Magma topp logo Til forsiden Econa

Ingjald Ørbeck Sørheim er forretningsadvokat og styremedlem i flere bedrifter. Han har arbeidet spesielt med etablering og oppbygging av nye bedrifter. Han har også erfaring fra sentralforvaltningen, politiske toppverv og bedriftsledelse.

Bedre styrearbeid -- den skjulte reserven

Kvaliteten på styrenes arbeid får nå kritisk oppmerksomhet, i Norge og i andre land. Vi ser at bedrifter man trodde var solide, bryter sammen på kort tid. Det settes skarpt lys på hvordan styrene kunne sove så lenge. Bob Garratts bok om styrearbeid fra 1997 har en talende tittel: The fish rots from the head. Den tid er forbi da styret fikk være i fred bak de dører som gjerne omtales som polstrete. Ofte er de det i virkeligheten også, men verre er den mentale polstringen som sperrer ubehagelige sannheter ute fra styrerommet.

Styrearbeid varierer mye i form og innhold -- og kvalitet. Egen erfaring og samtaler med folk som driver mye med styrearbeid, gir samme bilde som mer systematiske undersøkelser: Forbedring av styrearbeidet kan gi store resultater. Offensivt kan det bidra til bedre resultater og defensivt til å forebygge kriser og til å håndtere bedre kriser som likevel kommer.

Alle styrer kan bli bedre. Det gjelder bedrifter, offentlige virksomheter, kulturinstitusjoner og organisasjoner av ulike slag. Min erfaring er mest fra næringsvirksomhet, men flere av de temaene jeg tar opp, angår styrearbeid på andre områder. Så må man huske på at styrets oppgaver varierer enormt, fra småbedrifter til internasjonale konsern, fra gründerbedrifter der overlevelse står i fokus, til veletablerte selskaper der raske endringer i teknologi, marked og struktur gir styret krevende oppgaver. I en kort artikkel er det nødvendig å velge ut noen tema som jeg vurderer som særlig viktige i Norge nå. Andre spørsmål faller utenfor selv om de er viktige nok -- artikkelen tar ikke mål av seg til å dekke hele feltet.

REKRUTTERING OG UTVELGELSE TIL STYREARBEID

Hvem velges ut til styrearbeid? Mediene bringer tidvis lister over styregrossistene, folk som sitter i titalls styrer, opptil 40--50. Dette forsvares ofte med at disse personene er spesielt «profesjonelle», deres store erfaring skal borge for at de raskt og effektivt «skjærer gjennom» og konsentrerer seg om vesentlige spørsmål. Virkeligheten er ofte en annen. Mange styrer møtes sjelden, kanskje bare én eller to ganger i året, og ofte konsentrer de seg om det rent formelle: å påse at regnskaper avgis, at revisorerklæringen er i orden, osv. Mange advokater er derfor blant grossistene. En enkel tidsstudie vil vise hva som faktisk foregår. Ingen har så mange timer i året at de kan ta grundig del i strategiutforming i flere titalls bedrifter. Det krever mer enn noen timer i kvartalet hvis man for alvor skal engasjere seg i de komplekse valgene bedrifter må treffe i omgivelser der endringene ofte kommer raskt og brutalt.

Fenomenet styregrossister viser en alvorlig svakhet ved utvelgelsen til styrearbeid. En viktig grunn til å bli valgt inn i et styre er åpenbart at man har mange styreverv fra før. Dette fører til risiko for smal rekruttering og farlig innavl. Der alle tenker likt, tenker ingen mye.

Fenomenet «Gutteklubben Grei» har andre negative sider. Én av dem er den gjensidige avhengighet som oppstår når du en dag er styreleder for en administrerende direktør som i morgen er styreleder der du er direktøren. Det er vanskelig, for ikke å si umulig, å vareta nødvendig avstand, uavhengighet og integritet i slike konstellasjoner.

Stor likhet i bakgrunn svekker styrene; det blir gjerne for mange jurister og siviløkonomer. Styrearbeidet vil bli vesentlig styrket om man systematisk rekrutterer folk med mer forskjellig bakgrunn. Praktisk erfaring fra hverdagen i relevante bransjer er en styrke. Gode erfaringer med ansattevalgte medlemmer beviser det. Styrearbeidet vil vinne på folk som er dyktige til å kommunisere, både innad og utad. Kulturlivet og andre felter kan bidra; langt flere humanister og folk fra samfunnsfagene bør inn i norske styrer. Slike folk beriker styrearbeidet gjennom nye innfallsvinkler, de stiller ofte viktige spørsmål som før ble neglisjert, og de kan være analytisk sterke. De klarer forbausende raskt å sette seg inn i bedriftens produkter, tjenester og markeder. (Spalten «På nattbordet» på nest siste side i Dagens Næringsliv gir daglige gløtt inn til det intellektuelle og kulturelle nivå man finner hos mange norske bedriftsledere og styregjengangere. Det er pinlig lesning.)

For tiden er det gledelig stor oppmerksomhet om den forbausende lave kvinneandelen i norske styrer. Det viktigste argumentet for å søke blant kvinnene er at dette dobler rekrutteringsbasen. Det vil øke sjansene dramatisk for å finne fram til de best kvalifiserte i hele befolkningen. Kvinner har ofte andre erfaringer enn menn og øker dermed styrets samlede kompetanse. Min erfaring er at kvinner også tar styrearbeid mer alvorlig og forbereder seg bedre enn mange menn.

Et vanlig argument mot å rekruttere kvinnelige styremedlemmer at de mangler nødvendig erfaring og kvalifikasjoner. Dette argumentet er dels vikarierende (man er tryggere på den gamle gutteklubben, som gir få overraskelser, men også liten fornyelse) og dels kortsiktig. Få styremedlemmer er topp effektive fra første dag; det tar tid å bli kjent med bedriften, og samarbeidet med resten av styret skal gå seg til. Nye kvinner er her i samme situasjon som nye menn. Når de får litt tid på seg, vil de ta igjen og ofte gå solid forbi mer utbrente veteraner. En veteran er ikke alltid så gammel av år, poenget er fartstiden i styret. Omvendt kan vitale 60- og 70-åringer bringe både gnist og tung kompetanse inn i styrene. Løpende fornyelse har en egenverdi, og kandidater må vurderes individuelt.

Det arbeides nå systematisk for å rekruttere flere kvinner til styrearbeid. Oppbygging av navnelister og nettverk for kandidater og bedrifter vil gi resultater. Så må man tenke lenger enn bare rekruttering. Støtte gjennom erfarne veiledere og mentorer er viktig for alle den første tiden. Nye styremedlemmer føler seg ofte alene og rådville hvis de blir kastet inn i styrearbeid uten innføring og opplæring. En skadelig myte om styrearbeidet er den at man skal være fullbefaren fra første dag. Dette leder til neste tema.

STYREARBEID MÅ LÆRES -- OG UTVIKLES

At styrearbeid må læres og utvikles, burde være en selvfølge, men er det ikke. Flere forklaringer er mulige: De som har lært på gamlemåten, kan ha maktinteresse av at de nye må bruke lang tid på å oppnå reell innflytelse. Administrasjonen har egeninteresse av at styret ikke blir for sterkt eller tar for mange initiativ. Manglende opplæringstilbud kan spille med. Og bedriftene er så forskjellige i størrelse, aktivitet, organisasjon, teknologi og kultur at det er vanskelig å forme generelle opplæringstilbud.

Innføring og opplæring bør skje med sterk forankring i den aktuelle bedriften. Likevel forblir opplæringen mange steder svak. Styret fortsetter lett i gamle spor. Påtrykk utenfra, gjennom bedret rekruttering og mer eksplisitte krav fra eierne, kan være nødvendig. Vi ser nå i Norge en positiv økning i interessen for å forbedre styrearbeidet.

Styreakademiet har økende aktivitet og oppslutning flere steder i landet. Den norske faglitteraturen har fått gode tilskudd i den senere tid: PriceWaterhouseCoopers har gitt ut en generell innføring og en samling intervjuer med 12 erfarne styremedlemmer. Arne Selvik ga høsten 2000 ut bokenDen skjulte styreverden. Rapport fra Styreriket, som jeg har hatt stor glede av å lese. Den gir struktur og systematikk og setter ord på erfaringer mange av oss har gjort. Selviks observasjoner og tilrådinger er realistiske og jordnære. Bedrifter og styrer bør derfor bruke den (og PWCs bok, som jeg bare har rukket å skumme gjennom) i sitt arbeid. Selviks bok er analytisk, oversiktlig og godt skrevet og preget av solid erfaring fra eget styrearbeid og mange års arbeid i AFF (Administrativt forskningsfond), som bl.a. står bak Solstrandkursene.

Selvik legger stor vekt på at styret løpende må vurdere sin egen arbeidsform og ikke slavisk følge dagsordenens ritualer. Styret bør ha nok tid for seg selv der de møter med åpen dagsorden og noen ganger uten administrasjonen til stede. Styret og daglig leder har klart forskjellige funksjoner, og lederen bør ha trygghet nok til ikke å føle seg truet av at styret møter uten ham. Noen steder er daglig leder også styremedlem; for forretningsbankene følger det tilmed av loven. Jeg ser på dette som en uting som bidrar til uklare ansvarsforhold. Slik rolleblanding bør unngås, og lover som pålegger dette bør endres.

Styret bør ha nok tid til sosialt samvær. Det bør ikke vurderes som urimelige frynsegoder om man både spiser og drikker godt. Man må selvsagt ta hensyn til bedriftens økonomi, men det er en utgift til inntekts ervervelse at styremedlemmene blir skikkelig kjent med hverandre og kan arbeide godt sammen. Dårlig styrearbeid kan gi milliontap og konkurs. Styresamlinger er i denne sammenheng små kostnader. Sammenliknet med det noen bedrifter pøser ut på datakonsulenter og andre som appellerer til bedriftenes angst for framtiden, er det knapt målbart.

Styret skal treffe beslutninger, det vet alle. Selvik betoner at styret også må utvikle seg til en arena for organisatorisk læring. Å lære av egne feil er viktig for individer, men kanskje enda viktigere for bedrifter og organisasjoner. Selvik siterer Argyris, som har skapt begrepetinnlært inkompetanse. Dette fenomenet skyldes at styrer gjerne har for mange dyktige folk som gjennom skolegang og oppdragelse er drillet til denne holdningen: «Vinn, ikke tap. Hvis du kommer i vansker, skyld på noen andre.»

Selvik uttrykker det slik: «Slike mennesker er dyktige til å overse virkninger av egen atferd og holdninger og de er dyktige til å se andres feil eller brister i deres argumenter. Vellykkede mennesker gjør ikke feil. Spesielt ikke når de er betrodd å håndtere store tall, saker, papirer og beslutninger. Dette utgjør viktige barrierer mot læring i styrer, og utgjør muligens den største hindringen mot å utvikle styrer til strategiaktive og effektive organisasjonsenheter.»

Dette viser hvor viktig det er å sette sammen styrer av folk som er forskjellige på en konstruktiv måte. I tillegg til at de bør ha ulik erfaring og kompetanse, må man sørge for ulike personlighetstyper. Den reflekterte og trygge er nødvendig for å utfordre den som bruker selvsikkerhet og spesialkompetanse til å dupere de andre.

STYREARBEID SKAL IKKE VÆRE NOEN IDYLL

Styret er ansvarlig for bedriften. Det krever at styret settes sammen og arbeider slik at det reelt tar hovedansvar for bedriftens strategi og framtid. Dette er vanskelig. Administrasjonen arbeider på heltid og har i store bedrifter omfattende staber til rådighet. I praksis viser det seg at forholdet mellom styreleder og daglig leder er avgjørende for om bedriften skal lykkes. Det tjener ingen hensikt å skjule at dette kan være krevende -- og konfliktfylt. Normalt er de begge sterke og selvhevdende personer. Det bør de også være. Jeg er enig med Selvik i at balansegangen er så krevende at de to må tåle påkjenningen ved å leve i et spenningsforhold. De må være villige til å håndtere de konflikter som er nødvendige når noe nytt skal formes og settes ut i livet. Styrelederen og daglig leder har begge ansvar for løpende å vurdere sitt samarbeid og sine konflikter. Fred er ei det beste. Styret og administrasjonen må ikke sjelden utfordre hverandre, tåle skarpe meningsbrytninger og leve opp til sin plikt til å løse ulike oppgaver i et samspill som tjener bedriftens framtid.

Styret kan fristes til å unngå konflikter ved å ta en passiv rolle og overlate arenaen til daglig leder. Men da svikter styret sitt ansvar, både for utforming av strategi, overvåking av at den blir gjennomført, god organisering og nødvendig kontroll.

Forholdet mellom styrets medlemmer bør heller ikke være for idyllisk. Jeg minner igjen om sannheten i ordtaket: Der alle tenker likt, tenker ingen mye. Det enkelte styremedlem må fryktløst kunne stå på konklusjoner som går rakt imot administrasjonen og det øvrige styret. Styret er kollektivt ansvarlig. Gruppetenkning er noe av det farligste som kan ramme et kollektivt organ. Begrepet oppsto da den amerikanske regjeringen i 1961 gransket forspillet til fiaskoen som invasjonen i Grisebukta på Cuba utviklet seg til. Det viste seg at mange av dem som deltok i beslutningsprosessen, hadde hatt sterke fagmilitære motforestillinger mot planene. De hadde imidlertid holdt dette for seg selv, og forklaringen var skremmende: De hadde følt meget sterkt at de andre i gruppen -- ikke minst lederne -- hadde en sterk overbevisning og sterke ønsker om å gjennomføre aksjonen. Derfor tidde de som visste bedre.

Feighet bør ikke unnskyldes, særlig ikke når det står om sentrale verdier og prinsipper. Men dessverre er nok virkeligheten ofte slik at de som overlever og forfremmes, er de som avstår fra å tale ledelsen midt imot.

Det er aldri vanskelig å få oppslutning om normative utsagn som: «Alle må kunne hevde sin mening åpent og fritt i styret.» Utsagn som søker å beskrive faktum, går også gjerne i samme retning: «Hos oss er det høyt under taket, alle kan si hva de vil.»

Men det er nok ikke så få som har personlige erfaringer med at virkeligheten er en annen den dagen direktøren, gjerne i nært samråd med styrelederen, setter all sin makt og prestisje inn på å kjempe en sak gjennom i styret. Det er i stormens time meningsfriheten prøves.

Den katolske kirken har bestått i to tusen år, gjennom de største prøvelser. Kirken kan lære oss hvordan forhastede beslutninger kan unngås. Det som skal stå for evigheten, må gjennomtenkes grundig. Når kirken vurderer om et menneske er verdig til salig- eller helgenkåring, gjennomføres en meget grundig prosess. På den ene side leggeradvocati dei, Guds advokater, fram de gode gjerningene som er utført. På den annen side utpekes en kardinal tiladvocatus diaboli, djevelens advokat. Han har det strengeste pålegg om å legge fram alt som kan tale mot den aktuelle kandidaten. Kirken er klok nok til å forstå at denne rollen må ha det sterkeste institusjonelle vern. Det er alltid lettest å være på Guds og Maktens side.

Bedrifter mangler nok som regel kirkens erfaring og klokskap. Derfor skjer det ikke sjelden at grunnleggende kritikk ikke får gjennomslag: Den som fremmer kritikk, blir overkjørt; den som har noe viktig på hjertet, velger å tie. Hvis gruppepress og meningstvang vinner fram i et styre, kan det dempe motsetninger på kort sikt. På lengre sikt kan de korreksjoner som kommer fra konkurrenter, marked eller myndigheter, da bli langt mer brutale.

På kort sikt blir det fredelige styremøter av å undertrykke ubehagelige spørsmål og kritikk. Det kan man oppnå ved å mistenkeliggjøre og motarbeide dem som kritiserer. Det sikreste er å kaste dem ut av styret. Men på lengre sikt blir det mer usikkert hvordan det da går med evnen til å unngå alvorlige feil, oppdage de store dumheter i tide eller bent fram overleve.

DET RASJONELLE ER BARE EN DEL AV VIRKELIGHETEN

I praktisk styrearbeid får det som kan tallfestes, lett overtaket på det som er vanskeligere å gripe. Samarbeidsproblemer og indre maktkamp kan ødelegge bedrifter. Medarbeidernes arbeidsmiljø og motivasjon kan avgjøre utvikling og overlevelse. Slike ting er vanskeligere å forstå og håndtere enn salgstall og lagerbeholdning. Erfarne folk vet likevel hvor viktige de er.

De fleste vet også hvor vanskelig det er å kommunisere på vettug vis. Folk legger helt ulik betydning i de samme ord og uttrykk. Også tilsynelatende trygge tall kan være farlige. Hvor sikre er tallene? Hvilken kvalitet har kildene? Har den som valgte tallene, en interesse i utfallet som ikke nødvendigvis er bedriftens interesse?

Igjen: Vi trenger styremedlemmer med tyngde og trygghet til å gripe det som det er vanskelig å sette ord på, personer som orker å grave i de vonde sakene. Det er farlig lett å begrense seg til de greie kvantitative spørsmålene -- realitetene, som noen liker å kalle dem.

Bedriftslivet er som politikken og mange andre områder i livet: Man begriper lite eller nesten intet om man skyver det irrasjonelle fra seg. Mange problemer ligger i de nådeløse kravene til endring og omstilling. Menneskenes behov for trygghet skaper lett motstand mot endringer. Ledelsen kan være så overbevist den vil om hvor bra det skal bli etterpå. Den kan avfeie motstanden med at den er irrasjonell. Slike argumenter fører sjelden fram. Klarer man ikke å motivere medarbeiderne, er det større sjanse for at endringen fører til fiasko enn til suksess.

Man må ta inn over seg det Selvik beskriver slik:

«Når endringer øker i omfang, tempo og kompleksitet -- og 'tiden i garderoben' blir kortere og kortere mellom hver spilleomgang -- går vi gjennom livet med en bagasje av uferdig tankegods og ubearbeidete opplevelser og følelser.

Det moderne mennesket er en sammensatt figur, bygd av lag på lag med gode erfaringer, urealiserte drømmer, knuste aspirasjoner og ubrukte talenter og ferdigheter. Det krever en ganske metodisk forståelse av disse sidene ved mennesket for å kunne utvikle organisasjoner i retning av større smidighet og omstillingsevne.»

Gunnar Skirbekk sa det presist ved å vri på Ibsen:

«Eg avsluttar dermed mitt diaboli forsvar, med denne moral: Utan blikk for djevelskap og død står det dårleg til med håp og liv. Eller som diktaren sa det: Så, det fekk folk fordi dei var blie og ikkje gav akt på demoniet!»

VALGKOMITEENE -- ET BOLVERK MOT ENDRING

Store bedrifter har ofte kompliserte valgordninger. Generalforsamlingen velger bedriftsforsamling eller representantskap, som så velger styret. I praksis er det ofte valgkomiteene for de to nivåene, gjerne med overlappende medlemmer, som reelt foretar valget. Valgkomiteene kan være enda snevrere sammensatt enn styrene selv. Typiske valgkomitémedlemmer sitter i en rekke styrer og har svært lik bakgrunn. Man gjennomfører sjelden systematiske søk eller innhenting av forslag fra nye miljøer. Arbeidsmetoden blir gjerne at «noen av oss har snakket sammen». Det hele blir i kretsen. Styrevalgene demonstrerer innavlen.

Administrerende direktør og styreleder blir sentrale premissleverandører i valgprosessen. Ikke sjelden møter de i valgkomiteen, formelt eller uformelt. Det betyr at deres vurderinger av kandidater og bedriftens behov lett får dominere. Et slikt system er lite egnet til å fremme fornyelse eller rekruttering av folk med evne og styrke til å tale Roma midt imot.

En enkel forbedring ville være å innhente alle styremedlemmenes vurderinger av sin egen og kollegenes innsats. Noen reagerer på slike eksplisitte evalueringer, de kan bli nærgående. Men det kan gi et sunnere og mer etterprøvbart system. I den internasjonale debatten er «transparency», gjennomsiktighet, blitt et viktig begrep. Man sitter ikke i bedriftsstyrer for hyggens skyld. Styret har ansvar for å forvalte bedriftens verdier og framtid. Da er det viktig å sørge for at den lærings- og erfaringskompetanse styret har utviklet, blir formidlet presist, saklig, åpent og etterprøvbart til det organ som har ansvaret for å velge styret. Når styrelederen og/eller direktøren alene formidler erfaringer og vurderinger, og dette formidles muntlig og ukontrollerbart, er det stor fare for at subjektive sympatier og antipatier blir dominerende.

Skal man oppnå større bredde og mer allsidig rekruttering, er valgkomiteene et godt sted å begynne. Valgkomiteene bør selv være bredere sammensatt, og de må pålegges mer grundig og etterprøvbar saksbehandling. Bedriftsforsamling/representantskap bør ta mer reelt ansvar både for saksbehandling og for resultat, og ikke passivt strø sand på valgkomiteens forslag.

SKJERPET STYREANSVAR?

Styreansvaret i Norge er strengt -- i loven. Styremedlemmer kan bli holdt personlig ansvarlige for styrets handlinger og unnlatelser. Ansvaret er både økonomisk og strafferettslig.

Håndhevelsen av ansvaret er noe annet. Det tas sjelden initiativ med sikte på å gjøre styreansvar gjeldende, og det er enda sjeldnere at styremedlemmer faktisk blir gjort ansvarlige.

Det er gode grunner til å skjerpe håndhevingen av loven. Dårlig styrearbeid øder verdier: Arbeidsplasser forsvinner, aksjonærer og kreditorer påføres tap, leverandører og lokalsamfunn lider. Initiativ til skjerpet håndheving bør komme fra flere hold. Påtalemyndigheten, særlig Økokrim, har et viktig ansvar. Kredittilsynet og Oslo Børs bør se på spørsmålet. Regjeringen og Stortinget bør gi klarere signaler om at lovens strenge bestemmelser er alvorlig ment. Framfor alt må de gi håndhevingsorganene muskler. Det betyr i klartekst større budsjetter og frihet til å sette et lønnsnivå som gjør det mulig å konkurrere om kvalifiserte medarbeidere.

Konkrete saker, med reaksjoner som virkelig biter, vil utvilsomt skjerpe styrenes aktsomhet og innsats. Behovet for skjerpet håndheving kan også bli et resultat av økt internasjonalisering; investorer som lider tap i Norge, kan komme til å ta initiativ som det blir vanskelig for norske myndigheter å se bort fra. I større selskaper blir det stadig vanligere å tegne forsikring på betydelige beløp for å kunne møte krav om styreansvar.

Det er viktig at styrene blir seg bevisst at også passivitet og unnlatelser kan føre til ansvar. Det er dessverre ikke uvanlig at styret passivt følger administrasjonen også når situasjonen roper på initiativ, og nøling og passivitet kan få fatale følger. Styret og det enkelte styremedlem har en lovfestet plikt til å gripe inn. Loven må gis slike tenner at styremedlemmer møter konsekvensene av å forsømme denne plikten. Over tid vil strengere sanksjoner medvirke til å få fram styremedlemmer som har uavhengighet, kraft og kompetanse til å gripe inn i tide når varsellampene blinker.

Den andre siden av saken er kanskje ikke så populær: Skal styrearbeid innebære større ansvar og dermed risiko, må det også lønnes skikkelig. I mange selskaper er styrehonorarene på et nivå som tilsier liten innsats og signaliserer at dette nærmest er honorære posisjoner. Debatten om dette er blitt vanskelig fordi noen få selskaper har sklidd ut den andre veien og vedtatt så høye honorarer at folk med rette reagerer. Ikke sjelden finner man de høyeste honorarene i bedrifter med styrer preget av både innavl og passivitet.

Men gjennomgående er styrearbeid lavt honorert i Norge. Det kan være én av årsakene til svak innsats. Spørsmålet må vurderes konkret for det enkelte selskap. Ikke sjelden er styret for stort. Min erfaring at folk føler sterkere personlig ansvar i små styrer, det blir færre forfall, og det forventes at alle forbereder seg godt og sier sin mening. Det blir mer synlig -- og mer pinlig -- å være taus gratispassasjer. Færre medlemmer gjør det også lettere å betale skikkelige honorarer. Ved å betale bedre kan man konkurrere om de beste folkene, og man markerer at det forventes en innsats. Eierne må ta disse spørsmålene alvorlig, og vise styrke til å skifte ut dem som ikke gjør god nok innsats. Og som før sagt: Da må man legge arbeid i saklige og etterprøvbare vurderinger; muntlige utvekslinger i krokene er ikke godt nok.

KREATIVITET OG KONTROLL -- KAN DE FORENES?

Når store verdier skal forvaltes, er det nødvendig med kontroll. Når verdier skal skapes, kreves det kreativitet. Raske endringer i bedriftenes omgivelser skjerper kravene til både kontroll og kreativitet. Forvaltning og ønsket om kontroll oppleves ofte som motsetninger -- og er det ikke sjelden også. Hvordan takler man dette dilemmaet?

Stadige omkastninger i den indre organisasjonen er et vanlig svar. Det har sin pris, folk bruker tiden på posisjonskamp og indretjeneste i stedet for å slåss for bedre produkter og markedsinnsats. Ofte kan det gi større utbytte å arbeide for å få den organisasjonen man faktisk har, til å virke bedre. Det er ikke vanskelig å peke på bedrifter som legger for liten vekt på å inspirere, motivere og støtte medarbeiderne i det daglige slitet for å vinne kunder og holde på dem.

Byråkratiproblemer oppstår lett i store bedrifter. Etter større tilbakeslag, med motkonjunkturer og store tap, ser man ofte tendenser til at internkontrollen skjerpes. Hvordan kunne det skje? Det må ikke skje igjen! Omvendt kan man se uforsiktighet og løssluppenhet når salget går strålende. Hvem tenker da på behov for nye produkter, betalingsgarantier fra nye kjøpere eller omgående tinglysing av foretatte transaksjoner? Kontrollører, produktutviklere og selgere har gylne dager til ulik tid. De blomstrer når deres arbeid står i fokus. Bølgedalene kommer når fokus er andre steder.

Her bør styret tenke og opptre motsyklisk. De sitter et stykke fra det daglige kjøret og bør ha bedre mulighet til ikke å bli så preget av det som presser mest i øyeblikket. Når det går så det suser, bør styret støtte kontrollørene. Når alt synes nattsvart, må man oppmuntre dem som søker veien videre gjennom nyskapning av produkter, tjenester og markedsføring.

Men dette er vanskelig. Det leder tilbake til noen av de momentene som er omtalt ovenfor. Skal styret makte å ha flere tanker i hodet samtidig, må man skape og vedlikeholde et slikt arbeids- og tillitsklima i styret at også kontroversielle og provoserende ideer og forslag kommer fram. Det stiller store krav til daglig leder, som må tåle at styret utfordrer prioriteringene og minner sjefen om at balansen mellom kontroll og kreativitet ikke bør ligge fast.

I store organisasjoner er det nok oftest kreativiteten som lider. Helheten kan bli vanskelig å se når man sitter med et avgrenset ansvar, for eksempel for kontroll. Kontrollørene har ofte mer konkrete maktmidler. Er de ikke fornøyd med detaljoppfølgingen, kan de rapportere oppover og påkalle sanksjoner derfra. Og så tar det lengre tid før man ser resultatene av forsømt kreativitet. Kreativitet kan dessuten true etablerte posisjoner. Hvis noen utvikler et mer effektivt distribusjonssystem, vil andre bli overtallige og mobilisere mot lønnsomme endringer.

Kreativitet kan oppleves som generelt truende. Selvik siterer Stacey, som skriver at dersom vi ikke kan forutse resultater og ingen har kontroll, er vi dømt til anarki. Stacey mener mennesket er slik innrettet at det vil oppstå system og struktur av kaos. Men det forutsetter at vi tør være frie nok til å prøve det ut. Frihetens pris er at vi verken vet hvor det bærer hen, eller har kontroll over ferden. Kreativitet skjer på randen av kaos, på samme måte som geniet arbeider på kanten av galskap. Den kreative prosessen foregår på randen av desintegrasjon. Den er -- av natur -- destruktiv, rotete og paradoksal.

Men den som ikke våger å satse på kreativitet, er dømt til å falle fra, før eller senere. Problemet er at det tar tid før vi møter følgene av våre unnlatelsessynder. Selvik har en morsom kommentar til dette dilemmaet: Gi styret bifokale briller så de kan se både nært og langt.

Jeg gjentar at styret ikke bare har ansvaret, men også muligheter som administrasjonen ikke har: Fordi man har avstand, kan man unngå den «husblindhet» eller nærsynthet som ofte begrenser overblikket hos dem som sitter midt oppe i det løpende ansvaret. Den som tilbringer det meste av sin tid andre steder, kan få øye på ting som travelheten skjuler for ledelsen.

Styret kan aldri løpe fra den realitet at styrearbeidet er fullt av motsetninger. Styret skal skyve på for kreativitet når dette får for lite oppmerksomhet. Men styret skal også bremse de altfor raske endringene som kan følge av ytre press eller konsulentenes invasjoner.

HVOR GÅR STYREARBEIDET?

Jeg har pekt på områder der betydelige forbedringer kan oppnås. Styrearbeidet må oppvurderes: Det må legges langt mer alvor, systematikk og kreativitet i utvelgelse av styremedlemmer og etterprøving av deres innsats. De må skoleres, inspireres og støttes. Trolig bør de lønnes bedre. Det kan lettere skje hvis man satser på mindre styrer, noe som også kan bidra til større ansvarsfølelse og innsats fra den enkelte. Slike tiltak kan styrke styrets muligheter til stadig å forbedre sitt arbeid og til å leve konstruktivt med de dilemmaer og spenninger som alltid vil oppstå. Man må kontinuerlig minne om de ulykker dårlig styrearbeid kan føre til. Stillhet i styrerommet kan raskt bli gravens stillhet.

Styrearbeidet må differensieres. Kravene til styret i bedrifter med 10 ansatte og til styret i Statoil er svært forskjellige. I de største selskapene bør man alvorlig overveie om styrelederen skal arbeide på heltid og styremedlemmene bruke en stor del av sin arbeidsdag til oppdraget. Men slike ordninger skaper andre problemer man må ta alvorlig. For å motvirke at styrelederen og hele styret glir inn som en del administrasjonen, bør det normale være at styret sitter et annet sted enn den daglige ledelsen. Og så bør det stilles større krav til aktiv og meningsfull kontakt mellom eiere og styret, og til systematisk og seriøs vurdering av styrearbeidet.

En del av problemene rundt styrearbeidet er at vi i Norge har en svak tradisjon for aktive eiere. I børsnoterte selskaper sitter institusjonelle investorer med en stor del av aksjene. Det skal normalt mye til før porteføljeforvalterne engasjerer seg aktivt i valg av styrer og oppfølging av deres arbeid. Dette leder lett til at selskapene blir administrasjonsstyrte. I senere tid har man tilmed sett eksempler på at daglig leder kjemper mot at store eiere skal få plass i styret.

Statens store eierandeler, gjennom Folketrygdfondet, Statens Bankinvesteringsfond og direkte, har nylig vært gjenstand for kritikk, bl.a. i sentralbanksjefens årstale i februar 2001. Noen mener privatisering vil løse dette. I beste fall er det usikkert, bl.a. på grunn av de passive porteføljeforvalternes dominerende rolle. Like nærliggende er det at resultatet kan bli større makt til administrasjonen. Det er tankevekkende at initiativ og pådriv for privatisering av Telenor, bankene og Statoil kom fra den administrative ledelsen og ikke fra eierne.

Før man går videre på den vei som med stor sannsynlighet vil gi økt makt til administrasjonen, bør man vurdere andre muligheter. En slik er å utvikle institusjonelle nyskapninger som kan gi bedre forvaltning av statens store verdier. Staten har i mange tilfeller vært en passiv og dårlig eier. Dette problemet bør man løse ved å gå rett på sak og kreve at staten må bli en bedre eier. Det kan skje gjennom ett eller flere statlige holdingselskaper som utøver eierskapet. Skal dette lykkes, må man skape rammevilkår som gjør det mulig å rekruttere toppkvalifiserte folk til styre, ledelse og medarbeiderstab. Det betyr bl.a. realistisk lønnspolitikk og skjerming mot inngripen ut fra kortsiktige eller andre utenforliggende hensyn. Eierrollen må rendyrkes og profesjonaliseres for å utøves i Norges langsiktige interesser. Eierskapet må ikke blandes med andre statsfunksjoner, som konsesjonstildeling og tilsyn.

Jeg luftet nylig tanken om å etablere et (eller flere) Statinvest for en av Norges dyktigste finansmenn. Han tente på ideen og mente at det ikke ville være mulig å finne en mer spennende oppgave for dyktige og ambisiøse finansfolk og industribyggere. Han var også enig i at tradisjonell privatisering i dagens Norge mest sannsynlig vil gi økt direktørmakt. Jeg har også møtt positive reaksjoner i miljøer som har praktisk erfaring med dagens passive eiere, hva enten de er private eller offentlige.

Styrearbeid er vanskelig og skal så være. Derfor bør vi mobilisere de beste vi har til å påta seg styrearbeidet. Når de lykkes, vil de oppleve at det knapt gis mer spennende og givende oppdrag. Når de ikke lykkes, bør andre få prøve.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS