Magma topp logo Til forsiden Econa

C. K. Prahalad er professor i foretaksstrategi og internasjonal strategi ved University of Michigan.

Gary Hamel er professor i strategisk ledelse ved London Business School.

Bedriftens kjernekompetanse

Det er fortsatt mange bedrifter som ikke kjenner den beste måten å lykkes på i global konkurranse. I løpet av 1980-årene ble toppledere vurdert etter hvor flinke de var til å restrukturere, til å rydde opp i rot og å bryte opp hierarkiet. På 90-tallet vil topplederne bli vurdert etter hvor dyktige de er i å identifisere, dyrke fram og utnytte de kjernekompetansene som gjør vekst og framgang mulig. Ikke nok med det, de må faktisk revurdere selve bedriftsbegrepet.

Artikkelen er oversatt av Erik Døving.

* Gjengitt med tillatelse fra Harvard Management Update. (Excerpt/ Exhibit) Fra «The Core Competence of the Corporation» av C. K. Prahalad og Gary Hamel, 68 (May-June) 1990. Copyright © 1990 by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved.

«Hvorfor gikk NEC inn i utallige allianser mellom 1980 og 1988? For å lære og for å tilegne seg andre bedrifters kompetanse.»

«I motsetning til fysiske eiendeler, forfaller ikke kompetanser når de brukes eller deles. De vokser.»

«Å dyrke fram kjernekompetanse betyr ikke å bruke mer penger enn konkurrentene på F&U eller gjøre forretningsområdene vertikalt integrerte.»

«Til forskjell fra Chrysler ville aldri Honda gi fra seg produksjon og aller minst design av motorer.»

«Behold verdensherredømme i produksjon av kjerneprodukter så vil du ha makt til å styre utviklingen av sluttprodukter.»

«Det er merkelig at divisjonene i et konsern må konkurrere om finanskapital, men aldri om kompetansekapital.»

«Gi mellomlederne klar beskjed: Personene som er kritiske for kjernekompetanser tilhører hele bedriften og kan omplasseres av toppledelsen.»

«Toppledelsen har ansvar for en strategisk arkitektur som styrer kompetanseoppbygging.»

La oss ta for oss de ti siste årene i GTE og NEC. Tidlig på 80-tallet lå GTE godt an til å bli en av de dominerende aktørene i den raskt voksende IT-næringen. Bedriftens aktiviteter strekte seg over et vidt spekter av forretningsområder, bl.a. telefoner, sentraler, PABX, halvledere, satellitter, forsvarsteknologi og belysning. GTEs Entertainment Products Group, som bl.a. produserte fargefjernsynet Sylvania, var godt etablert innen skjermteknologi. På 80-tallet hadde GTE en omsetning på omkring 10 milliarder dollar, med et nettoresultat på 1,7 milliard dollar. NEC var et langt mindre selskap med en omsetning på 3,8 milliarder dollar. NEC hadde en liknende teknologisk kompetanse og drev et tilsvarende forretningsområde innen IT, men hadde ikke noe erfaring som operativt teleselskap.

Ta så en kikk på GTE og NEC i 1988. GTEs omsetning dette året var 16,5 milliard dollar, mens NECs omsetning på 21,9 milliarder dollar var betydelig større. GTE har i dag faktisk blitt et telefonselskap med et stort marked innen forsvar og belysning. GTEs andre forretningsområder er små i internasjonal sammenheng. GTE har skilt ut Sylvania TV og Telnet, flyttet telesentraler, overføring og digital PABX inn i joint ventures og lagt ned halvledervirksomheten. På denne måten har GTE tapt sin internasjonale posisjon. Den internasjonale andelen av virksomheten falt fra 20 % til 15 % mellom 1980 og 1988.

NEC derimot har utviklet seg til å bli verdensledende på halvledere og blant de fremste innen tele og data. Bedriften har befestet stillingen innenfor stormaskiner. NEC har gått fra offentlige telesentraler og overføringsnett til også å omfatte livsstilsprodukter som mobiltelefoner, faks og bærbare PC-er - og dekker dermed både telekommunikasjon og kontorautomatisering. NEC er den eneste bedriften i verden som er blant de fem største innen både tele, halvledere og stormaskiner. Hvorfor utviklet disse to bedriftene - som i utgangspunktet var forholdsvis like - seg så ulikt? Hovedsakelig fordi NEC baserte sin strategi på kjernekompetanse, noe GTE ikke gjorde.

REVURDERING AV BEDRIFTSBEGREPET

En gang i tiden kunne det diversifiserte selskapet innrette forretningsområdene mot bestemte produktmarkeder og simpelthen befale dem å bli verdensledende. Men med markeder hvor grensene stadig flyttes, er målene flyktige og erobringer i beste fall midlertidige. Noen få bedrifter har vist at de er i stand til å finne opp nye markeder, til å gå inn på voksende markeder og til å tilpasse seg raskt skiftende forbruksmønster i etablerte markeder. Det er disse bedriftene en bør måle seg med. Den kritiske oppgaven er å gjøre produktene uimotståelig funksjonelle, eller enda bedre, å lage produkter som kundene har behov for, men ikke selv kan forestille seg.

Dette er en så vanskelig oppgave at det krever en radikal forandring av måten bedriften blir ledet på. Det betyr først og fremst at toppledere i vestlige bedrifter må ta på seg ansvaret for fallende konkurranseevne. Høy rente, japansk proteksjonisme, gammeldagse konkurranselover, uregjerlige fagforeninger og utålmodige investorer er velkjente problemer. Det er vanskeligere å se eller innrømme hvor lite slike politiske og makroøkonomiske rammebetingelser egentlig betyr. Både teori og praksis i vestlig ledelse har hemmet utviklingen, det er altså selve ledelsesprinsippene som er modne for reform.

NEC og GTE er bare ett av flere sammenlignbare tilfeller vi har studert, for å forstå hvordan grunnlaget for å bli verdensledende endres. Tidlig på 70-tallet gav NEC uttrykk for at de ønsket å utnytte sammensmeltingen av tele og data strategisk (Prahalad og Hamel, 1989). Ledelsen forventet at bedriften måtte tilegne seg kompetanser for å lykkes, spesielt innen halvlederteknologi. Ledelsen utarbeidet en hensiktsmessig «strategisk arkitektur» for tele & data, og formidlet dette internt til hele organisasjonen og for omgivelsene på midten av 70-tallet.

NEC etablerte en «tele- & datakomité» for å holde oppsyn med utviklingen av kjerneprodukter og kjernekompetanse. NEC satte inn koordineringskomiteer på tvers av forretningsområder. I samsvar med sin strategiske arkitektur flyttet NEC enorme ressurser for å styrke sin stilling innen komponenter og mikroprosessorer. Ved å bruke samarbeidstiltak for å styrke interne ressurser ble NEC i stand til å opparbeide et bredt spekter av kjernekompetanser.

NEC identifiserte tre beslektede teknologiske og markedsmessige utviklingstrekk. Databehandling ville i fremtiden i stor grad gå over fra stormaskiner til desentraliserte småmaskiner, datakomponenter ville bygge på VLSI i stedet for enkle IC og telekommunikasjon ville gå over fra mekaniske koblinger til ISDN. Etter hvert ville denne utviklingen føre til at databehandling, telekommunikasjon og datakomponenter blir så overlappende bransjer at de er vanskelig å skille. NEC regnet med at det ville være enorme muligheter for bedrifter som opparbeidet nødvendige kompetanser til å betjene alle tre markedene.

Hvorfor gikk NEC inn i utallige allianser mellom 1980 og 1988? For å lære og for å tilegne seg andre bedrifters kompetanse.

NECs toppledelse bestemte at halvledere skulle være bedriftens viktigste «kjerneprodukt». Bedriften gikk inn i utallige strategiske allianser - over 100 i 1987 - som tok sikte på å bygge opp kompetanser raskt og til lave kostnader. Innen stormaskiner var alliansen med Honeywell og Bull NECs mest kjente. Nesten alle samarbeidstiltak innenfor halvlederkomponenter var orientert mot å få tilgang til teknologi. Når de gikk inn i nye samarbeid, forsto NECs ledere potensialet i disse alliansene, og de forsto at målet var å tilegne seg partnerens ferdigheter. NECs forskningsdirektør oppsummerte bedriftens kompetansetilegnelser på 70- og 80-tallet på følgende måte: «Fra et investeringsperspektiv, var det mye raskere og billigere å bruke teknologi utviklet av andre. Det var unødig for oss å utvikle nye ideer.»

Det fantes ikke noen tilsvarende klarhet i strategisk retning og strategisk arkitektur hos GTE. Selv om topplederne drøftet konsekvensene av utviklingen i databransjen, var det ikke noe klart og utbredt syn på hvilke kompetanser som var nødvendige for å konkurrere i denne bransjen. Samtidig som viktig stabsarbeid ble gjort for å identifisere nøkkelteknologier, fortsatte linjeledere å opptre som om de ledet uavhengige forretningsområder. Desentralisering gjorde det vanskelig å fokusere på kjernekompetanser. I stedet ble de enkelte forretningsområdene stadig mer avhengige av eksterne kilder til kritiske kompetanser, og samarbeidet eksternt skapte en vei ut av bedriften til andre jobber. I dag, med en ny toppledergruppe på plass, har GTE plassert seg slik at de anvender sine kompetanser på voksende markeder innen telekommunikasjon.

GRUNNLAGET FOR KONKURRANSEFORTRINN

Vi så at NEC og GTE hadde oppfattet seg selv på ulike måter: den ene som en portefølje av kompetanser, den andre som en portefølje av forretningsområder. Slike forskjeller fant vi i mange bransjer. Fra 1980 til 1988 vokste Canon med 264 % og Honda med 200 %: Sammenlign disse tallene med henholdsvis Xerox og Chrysler. Bedriftsledere i vesten som en gang var bekymret for lave kostnader og høy kvalitet på japanske importvarer, er nå overveldet over hvor fort de japanske konkurrentene finner opp nye markeder og skaper nye produkter. Canon har gitt oss personlige kopimaskiner, Honda har gått fra motorsykler til firehjulstrekkende terrengbiler. Sony utviklet 8 mm videokamera, Yamaha laget det digitale piano. Komatsu utviklet en fjernstyrt undervannsbulldoser, mens Casios siste trekk er en liten LCD-fjernsynsskjerm med farger. Hvem kunne forutse utviklingen av disse avanserte markedene?

I etablerte markeder har den japanske utfordringen vært minst like foruroligende. Japanske bedrifter genererer stadig nye produktegenskaper og funksjoner som gjør hverdagsprodukter teknisk sofistikerte. Japanske bilprodusenter har ledet an innen firehjulsstyring, fire-ventiler-per-sylinder-motorer, navigasjonssystemer og sofistikert elektronisk motorstyring. På grunn av sine produktegenskaper er Canon nå en stor aktør innen faksmaskiner, desktop laserskrivere og til og med utstyr til halvlederproduksjon.

På kort sikt er en bedrifts konkurransedyktighet bestemt av forholdet mellom pris og kvalitet for bedriftens nåværende produkter. Men de overlevende etter den første bølgen med global konkurranse - både de vestlige og de japanske - konvergerer mot å ha like standarder for pris og kvalitet. Disse standardene er minimumskrav for fortsatt konkurransedyktighet, men mindre og mindre viktige for å oppnå særskilte fortrinn. På lang sikt bygger konkurransedyktighet på evnen til å opparbeide - billigere og raskere enn konkurrentene - de kjernekompetansene som avføder foreløpig ukjente produkter. Den virkelige kilden til konkurransefortrinn er ledelsens evne til, på grunnlag av konsernovergripende teknologier og produksjonskompetanse, å bygge opp kompetanser som gjør det enkelte forretningsområde i stand til raskt å tilpasse seg endringer.

Toppledere som hevder at de ikke kan opparbeide kjernekompetanser, enten fordi de synes at divisjonenes selvstyre er hellig og ukrenkelig, eller fordi de synes at de er bundet av kvartalsvise budsjetter, burde tenke seg om en gang til. Problemet er ikke at ledere i vestlige bedrifter er mindre dyktige enn de japanske, eller at japanske bedrifter har mer teknisk kompetanse. I stedet er det det at de holder fast ved et bedriftsbegrep som unødig begrenser det enkelte forretningsområdes mulighet til fullt ut å utnytte de store reservoarene med teknologisk kompetanse som mange amerikanske og europeisk bedrifter sitter på.

Det diversifiserte foretaket er som et stort tre. Stammen og hovedgreinene er kjerneproduktene, mindre greiner og kvister er forretningsområder og divisjoner, og løv, blomster og frukt er sluttproduktene. Røttene som sørger for næring og stabilitet er bedriftens kjernekompetanse. Du kan feilvurdere konkurrentenes styrke ved bare å studere sluttproduktene, på samme måte som du kan feilvurdere et tre ved bare å se på løvet (se fig. 1).

figur

Figur 1: Selskapet vokser fra røttene, som et tre. Kjerneproduktene næres av kompetanser og er grunnlag for forretningsenheter. Fruktene av disse er sluttproduktene.

Kjernekompetanser er resultatet av den kollektive læringen i organisasjonen, spesielt det som dreier seg om hvordan en skal samordne et spekter av produksjonskompetanse, og hvordan en kan integrere flere ulike teknologier. Ta for eksempel Sonys ferdigheter i forminskning eller Philips ekspertise i optiske media. Den teoretiske kunnskapen som er nødvendig for å plassere en hel radio på en chip, er ikke nødvendigvis nok til at en bedrift klarer å produsere en radio på størrelse med et visittkort. For å klare en slik prestasjon må Casio forene kunnskap om forminskning, om mikroprosessordesign, materialteknologi og ultratynn innfatning - den samme kompetanse de bruker i miniatyrkalkulatorer, lommefjernsyn og digitale armbåndsur.

Dersom kjernekompetanse dreier seg om å forene ulike teknologier, dreier det seg også om arbeidsorganisering og verdiskaping. For å lykkes med miniatyrprodukter må Sony sørge for at forskere, ingeniører og markedsførere har en felles forståelse av kundens behov og tekniske muligheter. Kjernekompetanse er like avgjørende i tjenesteyting som i industrien. Citicorp var først ute med å investere i et datasystem som gjorde det mulig å være i verdensmarkedet 24 timer i døgnet. Bedriftens systemkompetanse har gjort det mulig for bedriften å differensiere seg fra mange andre finansielle tjenesteytere.

Kjernekompetanse er kommunikasjon, involvering og forpliktelse til å arbeide på tvers av organisatoriske grenser. Det omfatter folk på ulike nivå og innen alle funksjoner. Bedriftens forskningsavdeling kan drive forskning i f.eks. laser og keramikk på internasjonalt nivå, uten at det har noen virkning på noen av bedriftens forretningsområder. Ferdighetene som til sammen utgjør kjernekompetansen, må forenes rundt enkeltpersoner som har så bredt perspektiv at de ser muligheten i å koble egen ekspertise med andres på nye og interessante måter.

Kjernekompetanser minker ikke i bruk. I motsetning til fysiske eiendeler, som forringes med tiden, vokser kompetanser når de brukes og deles. Kompetanser må likevel holdes ved like og beskyttes; kunnskap visner bort når den ikke brukes. Kompetanser er limet som binder sammen eksisterende forretningsområder, men de er også motoren som driver utvikling av nye forretningsområder. Diversifisering og markedsstrategi kan like mye være et resultat av bedriftens kompetanse som av at markedene er attraktive.

Ta for eksempel 3Ms kompetanse på limbånd. For å lage produkter så forskjellige som Post-it-lapper, magnetiske bånd, fotografisk film, trykkfølsom teip og slipepapir, måtte 3M gjøre gjeldende kompetanser i underlagsmaterialer, beleggingsteknikk og klebemidler samt finne måter å kombinere dem på. 3M har faktisk investert systematisk i disse kompetansene. Det som synes å være en svært diversifisert portefølje av forretningsområder, bygger på noen få integrerte kjernekompetanser.

Det er faktisk noen store bedrifter som har hatt muligheten til å opparbeide kjernekompetanser, men som ikke gjorde det fordi ledelsen ikke var i stand til å forestille seg bedriften som noe annet enn en ansamling av selvstendige forretningsområder. GE, f.eks., solgte mye av husholdningselektronikken til franske Thomson fordi de mente det ble stadig vanskeligere å opprettholde konkurransedyktigheten på dette området. Dét var utvilsomt tilfelle, men det ironiske er at GE solgte mange nøkkelområder til konkurrenter som allerede var kompetanseledende: Black & Decker på små elektriske motorer og Thomson, som var ivrige etter å opparbeide kompetanse innen mikroelektronikk, og hadde lært av japanerne at en sterk posisjon innen husholdningselektronikk var avgjørende for å lykkes innen mikroelektronikk.

Ledere som har kjørt seg fast i ideen om uavhengige forretningsområder, oppdager alltid at det enkelte forretningsområde er avhengig av eksterne kilder for tilførsel av kritiske komponenter, som motorer og kompressorer. Men dette er mer enn bare komponenter. Det er kjerneprodukter som bidrar med konkurransedyktighet til en lang rekke sluttprodukter. De er så å si legemliggjøringen av kjernekompetanse.

HVORDAN EN IKKE SKAL FORHOLDE SEG TIL KOMPETANSE

Siden bedriftene konkurrerer om å utvikle og opparbeide de kompetansene som gir globale konkurransefortrinn, har vellykkede bedrifter sluttet å se på seg selv som et knippe av forretningsområder som lager ulike produkter. Canon, Honda, Casio eller NEC kan synes å råde over porteføljer av forretningsområder med lite til felles i form av kunder, distribusjonskanaler og salgsstrategi. Porteføljene kan til tider faktisk synes svært sære: NEC er det eneste globale selskapet som er blant de fremste innen data, tele og halvledere, og som samtidig har et livskraftig forretningsområde for husholdningselektronikk.

Men skinnet bedrar. For NEC er digital teknologi, spesielt VLSI og kompetanse i systemintegrasjon, grunnleggende. Kjernekompetansene forener tilsynelatende ulike forretningsområder. Det er Hondas kjernekompetanse i motorer som gir bedriften et særlig fortrinn med biler, motorsykler, plenklippere og generatorer. Canons kjernekompetanse i optikk, foto og mikroprosessorer har gjort det mulig å gå inn i tilsynelatende helt ulike markeder som kopimaskiner, laserskrivere, kamera og bildeskannere. Philips arbeidet i 15 år med å perfeksjonere sin kompetanse i optiske medier (CD), på samme måten som JVC opparbeidet en fremskutt posisjon innenfor video. Videodisplay, bioteknologi og mikroelektronikk er andre eksempler på kjernekompetanse. I tidlige faser av kompetanseoppbyggingen ville ikke Philips vært i stand til å forestille seg alle produktene som ville springe ut av bedriftens kompetanse i optiske medier. På samme måte kunne ikke JVC ha forutsett miniatyrvideokameraet når de begynte å utforske videoteknologien.

Til forskjell fra kampen om å være dominerende globale merkenavn, slik vi ser det på TV og i trykte medier, er kampen om å bygge opp verdensledende kompetanse usynlig for dem som ikke leter bevisst. Toppledelsen er ofte opptatt av å kartlegge konkurrentens kvalitet og kostnader, men hvem er opptatt av å kartlegge alle alliansene de japanske konkurrentene har opprettet for å tilegne seg kompetanse til en lav kostnad? I hvor mange vestlige styrerom er det en klart uttrykt forståelse for hvilke kompetanser bedriften må opparbeide for å bli verdensledende? Ja, hvor mange ledere drøfter den avgjørende forskjellen mellom konkurransestrategi for avgrensede forretningsområder og konsernovergripende konkurransestrategi?

La oss få det helt klart. Å dyrke fram kjernekompetanser betyr ikke å bruke mer penger enn konkurrenten på forskning og utvikling. Da Canon i 1983 gikk forbi rivalen Xerox i verdensmarkedsandel på kopimaskiner, var Canons F&U-budsjett bare en brøkdel av Xerox'. I løpet av de siste 20 årene har NEC brukt mindre på F&U målt i prosenter av omsetning enn noen av sine amerikanske og europeiske konkurrenter.

Kjernekompetanse betyr heller ikke bare det å dele kostnader, som når to divisjoner f.eks. har en fabrikk eller et salgskorps sammen. Det kan være betydelige gevinster å hente på denne måten, men å lete etter måter å kutte kostnader på er et typisk etterpåklokt tiltak for å effektivisere produksjonen på tvers av divisjoner, ikke et tiltak for å bygge opp de kompetansene som forretningsområdene vokser ut av.

Oppbygging av kjernekompetanse er både annerledes og mer ambisiøst enn å integrere vertikalt. Ledere som vurderer å kjøpe eller å produsere selv, begynner gjerne med sluttproduktet og ser oppstrøms etter effektivitet i forsyningskjeden og nedstrøms mot distributører og kunder. Slike ledere teller ikke opp bedriftens kompetansebeholdning og ser ikke fremover på hvordan bedriftens kompetanser kan brukes på utradisjonelle måter. (Kompetanse er et grunnlag for beslutninger om vertikal integrasjon. Canon f.eks. er ikke særlig vertikalt integrert innen kopimaskiner, med unntak for de delene av verdikjeden som støtter kompetanser Canon vurderer som kritiske.)

IDENTIFISERING AV KJERNEKOMPETANSE

Minst tre tester kan brukes for å påvise kjernekompetanser i en bedrift. For det første vil den samme kjernekompetansen være grunnlag for å operere i en rekke ulike markeder. Kompetanse på display kan f.eks. gjøre det mulig for en bedrift å være involvert i så ulike områder som kalkulatorer, miniatyrfjernsyn, skjermer til bærbare PC-er og instrumentpanel til biler. Derfor var Casios inngang på markedet for bærbare TV-er forutsigelig. For det andre vil en kjernekompetanse bidra betydelig til kundenes nytte av sluttproduktet. Hondas motorekspertise er et godt eksempel på dette.

Sist, men ikke minst bør en kjernekompetanse være vanskelig å imitere. En kjernekompetanse vil være vanskelig å kopiere dersom det er en kompleks samordning av ulike teknologier og produksjonskompetanse. En konkurrent kan nok skaffe noen av de teknologiene som utgjør kjernekompetansen, mens det vil være vanskelig å kopiere komplekse mønster av intern koordinering og læring. JVCs beslutning om å utvikle videotapekompetanse tidlig på sekstitallet, oppfyller alle disse tre kravene. RCAs beslutning på slutten av 1970-årene om å utvikle en videoplate med vanlig stift-pickup, tilfredsstiller ikke kravene.

Det er uvanlig at en bedrift opparbeider mer enn fem-seks kompetanser som er ledende i verden. En bedrift som på forespørsel ramser opp 20-30 ferdigheter, har mest sannsynlig ikke laget en liste over kjernekompetanser. Det er likevel en fin øvelse å sette opp slike lister. Dette har en tendens til å utløse leting etter mulige lisenser og allianser som med en liten kostnad kan tilføre bedriften det den mangler.

De fleste vestlige bedrifter har ikke for vane å tenke på konkurransedyktighet på denne måten. Det er derfor på tide at de innser hvilken risiko de tar. Bedrifter som vurderer konkurransedyktigheten (konkurrentens og deres egen) ut ifra pris/kvalitet-forholdet for sluttproduktet, utfordrer sine egne kjernekompetansers skjebne - eller gjør i det minste for lite for å videreutvikle dem. Kompetansene som gir grunnlag for neste generasjon med konkurransedyktige produkter, kan ikke bare «leies inn». Etter vårt syn har altfor mange bedrifter av ren uvitenhet gitt avkall på kjernekompetanse ved å skjære ned på interne investeringer i det som ved en feiltakelse ble oppfattet som rene «kostnadssentre», til fordel for eksterne leverandører.

Ta for eksempel Chrysler. Til forskjell fra Honda har Chrysler betraktet motor og drivverk som en blant flere komponenter. Chrysler blir stadig mer avhengig av Mitsubishi og Hyundai: fra 1985 til 1987 økte antallet innkjøpte motorer fra 252 000 til 382 000. Det er vanskelig å forestille seg at Honda ville overlate produksjon, og aller minst design, av en så viktig del av bilen til et annet selskap - det er derfor Honda har satset så sterkt på Formel 1. Honda har knyttet sammen alle motorrelaterte teknologier, og har omskapt disse til en konsernovergripende kompetanse som gjør Honda i stand til å utvikle produkter i verdenstoppen - på tross av F&U-budsjetter som er mindre enn GMs og Toyotas.

Det er selvsagt fullt mulig for et selskap å ha konkurransedyktige produkter og samtidig være en sinke i utvikling av kjernekompetanser - i det minste for en viss tid. Dersom en bedrift ønsket å begynne med kopimaskiner, ville den finne et dusin japanske selskaper som kunne tenke seg å levere sine egne kopimaskiner med kjøperens merkenavn på. Men dersom den grunnleggende teknologien endres eller leverandøren bestemmer seg for å konkurrere under eget merkenavn, ville bedriftens produktportefølje sammen med alle investeringer i markedsføring og distribusjon være svært sårbare. Outsourcing kan være en snarvei til konkurransedyktige produkter, men bidrar typisk nok lite til å opparbeide de kompetansene som er nødvendige for å opprettholde en ledende posisjon.

Det er heller ikke mulig for en bedrift å ha en smart allianse eller innkjøpsstrategi dersom den ikke har bestemt hvilke områder den vil være kompetanseledende på. Japanske bedrifter har åpenbart dratt nytte av strategiske allianser. De har brukt alliansene til å lære av vestlige partnere som ikke satset på å bevare egne kjernekompetanser. Læring i allianser krever ressursinnsats, reiser, en gruppe innsatsvillige personer, tid til å fordøye og mulighet for utprøving av det som er lært (Prahalad, Hamel og Doz, 1989). En bedrift vil antakelig ikke satse på denne måten dersom den ikke har klare mål om kompetanseoppbygging.

En annen måte å tape på er å gi avkall på muligheter til kompetanseoppbygging i eksisterende forretningsområder. På sytti- og åttitallet valgte mange europeiske og amerikanske (som GE, Motorola, GTE, Thorn og GEC) å slutte med fargefjernsyn, en bransje de vurderte som moden. Dersom de med «moden» mente at de hadde gått tomme for nye ideer akkurat på det tidspunkt da internasjonale konkurrenter hadde kastet øynene på fjernsynsbransjen, så var bransjen moden. Men bransjen var slett ikke moden i betydningen av at alle mulighetene for å utvikle og anvende videobaserte kompetanser var oppbrukt. Disse bedriftene så ikke forskjell på det å kvitte seg med et forretningsområde og det å ødelegge kompetanser. De gikk ikke bare ut av TV-bransjen, men stengte også porten for en strøm av muligheter. Fjernsynsbransjen, som mange amerikanske selskaper i 70-årene betraktet som lite attraktiv, er i dag i sentrum for en intens offentlig debatt om amerikanske selskapers manglende evne til å tjene på HDTV-markedet, som i slutten av 1990-årene vil utgjøre 20 milliarder dollar årlig. Den amerikanske regjeringen blir, ironisk nok, bedt om å finansiere et svært forskningsprosjekt som i virkeligheten går ut på å kompensere for den manglende evnen amerikanske selskaper hadde til å ta vare kritiske kjernekompetanser dengang de hadde sjansen.

En bedrift som Sony derimot, trapper ned videospillerområdet (hvor de ikke har lykkes særlig og hvor koreanske selskap er en alvorlig trussel) uten å gi slipp på videorelaterte kompetanser. Sonys Betamax-satsing ga mye turbulens, men Sony kom ned på beina med videokompetansen intakt og utfordrer nå Matsushita i 8 mm-markedet.

Vi kan trekke to lærdommer av dette. For det første kan ikke kostnadene ved å miste en kjernekompetanse beregnes fullt ut på forhånd. Barnet kastes ofte ut med badevannet. For det andre kan kjernekompetanser bygges opp ved kontinuerlig forbedring og utvikling, en prosess som kan strekke seg over et tiår eller mer. For en bedrift som ikke har investert i kjernekompetanse, vil det være svært vanskelig å gå inn i et nyutviklet marked, så sant bedriften ikke nøyer seg med bare å være en distribusjonskanal.

Amerikanske halvlederprodusenter, som Motorola, lærte denne vanskelige leksen når de valgte å gi avkall på deltakelse i utviklingen av 256k-generasjonen av DRAM-chips. Ved å stå over en runde trengte Motorola, i likhet med sine amerikanske konkurrenter, en innsprøytning med tekniske hjelp fra sine japanske partnere for igjen å kunne ta opp kampen med 1MB-generasjonen.

FRA KJERNEKOMPETANSER TIL KJERNEPRODUKTER

Den konkrete forbindelsen mellom identifiserte kjernekompetanser og sluttprodukter er det som benevnes kjerneprodukter. Kjerneprodukter er legemliggjøringen av én eller flere kjernekompetanser. Hondas motorer er f.eks. kjerneprodukter. De er forbindelsen mellom design og utviklingsferdigheter, som til slutt ledet til et mangfold av sluttprodukter. Kjerneprodukter er de komponentene som faktisk bidrar til sluttproduktets verdi. Kjerneproduktbegrepet tvinger bedriften til å skille mellom markedsandel i sluttproduktmarkedet (f.eks. 40 % av kjøleskapmarkedet) og den produksjonsandelen bedriften har for et bestemt kjerneprodukt (f.eks. 5 % av kompressormarkedet).

Canon sies å ha 84 % av verdensproduksjonen av innmaten i laserskrivere, selv om markedsandelen for Canons eget varemerke er bagatellmessig. Matsushita har en tilsvarende produksjonsandel på omkring 45 % i nøkkelkomponenter til videospillere, langt mer enn markedsandelen på 20 % for deres egne videomaskiner (Panasonic, JVC og andre). Matsushita har også en solid andel av kompressormarkedet (om lag 40 %), selv om markedsandelen for klimaanlegg, kjøleskap og andre anvendelser er svært liten.

Det er avgjørende å skille klart mellom kjernekompetanser, kjerneprodukt og sluttprodukt fordi global konkurranse arter seg ulikt på hvert av disse nivåene. For å bygge opp og forsvare en ledende posisjon på lang sikt vil et selskap sannsynligvis måtte være en vinner på alle tre nivåene. På kjernekompetansenivået er målet å opparbeide en ledende stilling i utforming og utvikling av en særskilt type produktfunksjoner. Dette kan f.eks. være kompakt datalagring som med Philips kompetanse på optiske medier, eller det kan være Sonys kompetanse innen mikromotorer og mikroprosessorstyring.

For å forsvare en ledende stilling innen et kompetanseområde forsøker disse bedriftene å maksimere produksjonsandelen for kjerneprodukter. Framstilling av kjerneprodukter for mange ulike eksterne og interne kunder gir den omsetningen og markedsinformasjonen som bestemmer tempoet for utvikling og utvidelse av kjernekompetanser. Det var et slikt resonnement som lå til grunn for JVCs beslutning midt på 1970-tallet om å etablere leverandørrelasjoner med ledende elektronikkprodusenter i Europa og USA. Ved å forsyne Thomson, Thorn og Telefunken så vel som amerikanske partnere, tjente JVC nok penger og fikk så mye markedserfaring at de til slutt var i stand til å slå både Philips og Sony. (Philips utviklet videokompetanse parallelt med JVC, men bygget ikke opp et verdensomspennende nettverk av kunder som gjorde det mulig å fremskynde og utdype videokompetanse ved å selge sitt kjerneprodukt.)

Koreanske selskap som Goldstar, Samsung, Kia og Daewoo bygger en ledende posisjon i kjerneprodukter innen så ulike områder som skjermer, halvledere og bilmotorer ved å være underleverandører til produsenter i vesten. Det erklærte målet er å ta investeringsinitiativet fra mulige konkurrenter, ofte amerikanske bedrifter. På denne måten fremskynder de kompetansebyggingen samtidig de som de «uthuler» konkurrenten. Ved å fokusere på kompetanse og bygge kompetansen inn i kjerneproduktet, har asiatiske konkurrenter først opparbeidet fortrinn i komponenter for deretter å bevege seg nedstrøms med egne merkenavn. Det er lite sannsynlig at de vil forbli lavkostleverandører. Når de er vel etablert som markedsledende, kan det godt tenkes at de priser tilsvarende. Honda er med sin Acura et eksempel på dette, andre japanske bilprodusenter følger etter.

Kontroll over kjerneproduktet er kritisk også av andre grunner. En dominerende markedsposisjon for et kjerneprodukt lar et selskap styre utviklingen av sluttproduktene. Kompetanse på vanlig CD-teknologi har gjort det mulig for Sony og Philips å påvirke utviklingen av optiske lagringsmedier i databransjen. Når en bedrift øker anvendelsesområdene for kjerneproduktene sine, kan bedriften systematisk redusere kostnader, tid og risiko forbundet med utvikling av nye produkter. Med andre ord kan målrettede kjerneprodukter realisere både stordriftsfordeler og samdriftsfordeler.

DIVISJONALISERINGENS TYRANNI

Det nye grunnlaget for konkurransedyktighet er ikke mulig å forstå med det begrepsapparatet som ble brukt for å styre det diversifiserte selskap for 20 år siden. På den tiden var konkurransen overveiende nasjonal (GE mot Westinghouse, GM mot Ford) og alle nøkkelaktørene snakket det språket de hadde lært på de samme handelsskolene og av de samme konsulentbyråene. Gamle resepter kan i verste fall være rene giften. Behovet for nye ledelsesprinsipper er mest åpenbart i selskap som er organisert i henhold til divisjonaliseringslogikken. De to bedriftsbegrepene er oppsummert i fig. 2.

figur

Figur 2: Forretningsområder eller kjernekompetanse

Diversifiserte selskap har selvsagt en portefølje av produkter og forretningsområder. Men et selskap må også kunne betraktes som en portefølje av kompetanser. Amerikanske selskap mangler ikke de tekniske ressursene til å opparbeide kompetanser, men toppledelsen mangler ofte visjoner og et administrativt apparat til å forene ressurser spredt på mange divisjoner eller forretningsområder. Endrede prioriteringer vil nødvendigvis påvirke diversifiseringsmønster, kompetansestyring, ressursfordeling, og nye tilnærminger til allianser og outsourcing.

Vi har beskrevet de tre ulike nivåene den globale konkurransen foregår på: kjernekompetanse, kjerneprodukt og sluttprodukt. For hvert nivå må selskapet vite om det vinner eller taper. Med nok ressursinnsats vil en bedrift alltids kunne slå rivalene, men likevel tape kappløpet om å være kompetanseledende. Dersom en bedrift vinner kompetansekappløpet (i motsetning til å være best på noen få enkeltstående teknologier), vil den helt sikkert slå konkurrentene i utviklingen av nye forretningsområder. Dersom en bedrift vinner kappløpet om produksjonsandeler for kjerneprodukter, vil den antagelig slå rivalene i både produktforbedringer og pris/kvalitet-forholdet.

Det er vanskelig å avgjøre om en vinner eller taper i sluttproduktmarkedet fordi mål på markedsandel ikke nødvendigvis gjenspeiler underliggende konkurransedyktighet. Bedrifter som forsøker å vinne markedsandeler ved hjelp av andres konkurransedyktighet i stedet for selv å investere i kjernekompetanse og konkurransedyktighet i kjerneprodukt, bygger på usikker grunn. I kappløpet om å være det verdensledende merkenavnet, har bedrifter som 3M, Black & Decker, Canon, Honda, NEC og Citicorp globale «merkenavnparaplyer» med produkter basert på bedriftens kjernekompetanser. Dette har gjort det mulig for det enkelte forretningsområde å få lojale kunder og adgang til distribusjonskanaler.

Med dette nye bedriftsbegrepet er den overdrevne vektleggingen av forretningsområder ganske gammeldags. Når forretningsområder og divisjoner er blitt et hellig prinsipp, er det kjettersk å motsette seg desentralisering. I mange bedrifter betyr dette at bare en liten del av den globale konkurransen, kampen om å få konkurransedyktige produkter ut i butikkhyllene i dag, er synlig for toppledelsen. Hva koster dette bedriften?

UNDERINVESTERING I UTVIKLING AV KJERNEKOMPETANSE OG KJERNEPRODUKT

Når organisasjonen betraktes som et knippe med forretningsområder, vil ikke noen av de enkelte divisjonene føle ansvar for å holde en forsvarlig posisjon for kjerneproduktet eller kunne legitimere nødvendige investeringer for å opparbeide kjernekompetanser. I mangel av et mer overgripende perspektiv hos toppledelsen, vil divisjonsledere ha en tendens til å underinvestere. Bedrifter som Kodak og Philips har innsett at dette som et mulig problem og har begynt å lete etter nye organisjonsformer som vil gi dem mulighet til å utvikle og framstille kjerneprodukter til både interne og eksterne kunder.

Divisjonsledere har tradisjonelt sett på konkurrenten på samme måte som de har sett på seg selv. De har i det hele tatt unnlatt å legge merke til den vekten asiatiske konkurrenter legger på å være ledende produsent av kjerneprodukter, eller å forstå den avgjørende sammenhengen mellom det å være ledende produsent og å kunne holde tritt med utviklingen av kjernekompetanse. De har ikke sett muligheten til identifisere samordnede tiltak på tvers av produktdivisjoner.

INNESTENGTE RESSURSER

Etter hvert som et forretningsområde vokser, vil det ofte utvikle unike kompetanser. Forretningsområdet forventes ofte å ha enerett til medarbeiderne som sitter på disse kompetansene. Lederen for et annet forretningsområde eller en annen divisjon som ber om å få låne talentene, må regne med avslag. Divisjonsledere er ikke bare uvillige til å låne ut kompetansebærerne, men de kan også tenkes å skjule talentene for hindre at de blir forflyttet til fordel for nye muligheter. Dette er omtrent som innbyggerne i et fattig land som gjemmer alle sparepengene i madrassen. Betydningen av kompetanser er, som for kapital, avhengig av omløpshastighet så vel som av bedriftens samlede beholdning.

Vestlige bedrifter har tradisjonelt hatt et fortrinn i kompetansebeholdning. Men har de vært i stand til å rekonfigurere dem raskt nok som svar på nye muligheter? Canon, NEC og Honda har hatt en mindre beholdning av folk og teknologi, men har flyttet dem raskere fra det ene forretningsområde til det andre. Konsernets F&U budsjett hos Canon sier ikke så mye om størrelsen på Canons beholdning av kjernekompetanse, og sier ingenting om hvor raskt Canon er i stand til å flytte kjernekompetanser for å utnytte muligheter.

Når kompetanser blir innestengt, får ikke folk de mest interessante og utfordrende oppgavene, dermed vil kompetansen svinne hen. Bare ved å bruke kompetansene fullt ut kan forholdsvis små selskap som Canon konkurrere med giganter som Xerox. Det er merkelig at divisjonene i et konsern må og vil konkurrere om finanskapital, men aldri om folk - bedriftens mest verdifulle ressurs. Det er heller ironisk at toppledelsen bruker så mye energi og oppmerksomhet på budsjettering, mens de ikke har noen tilsvarende mekanisme for å fordele menneskelige ressurser. Toppledere er sjelden i stand til å se fire eller fem nivå nedover i organisasjonen, identifisere folke som sitter på kritisk kompetanse og flytte dem på tvers av organisatoriske grenser.

BEGRENSET INNOVASJON

Dersom kjernekompetansene ikke er kjent, vil den enkelte divisjon bare utnytte de nærmeste innovasjonsmulighetene, som f.eks. marginale utvidelser av produktspekter eller geografisk ekspansjon. Innovasjoner som krever sammenkobling av ulike kompetanser og teknologier, sånn som telefaks, bærbare datamaskiner og bærbare TV-er, vil bare realiseres når lederne fjerner skylappene. Canon så jo ut til å være i kamerabransjen da de bestemte seg for å bli en ledende kopimaskinprodusent. Med utgangspunkt i kjernekompetanser utvides innovasjonsmulighetene.

STRATEGISK ARKITEKTUR

Det er uunngåelig at kjernekompetansene blir fragmentert når et diversifisert selskap ikke tilrettelegger informasjonssystemer, kommunikasjonskanaler, karriereveier, belønninger og strategiutvikling på tvers av divisjonsgrenser. Vi mener at toppledelsen burde bruke en betydelig del av tiden til å utforme en konsernovergripende strategisk arkitektur med en plan for kompetansebygging. En strategisk arkitektur er et veikart over fremtiden, et veikart som angir hvilke kjernekompetanser en skal opparbeide, og hvilke teknologier som inngår.

Ved å tilskynde læring gjennom allianser og gi retning til interne utviklingstiltak, kan en strategisk arkitektur som NECs tele & data-arkitektur redusere investeringsbehovet for å bli markedsleder. Hvordan kan en bedrift inngå smarte partnerskap uten å vite hvilke kjernekompetanser den forsøker å bygge opp, og hvilke den forsøker å beskytte mot utilsiktet lekkasje?

Alt dette er et spørsmål om hvordan en strategisk arkitektur skal se ut. Svaret er forskjellig for hver enkelt bedrift. Det er likevel nyttig å tenke på treet; å tenke på bedriften som organisert rundt kjerneprodukt og kjernekompetanser. For at dette skal bli rotfestet må bedriften besvare noen grunnleggende spørsmål: Hvor lenge vil vi være konkurransedyktige i denne bransjen dersom vi ikke har kontroll over akkurat denne kjernekompetansen? Hvor viktig er kjernekompetansen for kundens nytte av produktet? Hvilke fremtidige muligheter går vi glipp av dersom vi mister akkurat denne kjernekompetansen?

Den strategiske arkitekturen danner grunnlag for produkt/markeddiversifisering. En divisjonsdirektør burde få spørsmålet: Bidrar den nye markedsmuligheten til det overordnede målet om å bli den beste spilleren i verden? Bidrar det til å utnytte eller utbygge kjernekompetanser? Hos Vickers, f.eks., har diversifisering blitt vurdert ut ifra om det bidrar til at Vickers blir den beste leverandøren av kraftstyringssystemer i verden.

Den strategiske arkitektur bør gjøre prioriteringer tydelige for alle i organisasjonen. Arkitekturen er en mal for beslutninger om ressursfordeling. Den hjelper ledere på lavere nivå til å forstå prioriteringer, og den disiplinerer toppledelsen. Kort sagt er den strategiske arkitekturen en definisjon av bedriften og av markedene bedriften betjener. 3M, Vickers, NEC, Canon og Honda gjorde alle en god jobb her. Honda visste at de utnyttet det bedriften hadde lært om motorsykler (de hadde lært å lage raske, smidige og lette motorer), når de begynte med biler. Arbeidet med å utforme en strategisk arkitektur tvinger organisasjonen til å identifisere og utnytte tekniske forbindelser på tvers av divisjoner for å oppnå særegne konkurransefortrinn.

Det er en konsekvent ressursfordeling og utforming av et administrativt apparat som gjør den strategiske arkitekturen effektiv ved å skape en ledelseskultur, endringskapasitet, vilje til å dele ressurser, til å beskytte kompetanse og til å tenke langsiktig. Derfor kan ikke en bestemt arkitektur kopieres av konkurrenter over natten. Strategisk arkitektur er et verktøy for å kommunisere med kunder og andre eksterne aktører. Det angir retningen i grove trekk, uten å avsløre det enkelte trinn.

OMGRUPPERINGER FOR Å UTNYTTE KOMPETANSER

Dersom det er slik at bedriftens kjernekompetanse er dens viktigste ressurs, og dersom toppledelsen må sikre at kompetanse ikke holdes som gissel av bestemte organisatoriske enheter, da er det naturlig at divisjonene bør konkurrere om kompetanse på samme måte som de konkurrerer om kapital. Dette har vi så vidt vært inne på før, men det er så pass viktig at vi bør se nærmere på det.

Når toppledelsen (med støtte fra divisjonsledere) har identifisert overgripende kompetanser, må den enkelte divisjon identifisere aktiviteter og personer forbundet med disse kompetansene. Toppledelsen bør skaffe en oversikt over plassering, antall og kvalifikasjoner hos disse personene.

Dette er et viktig signal til mellomledere: Kjernekompetanser er hele bedriftens ressurser og kan derfor omplasseres av toppledelsen. Et enkelt forretningsområde har ikke enerett til bestemte personer. Divisjonene har rett til enkelte medarbeidere bare så lenge dette gir den største avkastningen på medarbeidernes kompetanse. Dette blir enda tydeligere dersom divisjonene hvert år (f.eks. i forbindelse med budsjettering) må rettferdiggjøre at de beholder folk som bærer bedriftens kjernekompetanse.

Ingrediensene i Canons kjernekompetanse på optikk er fordelt på mange ulike forretningsområder, blant annet kameraer, kopimaskiner og halvlederlitografi (se fig. 3). Når Canon identifiserte en forretningsmulighet i digitale laserskrivere, fikk divisjonslederne lov til å plyndre andre enheter på jakt etter nødvendige ressurser. Når Canons kopimaskindivisjon tok mål av seg til å utvikle datastyrte kopimaskiner, gikk den til kameragruppen, som allerede hadde utviklet verdens første datastyrte kamera.

figur

Figur 3: Hvert Canon-produkt bygger på minst én kjernekompetanse

Belønningssystemer som bare fokuserer på forretningsområdets resultater og karriereveier, som sjelden krysser divisjonsgrenser, skaper konkurranse innad som skader selskapet sett under ett. Hos NEC møtes divisjonslederne for å identifisere den neste generasjonen av kompetanser. Sammen tar de stilling til hvor mye investeringer som er nødvendig for å bygge disse framtidige kompetansene, og hvor mye hver av divisjonene må bidra med av penger og personer.

Divisjonslederens bidrag bør også gjøres synlig på tvers av selskapet. En divisjonsleder vil neppe avgi nøkkelpersonell dersom han eller hun er den eneste som ikke tjener på det. Samarbeidsvillige divisjonsledere bør gjøres stas på. Når prioriteringene er klare, vil ikke forflytninger betraktes som politisk motiverte unntakstilfeller.

Forflytninger for kjernekompetansenes skyld bør noteres og memoreres. Det er rimelig å anta at divisjoner som har avgitt nøkkelpersonell av hensyn til forretningsmuligheter i andre divisjoner, i en overgangsperiode vil tape noe konkurransedyktighet.

Til slutt bør det også nevnes at det er mulig å venne nøkkelpersonell av med tanken på at de tilhører et bestemt forretningsområde. Tidlig i karrieren kan folk gjennom velordnede rotasjonsprogram eksponeres for ulike deler av selskapet. Hos Canon flytter nøkkelpersonell jevnlig mellom kameradivisjonen, kopimaskindivisjonen og optikkdivisjonen. Midt i karrieren kan det være nødvendig med periodisk deltakelse i tverrgående prosjektgrupper, både for å spre kjernekompetanser og for slakke på de båndene som binder en person til ett forretningsområde. Personer som bærer kjernekompetanser, bør vite at karrieren overvåkes og styres av selskapets personalstab. Tidlig i åttiårene inviterte Canon alle sine ingeniører under 30 år, til å søke om medlemskap i en komité som skulle bruke to år på stake ut Canons kurs.

Kompetansebærere bør samles regelmessig på tvers av selskapet for å utveksle erfaringer og ideer. Målet må være å skape fellesskapsfølelse og lagånd hos disse fagfolkene. Ved hyppige reiser, møter med kolleger og kunder, kan disse kompetansebærerne lettere oppdage nye forretningsmuligheter.

OPPSUMMERING

Kjernekompetanser er kildene til nye forretningsmuligheter og bør derfor være i sentrum for konsernstrategien. Bedriften må bli ledende produsent av kjerneprodukter og sikre globale andeler gjennom å bygge opp merkenavn med sikte på å utnytte stordriftsfordeler. Bedriften må betraktes som et hierarki av kjernekompetanser, kjerneprodukt og markedsrettede divisjoner, for å være i stand til å konkurrere.

Konsernledelsen må være noe mer enn bare nok et aggregeringsnivå for regnskapsdata, noe den ofte er i en radikalt desentralisert organisasjon. Konsernledelsen må bidra til verdiskaping ved å utforme den strategiske arkitekturen som styrer opparbeiding av kompetanse. Vi tror at 90-tallets vinnere vil være besatt av tanken på kompetanseoppbygging. Med nittitallet underveis er fristen for å innføre et bedriftsbegrep allerede overskredet.

  • Prahalad, C.K. og G. Hamel (1989): «Strategic Intent», iHarvard Business Review, 67 (May-June), s. 63-76.
  • Prahalad, C. K., G. Hamel og Y. L. Doz (1989): «Collaborate with Your Competitors and Win», iHarvard Business Review, 67 (January-February), s. 133.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS