte delprosessen refererer til tilbakeføring av lederskapet til prosjektleder. Disse delprosessene får sin form gjennom interaksjonen mellom prosjektleder og de potensielle lederkandidatene, men her omtaler vi dem mest fra et prosjektlederperspektiv. Det er fordi det er prosjekt­leder som formelt utpeker leder, som midlertidig må avgi myndighet til ett eller flere teammedlemmer. Som vår forskning viser, er det oftest prosjektleder som initierer den overordnede prosessen hvor ledelsen skifter mellom den vertikale og de horisontal lederne. Figur 1 viser at de fem delprosessene i balansert ledelse har gjentakende sykluser, og de kan gjentas en rekke ganger i prosjektforløpet – hver gang situasjonen legger til rette for at et teammedlem kan ta ledelsen. Den nedre delen av figuren viser de ulike oppgavene som henholdsvis den vertikale og den horisontale lederen gjør, knyttet til hver av de fem delprosessene.

figur

Figur 1 Fem delprosesser i balansert lederskap.

Den første delprosessen er rekruttering av ressurser til teamet – altså det at nye medlemmer trer inn i teamet. Rekruttering av ressurser til teamet kan skje på ulike tidspunkter gjennom hele prosjektforløpet – og på ulike måter (Sankaran & al, 2020). En svakhet ved mye av forskningen på hvordan man rekrutterer medlemmer til prosjektteam, er at den forutsetter at alle medlemmene rekrutteres samtidig, mens det i praksis ofte skjer sekvensielt. Teammedlemmer rekrutteres avhengig av ressursbehov (Pinto, 2017) og endret behov for kompetanse underveis i prosjektet – for eksempel grunnet usikkerhet som inntreffer (Chiocchio & al, 2015). Vi fant at selv om prosjektledere uttrykker sterkt behov for å sette sammen prosjektteamet sitt selv, ble medlemmene stort sett del av teamet ved at linjeledere eller folk med HR-ansvar utpekt dem. I de fleste tilfellene hadde prosjektleder ikke myndighet til å sikre seg de ressursene han eller hun syntes ville være passende. Blant de studerte casene verden over hadde prosjektledere i Norge større innvirkning på team­sammensetningen enn prosjektledere i andre deler av verden. Vi fant også at prosjektledere som kunne påvirke valg av ressurser når de rekrutterte dem et stykke ut i prosjektets gjennomføring, ofte så etter potensielle lederkandidater (Sankaran & al, 2020).

Den andre delprosessen, identifisering, refererer til prosessen hvor prosjektleder sammenholder sin forståelse av de ulike oppgavene og prosessene som skal ivaretas, med forståelsen av de ulike teammedlemmenes evne til å ta ledelsen i ulike oppgaver og prosesser (Müller & al, 2018b). Vi fant at dette skjer på flere måter. Ofte peker prosjektleder på potensielle lederkandidater basert på egen erfaring eller at de har hørt av andre at denne kandidaten har prestasjoner som tilsier at vedkommende kan ivareta lederskapet på en god måte. Identifisering skjer også ved at teammedlemmer gir eksplisitt ønske om å ta ledelse for oppgaver og prosesser. I mange av prosjektene fant vi en mer subtil prosess som startet relativt raskt etter at teammedlemmet ble en del av prosjektet gjennom at prosjektleder etablerte et tillitsbasert forhold til vedkommende, etterfulgt av en interaksjon preget av åpen dialog hvor teammedlemmet gradvis identifiseres som en potensiell leder i prosjektet. Vi fant at prosjektledere ser etter ulike egenskaper når de identifiserer potensielle ledere, men vektlegger klart sterkest at kandidatene har kompetanse knyttet til oppgaven eller prosessen, samt opplevelsen av at teammedlemmet er til å stole på. Prosjektledere vektlegger også om den oppgaven eller prosessen det er snakk om å lede, ligger nært opp til medarbeiderens andre ansvarsområder. I tillegg fremhever mange prosjektledere at de er opptatt av medarbeiderens motivasjon for lederskap. I en del tilfeller vurderer prosjektledere også om det er enkelte teammedlemmer som fortjener en belønning, og om det å ta ledelse kan virke som en belønning for ham eller henne.

Våre funn viser at i den aktuelle utvelgelsen blant de identifiserte kandidatene gjør prosjektleder mer eller mindre bevisste grep for å legge til rette for at teammedlemmet faktisk tar over stafettpinnen i en periode. Vi så at de potensielle lederkandidatene ofte fikk mer informasjon slik at de kunne kjenne og forstå prosessene bedre, samt eksplisitte oppfordringer om å ta lederansvar. Prosjektlederne opptrådte støttende og ga mye ros (Yu & al, 2018). Vi fant at prosjektlederne i denne delprosessen var mest opptatt av at lederkandidaten(e) utvikler forståelse for hva prosjektet trenger, og hvordan han/hun kan bidra i prosjektet, samt at kandi­datene opplevde det som håndterlig å ta et større ansvar. Vi så også at prosjektledere ofte tok grep for å tydelig­gjøre oppgaven og avgrense den, for eksempel ved å tydelig definere en prosess og/eller tidsperiode hvor teammedlemmet skal ivareta ledelsen. Oppgaven ble også avgrenset ved at det midler­tidige lederskapet ble definert som en rolle i prosjektet, eksempelvis nestkommanderende, delprosjektleder, ansvarlig kontroller eller ansvarlig planlegger.

Den fjerde prosessen refererer til at teammedlemmet har ledelsen. Teammedlemmet må velge lederstil, og prosjektleder følger opp hvordan teammedlemmet ivaretar lederskapet. Prosessen starter i det øyeblikket teammedlemmet overtar lederskapet for en oppgave eller en prosess. I flertallet av tilfellene dreide dette seg om å ta ledelsen for tekniske prosesser og prosesser rettet mot interessentgrupperinger som et gitt teammedlem hadde spesiell kjennskap til. Bare ved et fåtall anledninger fant vi at lederskapet ble fullt ut vertikalt i prosesser av politisk karakter eller prosesser med relativt stor innvirkning på de overordnede ramme­betingelsene for prosjektet. Det er mange grunner til at prosjektlederne gir stafettpinnen til et teammedlem. En viktig årsak er troen de har på at det er verdifullt for å støtte, utvikle og engasjere og motivere medarbeid­eren. En annen grunn er at det flytter lederskapet og beslutningsmyndigheten nærmere oppgaveløsningen og det arbeidet som utføres, og kan gi bedre løsninger. Mange ganger legger også prosjektleder til rette for vertikal ledelse for å redusere egen arbeidsmengde. Uavhengig av hvilken type prosess teammedlemmet ble gitt ansvar for å lede, fant vi at prosjektleder tydelig fulgte opp teammedlemmets ledelse. Så selv om prosjektleder har gjort seg selv underordnet i den prosessen teammedlemmet ivaretar ledelsen for, viser våre funn at han eller hun ofte følger godt med på hva teammedlemmet gjør, og vurderer om han/hun skal fortsette å ha ledelsen, eller om prosjektlederen må terminere det. Vi fant altså at prosjektledere som søker å balansere ledelsen, ofte hadde sterk tillit til sine medarbeidere, noe som reduserer transaksjonskostnadene mellom den vertikale og horisontale lederen når sistnevnte ivaretar lederskapet, samtidig som førstnevnte balanserer denne tilliten med en overordnet kontrollfunksjon. Forskning på relasjonen mellom tillit og kontroll viser komplekse sammenhenger mellom disse to styringsmekanismene. Noen ganger er de substitutter som kan erstatte hverandre (Das & Teng, 2001), for eksempel at sterk tillit gjør at man kan redusere bruken av kostbare kontrollmekanismer. Andre ganger er tillit og kontroll komplementære mekanismer i betydningen av at de understøtter hverandre. Ved for eksempel å etablere en prosess som styrer hvordan kunnskapsdeling skal foregå, indikerer man også vilje til og forventning om at nettopp kunnskapsdeling skal skje (Zimmermann & Ravishankar, 2014). Selv om tillit viste seg sentralt for å balansere lederskapet i prosjekter, synes tillit og overordnet kontroll å være komplimentere mekanismer for å balansere lederskapet.

Den siste delprosessen omhandler overgangen fra vertikal til horisontal ledelse eller skiftet fra en vertikal leder til en annen vertikal leder i prosjektteamet. Dette skjer når oppgaven eller prosessen et teammedlem ledet, er ferdigstilt. Det kan også skje tidligere dersom prosjektleder finner at teammedlemmet ikke tar ledelse i tråd med hva prosjektleder synes er hensiktsmessig, eller ved at teammedlemmet selv ikke kan/ønsker å ivareta dette ansvaret lenger. Denne overgangsprosessen innebærer ofte refleksjon og tilbakemeldinger. I forlengelsen av denne prosessen kan den vertikale lederen få lederansvar for andre prosesser i prosjektet eller bare ta del i teamet som de andre teammedlemmene.

4.0 Hva bidrar til at man balan­serer vertikalt og horisontalt lederskap i prosjekter?

I vår forskning fant vi at balansert ledelse i prosjekter betinges av flere ulike faktorer. For det første er det vesentlig at den vertikale lederen har en positiv holdning til å dele på ledelsen av oppgaver og prosesser i prosjektet, siden han eller hun må legge til rette for dette og være komfortabel med å avgi beslutningsmyndighet i en periode. Våre funn viser at de lederne som hadde en positiv holdning til balansert ledelse, også uttrykte sterk tillit til medlemmene i prosjektteamet. Tillit viser seg å være spesielt viktig i den delprosessen hvor prosjekt­leder velger ut hvem som kan ta vertikal ledelse, og ikke minst når teammedlemmet ivaretar ledelsen. Tilliten kommer til syne i at medarbeiderne aktivt bemyndiges til å ta på seg leder­ansvar (empower­ment). Bemyndigelse har to viktige aspekter. Ett aspekt er strukturelle grep for å utvide ansvarsområdet og autonomien til med­arbeideren (Kirkman & Rosen, 1999). Autonomi i form av opplevd uavhengighet, i form av å bestemme hvordan og i hvilken rekkefølge arbeidet skal utføres, er sentralt for at teammedlemmer skal ta mer ansvar (Hackman & Oldham, 1980). Delegering er et viktig strukturelt grep for å styrke denne autonomien. Et annet grep kan være tydelig å gi teammedlemmet myndighet til å handle uten å konsultere prosjektleder (Sharma & Kirkman, 2015). Gjennom å opptre konsulterende kan prosjektleder også bidra til en gradvis bemyndigelse av teammedlemmene (Chen & al, 2011). Med­arbeiderne gis frihet og får ansvar for oppgave­løsing uten prosjektleders aktive innblanding, og det har ofte gode effekter på engasjement og ytelse (Amundsen & Martinsen, 2014) og er sentralt for at medarbeiderne også kan stå frem og ta lederskap. Et annet aspekt ved bemyndigelse er det som ofte refereres til som dyktiggjøring, eller psykologisk bemyndigelse (Conger & Kanungo, 1988). Dette aspektet handler om å legge til rette for at medarbeidere skal oppleve mestring når ansvarsom­rådet utvides. Da må han/hun få opplevelsen av å være kompetent, ha høy grad av autonomi og innflytelse, og oppleve arbeidet som skal utføres, meningsfylt (Chen & al, 2007; Maynard & al, 2012). Strukturell og psyko­logisk bemyndigelse er nært forbundet. Det strukturelle aspektet er nødvendig, men ikke tilstrekkelig for det psykologiske aspektet. Det er fordi dyktiggjøring handler mye om å skape et inspirerende, utfordrende og støttende arbeidsmiljø for medlemmene i prosjektteamet. Prosjekt­leder kan bidra til dette gjennom en støttende lederstil (Dysvik & Kuvaas, 2012) hvor det er sentralt å komme det enkelte teammedlemmet i møte, se hva han/hun motiveres av og opplever som en mestringssituasjon, gi konkrete og konstruktive tilbakemeldinger samt aktivt å etterspørre hvordan lederen kan bidra til at det enkelte teammedlem lykkes.

Vi fant også at en viktig betingelse for balansert lederskap er utviklingen av en felles forståelse i teamet av hvem som er bemyndiget og dyktiggjort til å ta ledelse (hvem er i førersetet) (Sharma & Kirkman, 2015), samt en velutviklet og felles forståelse av hvem som kan bidra med hva i det arbeidet som nå skal skje i prosjektet (Johnsen & al, 2007). Prosjektledere som var opptatt av å balansere ledelsen, uttrykte at de var opptatt av å skape en slik felles forståelse. De la stor vekt på å arbeide med informasjonsdeling og tydeliggjøring av historikken knyttet til beslutningsprosesser og annet felles arbeid for å fremme denne felles forståelsen i teamet. De uttrykte også at arbeid med å tydeliggjøre visjoner, hensikt og målsettinger var sentralt for dem for å skape felles forståelse i teamet og derved bidra til at teammedlemmene kunne ivareta lederskap (Drouin & al, under vurdering for publisering).

Vår forskning viser også at bruken av balansert ledelse til dels er betinget av prosjektledelses­­me­todikk (som igjen til dels henger sammen med bransjer og type prosjekter). For eksempel foretrekker man ofte i større bygg- og anleggsprosjekter en fasebasert gjennomføringsmetodikk (ofte med beslutningsporter) kombinert med mer vertikal ledelse, mens prosjekter som baserer seg på en smidig metodikk, eksempelvis Scrum, ofte kombinerer dette med horisontal ledelse. I prosjekter hvor man kombinerer flere metodikker (ofte tilfellet i IT- og produktutviklingsprosjekter), legger man ofte også til rette for å balansere vertikalt og horisontalt lederskap (Drouin & al, under vurdering for publisering).

5.0 Konklusjon

Vår forskning viser at ledelse i prosjekter kan skifte effektivt mellom prosjektleder og teammedlemmer avhengig av hva situasjonen krever. Den peker på at dette skjer når prosjektleder aktivt legger til rette for det og er villig til midlertidig å avgi myndighet. Våre funn peker på fem delprosesser som inngår i balanseringen av lederskap samt betingelser som fremmer balansert lederskap.

Vår forskning bidrar til en teoretisk utvikling av lederskapsdimensjonen i prosjekter ved å konseptualisere balansert lederskap og identifisere og redegjøre for de elementer som inngår i denne prosessen og deres kjennetegn. Etter årtiender med drøft­inger av lederskap i prosjekter fra enten det vertikale eller det horisontale perspektivet bringer vi disse to ledelses­formene sammen og viser hvordan de kan kombineres.

Vår forskning bidrar med en økt bevissthet om og anerkjennelse av lederskap som prosess. Dette utvider forståelsen av lederskap fra det tradisjonelle fokuset hvor lederskap knyttes tett til en formelt utpekt leder. Vi bidrar også med råd til prosjektledere som ønsker å legge til rette for balansert lederskap.

Vår tilnærming til lederskap i prosjekter er tungt forankret i den spesifikke prosjektkonteksten, mens ledelse i prosjekter ofte drøftes basert på ledelses­teorier utviklet for funksjonelle organisasjoner. Fremtidig forskning bør utdype og nyansere betingelsene for balansert lederskap og trekk ved de fem delprosessene som inngår på tvers av ulike typer prosjekter og omgivelser de inngår i.

  • Aarseth, W. (2014). Project management – a new mindset for success. Collaborative business and global mindset. Trondheim: Fagbokforlaget.
  • Aarseth, W., Rolstadås, A. & Klev, R. (2015). Lederskap i prosjekter. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Amundsen, S. & Ø. L. Martinsen (2014). Empowering leader­ship: Construct clarification, conceptualization, and validation of a new scale. The Leadership Quarterly, 25(3), 487–511.
  • Bass, B. M. & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership. Mahwah, NJ: L. Erlbaum Associates.
  • Burke, C. S., Fiore, S. M. & Salas, E. (2003). The role of shared cognition in enabling shared leadership and team adaptability. I C. L. Pearce & J. A. Conger (Red.), Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership (s. 103–122). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
  • Carroll, B., Levy, L. & Richmond, D. (2008). Leadership as practice: Challenging the competency paradigm. Leadership, 4(4), 363–379.
  • Chen, G., Kirkman, B. L., Kanfer, R., Allen, D. & Rosen, B. (2007). Multilevel study of leadership, empowerment, and performance in teams. Journal of Applied Psychology, 92(2), 331–346.
  • Chen, G., Sharma, P. N., Edinger, S. K., Shapiro, D. L. & Farh, J. L. (2011). Motivating and demotivating forces in teams: Cross-level influences of empowering leadership and relationship conflict. Journal of Applied Psychology, 96(3), 541.
  • Chiocchio, F., Kelloway, E. K. & Hobbs, B. (2015). The psychology and management of project teams. Oxford: Oxford University Press.
  • Conger, J. A. & Kanungo, R. N. (1988). The empowerment process: Integrating theory and practice. Academy of Management Review, 13(3), 471–482.
  • Das, T. K. & Teng, B. (2001). Trust, control, and risk in strategic alliances: An integrated framework. Organization Studies, 22(2), 251–283.
  • Drouin, N., Muller, R., Sankaran, S. & Vaagaasar, A. L. V (2018). Balancing vertical and horizontal leadership in projects: Empirical studies from Australia, Canada, Norway and Sweden. International Journal of Managing Projects in Business, 11(4), s. 986–1006.
  • Dysvik, A. & Kuvaas, B. (2012). Perceived supervisor support climate, perceived investment in employee development climate, and business-unit performance. Human Resource Management, 51(5), 651–664.
  • Hauschildt, J., Keim, G. & Medcof, J. W. (2000). Realistic criteria for project manager selection and development. Project Management Journal, 31(3), 23–32.
  • Hackman, J. R. (1987). The design of work teams. I J. W. Lorsch (Red.), Handbook of organizational behavior (s. 67–102). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
  • Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley.
  • Hassan, M. M., Bashir, S. & Abbas, S. M. (2017). The impact of project managers’ personality on project success in NGOs: The mediating role of transformational leadership. Project Management Journal, 48(2), 74–87.
  • Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1988). Management of organizational behaviour. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
  • Johnson, T. E., Lee, Y., Lee, M., O’Connor, D. L., Khalil, M. K. & Huang, X. (2007). Measuring sharedness of team-related knowledge: Design and validation of a shared mental model instrument. Human Resource Development International, 10(4), 437–454.
  • Keegan, A. E. & Den Hartog, D. N. (2004). Transformational leadership in a project-based environment: A comparative study of the leadership styles of project managers and line managers. International Journal of Project Management, 22(8), 609–617.
  • Kirkman, B. L. & Rosen, B. (1999). Beyond self-management: Antecedents and consequences of team empowerment. Academy of Management Journal, 42(1), 58–74.
  • Leach, D. J., Wall, T. D. & Jackson, P. R. (2003). The effect of empowerment on job knowledge: An empirical test involving operators of complex technology. Journal of Occupational & Organizational Psychology, 76(1), 27–52.
  • Lindgren, M. & Packendorff, J. (2009). Project leadership revisited. Towards distributed leadership perspectives in project research. International Journal of Project Organisation and Management, 1(3), 285–308.
  • Manz, C. C. (1986). Self-leadership: Toward an expanded theory of self-influence processes in organizations. Academy of Management Review, 11(3), 585–600.
  • Mathieu, J. E., Tannenbaum, S. I., Donsbach, J. S. & Alliger, J. M. (2013). Achieving optimal team composition for success. I E. Salas (Red.), Developing and enhancing high-performance teams and advice (s. 520–551). San Francisco, CA: Jossey Bass.
  • Maynard, M. T., Mathieu, J. E., Rapp, T. L. & Gilson, L. L. (2012). Something(s) old and something(s) new: Modeling drivers of global virtual team effectiveness. Journal of Organizational Behavior, 33(3), 342–365.
  • Müller, R., Sankaran, S., Drouin, N., Nikolova, N. & Vagaasaar, A. L. (2015). The socio-cognitive space for linking horizontal and vertical leadership. APROS/EGOS-konferansen 8. desember 2015, Sydney.
  • Müller, R., Sankaran, S., Drouin, N., Vaagaasar, A. L., Bekker, M. C. & Jain, K. (2018a). A theory framework for balancing vertical and horizontal leadership in projects. International Journal of Project Management, 36(1), 83–94
  • Müller, R., Zhu, F., Sun, X., Wang, L. & Yu, M. (2018b). The identification of temporary horizontal leaders in projects: The case of China. International Journal of Project Management, 36(1), 95–107.
  • O’Toole, J., Galbraith, J. & Lawler III, E. E. (2003). The promise and pitfalls of shared leadership: When two (or more) heads are better than one. I C. L. Pearce & J.A. Conger (Red.), Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership (s. 250–267). Thousand Oaks, CA: Sage.
  • Pinto, J. (2017). Viewing team selection through a temporal lens. Organizational Psychology Review, 7(2), 171–194.
  • Sankaran, S., Vaagaasar, A. L. & Bekker, M. C. (2020). Assignment of project team members to projects: Project managers’ influence strategies in practice. International Journal of Managing Projects in Business (under utgivelse).
  • Shenhar, A. (2015). What is strategic project leadership? Open Economics and Management Journal, 2(1), 29–37.
  • Tannenbaum, S. I., Mathieu, J. I. & Cohen, D. (2012). Teams are changing: Are research and practice evolving fast enough? Industrial and Organizational Psychology, 5, 2–24.
  • Turner, J. R. & Müller, R. (2003). On the nature of the project as a temporary organization. International Journal of Project Management, 21(1), 1–7.
  • Yu, M., Vaagaasar, A. L., Müller, R., Wang, L. & Zhu, F. (2018). Empowerment: The key to horizontal leadership in project teams. International Journal of Project Management, 36(7), 992–1006.
  • Wood, M. (2005). The fallacy of misplaced leadership. Journal of Management Studies, 42(6), 1101–1121.
  • Yukl, G. A. (2013). Leadership in organizations (global utg.). Essex: Pearson.
  • Zimmermann, A. & Ravishankar, M. N. (2014). Knowledge transfer in IT offshoring relationships: The roles of social capital, efficacy and outcome expectations. Information Systems Journal, 24(2), 167–202.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS