Magma topp logo Til forsiden Econa

Finn Müller er førsteamanuensis ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU). Han er siv.ing. i kjemi og dr.ing. i økonomi fra NTH. Han arbeidet mange år med etterutdanning av ledere ved NTHs, senere NTNUs, utdanningssenter for ledelse og administrasjon.

Bedre strategisk ledelse gjennom prestasjonsmåling?

«En rekke selskaper i de fleste bransjer må begynne å vinne tilbake tapte strategiske ferdigheter for i det hele tatt å oppleve fremtiden.» Sitatet er hentet fra Fagervoll (2002). I samme artikkel argumenteres det videre for en radikal fornyelse av selskapers forretningsmodeller. Hva kan være grunnene til at strategi blir et vanskelig begrep å mestre for bedriftsledelsen? Ett svar kan være at den operasjonelle ledelsen blir dominerende i den industrielle hverdagen. Den valgte strategien får dermed ikke de intellektuelle utfordringer den regelmessig bør få gjennom kritiske diskusjoner i ledelsen, med den følge at det strategiske fundamentet eroderes over tid. Den strategiske ledelsen uteblir, og bedriften lever videre en stund på gamle vaner. Det spørsmål som reises i denne artikkelen, er om prestasjonsmåling er en vei til bedre forretningsmodeller og strategier.

Slik problemet her er presentert, må løsningen ligge i at også den strategiske ledelsen blir en del av hverdagen. Strategier må gjøres mer håndfaste og målbare enn hva de tradisjonelt har vært. Bedriftsledelsen må regelmessig spørre seg selv om den styrer etter den valgte strategien, om denne strategien fremdeles er den riktige, og om man når de strategiske målene man har satt seg. Bedriftsledelsen må til enhver tid sitte med fingeren på den strategiske puls og kan ikke vente til de dårligere resultatene begynner å slå ut i nøkkeltall for lønnsomhet og likviditet, før den justerer strategien. Da kan det være for sent.

HVORDAN FÅ STRATEGI INN I PRESTASJONSMÅLENE?

I nyere artikler om prestasjonsmåling (f.eks. Kaplan og Norton 1996 og 2001 a&b; Atkinson, Waterhouse og& Wells 1997; Epstein og Manzoni 1998) tas det til orde for å kople strategiutvikling med prestasjonsmåling gjennom verktøy som «balanced scorecards» (heretter kalt balanserte scoringskort) eller «tableaux de bord». En viss uenighet gjør seg gjeldende når strategien skal brytes ned til målbare størrelser, som igjen kan påføres scoringskortet.

I en artikkel på Internett («Perspectives on Performance: The Performance Prism» av A. Neely og C. Adams 1) går forfatterne sterkt ut og kaller det en stor feiltakelse å utlede prestasjonsmål direkte fra en valgt strategi. Prestasjonsmål skal hjelpe ledere til å finne ut om de er på vei mot de mål de har satt seg. Strategi derimot dreier seg ikke om mål, men om de veier du tar for å nå det ønskede målet. Deres prestasjonsprisme er bygd opp slik at den ene endeflaten representerer de ønsker, forventninger og behov som bedriftens interessenter retter mot bedriften. Disse må balanseres mot prismets andre endeflate der en vurderer hva de samme interessentene kan bidra med for å tilfredsstille bedriftens behov og forventninger. Denne balansen med tilhørende prestasjonsmål må utvikles innenfor prismets tre sideflater, som utgjøres av bedriftens strategi, bedriftens ulike aktiviteter og prosesser og bedriftens dyktighet og kompetanse.

Også Atkinson, Waterhouse og Wells (1997) tar til orde for prestasjonsmåling med utgangspunkt i bedriftens interessenter, men her plasseres disse i to grupper. Eiere, kunder og samfunn danner en ytre interessentgruppe som definerer de kritiske elementene i en konkurransestrategi. De ansatte og leverandørene danner en indre gruppe som arbeider innenfor strategiske rammer trukket opp av den ytre gruppe. Den indre gruppens oppgave blir å planlegge, konstruere og drive de prosesser som lager og distribuerer de produkter som kunden skal ha. Også når det gjelder mål, foretas det her en todeling, der f.eks. profitt kan være et primært mål, mens ansattes tilfredshet oppfattes som et sekundært mål. Nå er de ansattes tilfredshet ikke noe man påvirker direkte, så dette brytes da opp i mål på nivå to, som f.eks. kan være lønnskompensasjon, organisasjonskultur, lederstil og jobbutforming. Forbedringer på disse fire områdene vil påvirke ansattes tilfredshet i gunstig retning, hvilket igjen vil være bra for profitten. Ledelse kan vanskelig utøves direkte i forhold til primære og sekundære mål på første nivå, men sekundærmålene på annet nivå kan påvirkes direkte gjennom ledelse. En viktig lederoppgave blir å forstå de kvalitative og kvantitative sammenhengene mellom forskjellige prestasjonsmål på ulike nivåer, og knytte disse til de eksplisitte og implisitte kontraktene mellom bedriften og dens interessenter.

Kaplan og Norton (2001 a&b) tar utgangspunkt i bedriftens visjon og strategi, og organiserer deretter de strategiske prestasjonsmålene i de fire kategoriene eller perspektivene som de legger til grunn for sitt balanserte scoringskort:det finansielle perspektivet, der man er opptatt av hvordan bedriften vurderes av aksjeeierne,kundeperspektivet, der kundens oppfatning av bedriften står i sentrum,det indre perspektivet med oppmerksomhet på bedriftens egne aktiviteter og prosesser og til sluttlærings- og vekstperspektivet, der bedriftens kreativitet og innovasjonsevne står i fokus. Forfatterne har merket seg at det finnes andre typer scoringskort enn deres egen versjon, og nevner bl.a. «stakeholder scorecards,» og «key performance indicator scorecards,», men hevder at de forutsetninger og den filosofi som ligger til grunn for disse, er ganske forskjellige fra de strategiske scoringskortene som de selv anbefaler.

Det er likevel litt vanskelig å få øye på de avgjørende forskjellene mellom de forskjellige tilnærmingsmetodene. Det avgjørende må være at framgangsmåten stimulerer til diskusjon i ledelsen og leder fram til et antall strategiske prestasjonsmål, fordelt på kategorier som omfatter alle de områder der bedriften må lykkes for å nå sin visjon. En må skille mellom operasjonelle mål og strategiske mål. Det er mye som bør måles i moderne organisasjoner, men de fleste av disse målene hører ikke hjemme i et balansert scoringskort. Der bør en plassere de sentrale strategiske målene som igjen må utledes i et hierarki av årsak--virkning-sammenhenger. I den videre framstillingen og diskusjonen vil jeg hovedsakelig legge Kaplan og Nortons tanker til grunn. Selv om veien fram til de strategiske prestasjonene som skal måles, kan være forskjellige, er det ikke usannsynlig at resultatet kan bli ganske likt, uavhengig av den metodiske tilnærmingen. Også Atkinson, Waterhouse og Bell vektlegger som tidligere nevnt årsak--virkning-sammenhengene mellom sine primære og sekundære mål på forskjellige nivåer.

KOPLINGER MELLOM PRESTASJONSMÅL

I organiseringen av de strategiske målene kommer en for kommersielle organisasjoner først til det finansielle perspektivet. Bedriftens markedsverdi blir her et sentralt mål. Flere finansielle mål kan være aktuelle. En generell regel er at antall mål for hvert perspektiv bør ligge rundt fire til seks. Blir det flere, kan det lett oppstå kognitive problemer når de samlede prestasjonsmålene senere skal evalueres. Neste perspektiv er kundeperspektivet. Sammenhengen med det finansielle perspektivet etableres ved å spørre hva kunden vil være opptatt av i sin samhandling med oss, og i hvilken grad vi må oppfylle disse forventningene for å nå de finansielle målene vi etterstreber. Begrepet kritiske suksessfaktorer blir viktig. Det er muligens ikke tilstrekkelig at kundene er fornøyd når vi måler deres tilfredshet med oss som samarbeidspartnere, kanskje må de være ekstremt godt fornøyd hvis vi skal nå våre finansielle mål. I det indre perspektivet spørres det om hvilke prosesser som er nødvendige, og hvordan de skal organiseres for at vi skal nå det nivået av kundetilfredshet vi trenger. Trolig vil forbedringer i interne prosesser også påvirke de finansielle resultatene direkte, uten at en må gå veien gjennom kundene. Til slutt kommer lærings- og vekstperspektivet, der en spør om bedriften har den innovasjonsevne og dynamikk den trenger for til enhver tid å kunne endre sine prosesser i tråd med utviklingen i kundens forventninger.

De strategiske målene må gjøres målbare, enten direkte eller gjennom en hensiktsmessig omforming. Videre må det etableres et kvantitativt nivå for målet som sier noe om hvilket prestasjonsnivå ledelsen tror er nødvendig for at en skal nå de ønskede mål i det foregående perspektivet og dermed til slutt de visjoner man hadde i utgangspunktet. Hvis bedriften omfatter flere strategiske forretningsområder, må det etableres separate balanserte scoringskort for hvert enkelt område. De strategiske målene som settes i de ulike perspektivene, og de sammenhengene som etableres mellom disse gjennom ledelsens diskusjoner, kan da sies å gjenspeile ledelsens teori eller forretningsmodell for det forretningsområdet som behandles. Etableringen av en slik teori er viktig og gir et uttrykk for ledelsens strategiske forståelse. Den behøver i utgangspunktet ikke være «riktig» rent objektivt, men gjennom regelmessige målinger og påfølgende diskusjoner vil en etter hvert få bekreftet eller avkreftet de opprinnelige forutsetningene om sammenhenger og dermed kunne revurdere disse og den underliggende strategiske teorien som de representerer. Det bør likevel understrekes at dersom de forutsetninger man legger inn i modellen, i utgangspunktet er lite realistiske, så kan denne modellforbedringen bli et meget langsiktig prosjekt. På den annen side vil det være viktig for teoriens gyldighet at ledelsen tror på denne og kommuniserer den engasjert og kraftfullt til resten av organisasjonen.

Ved vurdering av måloppnåelse innenfor de ulike perspektivene må en ta hensyn til tidsperspektivet som følger av årsak-- virkning-sammenhengene. Noen målstørrelser, spesielt de en finner under det finansielle perspektivet, vil være tidsforsinket i forhold til årsaksvariablene i foranliggende perspektiv. Ved utviklingen av en strategisk teori for forretningsområdet vil det være viktig å ha en god forståelse av dimensjonene på slike forsinkelser og dermed også hvilke målstørrelser som gir tidlige og prediktive signaler om at strategiske justeringer er påkrevd.

Ved oppstilling av de årsak--virkning-hierarkiene som her er omtalt, må en videre ha i tankene de to sentrale kravene til alle prestasjonsmål. De må være effektive i den forstand at de representerer sentrale krav og ønsker hos vedkommende interessent, f.eks. kunden, og de må være effisiente i den forstand at de lar seg oppnå med økonomisk bruk av ressurser.

FINNES DET SAMMENHENGER MELLOM PRESTASJONSMÅL?

Ledere bør etablere egne teorier om strategiske sammenhenger for de ulike forretningsområdene i bedriften. Gjennom regelmessige målinger og diskusjoner kan så disse teoriene utvikles og forfines. Men vil slike teorier være forankret i virkeligheten? Lar slike teorier og sammenhenger seg påvise gjennom objektive analyser?

Anderson, Fornell og Lehman (1994) har undersøkt de empiriske sammenhengene mellom kvalitet, kundetilfredshet, markedsandel og lønnsomhet i svenske bedrifter. Den statistisk signifikante konklusjon var at kvalitet påvirket kundetilfredsheten positivt og deretter lønnsomheten. Som et gjennomsnitt for de undersøkte bedriftene, med en antatt årlig forbedring i kundetilfredshet på 1 prosent per år i fem år, ble årsresultatet kumulativt forbedret med 11,5 prosent. Kundetilfredshet synes å være et gode av typen immateriell eiendel som bedrifter opparbeider gjennom god service over lengre tid, men der en må regne med en viss reduksjon eller verdiforringelse ved svikt i service. Sammenhengen mellom markedsandel og kundetilfredshet var derimot mer uklar, med visse tegn på at større markedsandel gir redusert kundetilfredshet. Dette antas å henge sammen med at kundeporteføljen blir mer heterogen ved større markedsandel, og at det dermed blir vanskeligere å behandle ulike kundegrupper individuelt.

Ittner og Larcker (1999) spør om ikke-finansielle prestasjonsmål har prediktiv effekt i forhold til etterfølgende finansielle mål. De fant en viss støtte for å hevde at mål på kundetilfredshet er prediktive i forhold til nåværende kunders praksis hva gjelder totale innkjøp, gjenkjøp og vekst i innkjøp, vekst i antall nye kunder og regnskapsresultater. De fant også et visst belegg for at mål på kundetilfredshet innvirker positivt på bedrifters børsverdi. Noen tester viste imidlertid at kundeatferd og finansielle resultat lå relativt konstant over brede områder av kundetilfredshet og bare endret seg når tilfredsheten beveget seg over visse terskelverdier, og avtok ved høyt nivå på tilfredsheten. I Harvard Business Review, mars 2002, reises det en liten advarsel: «Don't delight your customers away». Det er derfor grunn til å advare mot for enkel tenking omkring de kvalitative og kvantitative koplingene mellom målstørrelser på ulike nivåer og i ulike perspektiv. Sammenhengene er ikke alltid av monoton karakter, og den økonomiske avkastningen av forbedret kundetilfredshet er sjelden øyeblikkelig.

Sammenhengen mellom kundetilfredshet og finansielle resultater er nær og intuitivt forståelig. Går en lenger ned i perspektiv eller interessentkategoriene for å undersøke koplingen mellom holdning og atferd hos de ansatte og de finansielle resultatene, er det vanskeligere å finne klare konklusjoner. Trolig vil disse koplingene også være mer komplekse i natur. Ittner og Larcker (1998) refererer en undersøkelse av verdiøkningen i kjeden ansatte -- kunder -- profitt ved Sears, Roebuck and Company, der en fant at en økning på 5 enheter i ansattes holdning førte til forbedring av kundeinntrykket på 1,3 enheter, som igjen ga en økning i salgsinntekter på 0,5 prosent. Sears hevdet videre at anvendelse av den forretningsmodellen de her hadde utviklet, gjennom planlagte initiativ i forhold til kvalitet og kundebehandling, økte de totale salgsinntektene med £ 200 millioner, som igjen ga en estimert økning i kapitalisert verdi på £ 250 millioner.

Truss (2001) har nærmet seg problemet med sammenheng mellom finansielle resultater og personalledelse på en annen måte. Hun foretok en caseundersøkelse av personalpolitikk og praksis i en finansielt vellykket bedrift, for å se om disse variablene kunne forklare de meget gode økonomiske resultatene som bedriften regelmessig rapporterte. Den valgte bedriften var Hewlett Packard, og undersøkelsen forgikk over perioden 1994--1996. Konklusjonen ble at heller ikke en vellykket bedrift alltid anvendte «beste praksis» i personalpolitikk og ledelse, og at det regelmessig oppsto avvik mellom intensjon og praksis. Utfall av politikken, både på individ- og organisasjonsnivå, var ofte komplekse og motsigelsesfulle. Hun stilte også spørsmål ved hvor meningsfullt det kunne være å måle sammenhenger mellom personalpolitikk og prestasjoner uten å ta i betraktning betydningen av den uformelle organisasjonen i iverksettelsen av personalpolitikken. Fra litteraturundersøkelsen som ble presentert i den samme artikkelen, var likevel konklusjonen at det foreligger bevis for at investering i personalpolitikk har positive virkninger på bedrifters finansielle resultater og markedsverdi. Problemet er bare at litteraturen er meget uklar på hvordan personalpolitikk i praksis bør måles og koples til bedrifters prestasjoner. Her må derfor den enkelte bedrift drive lokal tilpasning, der de skrittvise perspektivkoplingene i balansert scoringskort muligens kan gjøre det noe enklere å se sammenhengen mellom personalpolitikk og finansielle resultater.

VURDERING AV MÅLOPPNÅELSE

Et balansert scoringskort vil vanligvis omfatte fire perspektiv, noen ganger fem, med fire til seks strategiske mål for hvert perspektiv. Hvor lett eller vanskelig vil det være å vurdere endringer, positive og negative, i de 20 til 30 ulike målstørrelsene som kortet totalt inneholder, og samtidig danne seg et tydelig bilde av totalsituasjonen? Klarer vi rent kognitivt å hanskes med dette? Endringene kan gå i alle retninger fra en periode til den neste, og tilsynelatende være selvmotsigende. Videre må en huske på at bedrifter med flere strategiske forretningsområder vil ha et tilsvarende antall balanserte scoringskort, der det i hvert enkelt må gis plass for målstørrelser som er spesielle i forhold til det aktuelle forretningsområdet. Her er det lett å tenke seg at evalueringsoppgaven kan bli meget problematisk hvis ikke scoringskortet gjenspeiler en underliggende teori eller forretningsmodell. Selv med en slik teori vil det bli vanskelig.

Lipe og Salterio (2000 og 2002) har utført empiriske undersøkelser av slike evalueringsprosesser. I den første undersøkelsen konstaterte man at det i bedrifter med flere forretningsområder og scoringskort bare var mål som var felles for de ulike forretningsområdene, som ble tillagt vekt. Dette er naturligvis uheldig. Hvis unike mål for enkelte forretningsområder får lite oppmerksomhet iex post-evalueringen, er det nærliggende å tro at de samme målene ikke blir tillagt tilstrekkeligex ante-vekt i beslutningene. Denne fokuseringen på de felles målene svekker den antatt store fordelen ved balanserte scoringskort, nemlig at et slikt kort på en unik måte fanger inn det spesielle ved forretningsområdet. I sin senere undersøkelse påviser Lipe og Salterio at også perspektivorganiseringen av scoringskortet har betydning, på den måten at flere samtidige målavvik innenfor en og samme kategori tillegges vekt, mens evalueringen i mindre grad påvirkes dersom målavvikene er spredt over alle fire kategorier.

Ved nedbryting av strategiske mål fra perspektiv til perspektiv i en årsak--virkning-sammenheng vil en ende med et hierarki av prestasjonsmål, der en del av målene nok vil være av operasjonell karakter til tross for det strategiske utgangspunktet, f.eks. i perspektivet med de indre prosessene. Det er heller ikke slik at mål i ett perspektiv bare vil påvirke mål i det nærmest foranliggende perspektiv. Kvaliteten på de interne prosessene vil utvilsomt påvirke de finansielle resultatene direkte, uten å gå veien om kundeperspektivet, på samme måte som ikke-finansielle prestasjonsmål kan ha en selvstendig verdi for bedriftens virksomhet, i tillegg til sin virkning på økonomien. I praksis vil dette bety at det mål--middel-hierarkiet som utvikles for plassering i et balansert scoringskort, kan bli noe mer omfattende og buskete enn den ryddige strukturen som ofte forespeiles i fagartikler. Dette forholdet vil bli enda tydeligere når en ledergruppe skal utvikle et felles styringsinstrument ut fra sine individuelle teorier om sammenhenger mellom prestasjonsmål. I arbeidet med å rydde opp i hierarkibuskaset, for å komme fram til de mål og relasjoner som bør inn i det balanserte scoringskortet, kan en derfor trenge et hjelpemiddel som i tillegg til den kvalitative koplingen mellom mål på ulike nivåer også kan si noe om styrken i koplingen og betydningen av ulike målparametere i forhold til det absolutt overordnede målet om forretningsmessig suksess.

Applied Hierarchy Process (AHP) er et slikt hjelpemiddel. Det vil føre for langt å beskrive metoden her, men interesserte kan henvises til Saaty (2001). Lee, Kwak og Han (1995) omtaler metoden anvendt i et prestasjonsmålingssystem. Gjennom parvise sammenligninger av mål på ett nivå i forhold til den virkningen de har på de forskjellige mål på neste nivå, kan en ved en slik gjennomgang av hele hierarkiet bestemme henholdsvis lokale og globale vekter for alle prestasjonsmål i mål--middel-hierarkiet. Metoden egner seg også for kommunikasjon mellom ledere når deres strategiske teorier skal samarbeides til én teori. Metoden gjør det også mulig å konstruere overordnede prestasjonsmål på basis av flere delmål. Dermed vil en bl.a. kunne vurdere om de samlede endringene i prestasjonsmål i en periode har vært gunstige eller ugunstige. Dette vil være en fordel når en ledelse skal vurdere og sammenligne virksomheten innenfor flere forretningsområder med separate scoringskort.

KONKLUSJON

I begynnelsen av denne artikkelen stilte vi spørsmålet om prestasjonsmåling er en vei til bedre forretningsmodeller og strategier. Ved å bryte ned strategier til prestasjonsmål innenfor ulike kategorier, og deretter kontrollere forutsetningene om sammenhenger mellom de samme målene gjennom regelmessige målinger og lederdiskusjoner, har vi argumentert for at en vil kunne utvikle bedre og fleksible forretningsmodeller. Modellen, slik den da representeres i et balansert scoringskort, vil representere en lokal teori til forståelse av bedriftens strategiske utfordringer innenfor det enkelte forretningsområde. Gjennom prestasjonsmåling kan bedriften dermed utvikle seg til en lærende organisasjon på strategiområdet. En solid innsats, både intellektuelt og organisasjonsmessig, vil likevel være påkrevd dersom ikke det enkelte scoringskort skal framstå som en mengde urelaterte prestasjonsmål, der intet synes å henge sammen med noe annet.

  • Ola Krohn-Fagervoll: Om å vinne tilbake det strategiske fundament;Magma, 2002, nr. 1
  • Robert S. Kaplan og David P. Norton: Linking the Balanced Scorecard to Strategy;California Management Review, Berkeley; Fall 1996; Vol. 39, Iss. 1
  • Robert S. Kaplan og David P. Norton: Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I;Accounting Horizons, Sarasota; Mar 2001 (a); Vol. 15, Iss. 1
  • Robert S. Kaplan og David P. Norton: Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part II;Accounting Horizons, Sarasota; Jun 2001 (b); Vol. 15, Iss. 2
  • Anthony A. Atkinson, John H. Waterhouse og Robert B. Wells: A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement;Sloan Management Review, Spring 1997
  • Marc J. Epsteinand og Jean-Francois Manzoni: Implementing Corporate Strategy: From Tableaux de Bord to Balanced Scorecards;European Management Journal, Vol. 16 No 2 April 1998
  • Eugene W. Anderson, Claes Fornell og Donald R. Lehmann: Customer Satisfaction, Market Share and Profitability: Findings from Sweden;Journal of Marketing, Vol. 58 (July 1994)
  • Christopher D. Littner og David F. Larcker: Are Nonfinancial Measures Leading Indicators of Financial Performance? An Analysis of Customer Satisfaction;Journal of Accounting Research, Vol. 36 Supplement 1999
  • Christopher D. Littner og David F. Larcker: Innovations in Performance Measurement: Trends and Research Implications;Journal of Management Accounting Research, 1998, Vol. 10
  • Catherine Truss: Complexities and Controversies in Linking HRM with Organiztional Outcomes;Journal of Management Studies, December 2001
  • Marlys Gascho Lipe og Steven E. Salterio: The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and Unique Performance Measures;The Accounting Review, July 2000
  • Marlys Gascho Lipe og Steven E. Salterio: A note on the judgmental effects of the balanced scorecard's information organization;Accounting, Organizations and Society, 2001 (Article in Press)
  • Thomas L. Saaty:Decision Making for Leaders; RW Publications, Pittsburgh 2001
  • Heesebok Lee, Wikil Kwak og Ingoo Han: Developing a Business Performance Evaluation System: An Analytic Hierarchical Model;The Engineering Economist, 1995 40 (4)

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS