Magma topp logo Til forsiden Econa

Linn Gabrielsen er siviløkonom/Master i Økonomi og Administrasjon fra NHH med spesialisering i HR og Ledelse. Hun er ansatt som researcher i OPUS Consulting.

Martine Gran er Prosjektleder i Enter Forsikring AS. Hun har eksamen fra Høyere avdeling i Strategi og ledelse fra Norges Handelshøyskole.

Marte Mostervik er siviløkonom/Master i Økonomi og Administrasjon fra NHH med spesialisering i HR og Ledelse. Hun er opplæringsleder i D&F Group AS.

Torstein Nesheim har doktorgrad fra NHH og arbeider som forsker ved Samfunns- og næringslivsforskning (SNF).

Bruk av eksterne konsulenter i oljevirksomheten: Faglig integrasjon og kompetanseutfordringer

Det kan være en rekke grunner til at bedrifter benyttereksterne konsulenter og annen innleid arbeidskraft: håndtering avsvingninger i arbeidsmengde, tilgang på spesialkompetanse, knapphet påarbeidskraft og utprøving for fast ansettelse. Når disse personene inngår iden interne arbeidsorganiseringen, og samarbeider med og har tett kontaktmed de ansatte i bedriften, vil det oppstå en rekke utfordringer knyttet tilledelse, arbeidsmiljø og sosial samhandling.

Det kan være en rekke grunner til at bedrifter benytter eksterne konsulenter og annen innleid arbeidskraft: håndtering av svingninger i arbeidsmengde, tilgang på spesialkompetanse, knapphet på arbeidskraft og utprøving for fast ansettelse. Når disse personene inngår i den interne arbeidsorganiseringen, og samarbeider med og har tett kontakt med de ansatte i bedriften, vil det oppstå en rekke utfordringer knyttet til ledelse, arbeidsmiljø og sosial samhandling.

I en slik situasjon aktualiseres noen svakheter ved den tradisjonelle HRM-tilnærmingen, som er avgrenset til ledelse av de som har et ansettelsesforhold til bedriften. Når man benytter arbeidstakere som utfører arbeid for bedriften uten å være ansatt i bedriften, blir spørsmål som fordeling av oppgaver mellom eksterne og interne arbeidstakere, kompetanseutvikling, tilgang til informasjon, sosial integrasjon og «teambygging» høyst relevante.

I denne artikkelen vil vi identifisere og beskrive noen aktuelle utfordringer for bedrifter som benytter eksterne konsulenter som en del av den interne arbeidsorganiseringen, samt hvordan disse håndteres og oppleves av ledere, fast ansatte og eksterne konsulenter. Formålet er å bidra til a) å synliggjøre HRM-utfordringer for bedrifter som hyppig bruker ekstern arbeidskraft, samt b) gi et utfyllende og mer nyansert bilde av den rolle atypiske tilknytningsformer for arbeid (her: innleide konsulenter) faktisk spiller i organisasjoner. Vi retter søkelyset på faglig og sosial integrasjon mellom konsulenter og ansatte, likhet versus forskjellsbehandling og kompetanseutfordringer. Det empiriske materialet er hentet fra fire organisasjonsenheter i oljevirksomheten, kjennetegnet av stort innslag av teamarbeid, stor andel høyt utdannede medarbeidere og knapphet på arbeidskraft.

Ekstern arbeidskraft: dekopling eller integrasjon?

Vi vil her på teoretisk grunnlag gå inn på avveiningene mellom på den ene siden å skille fast ansatte og konsulenter mest mulig (dekopling) og på den andre siden ønsket om og mulighetene ved sosial og faglig integrasjon. Forskningen om ekstern arbeidskraft har vært preget av tilnærminger som legger vekt på at bedriftens kjernekompetanse bør beskyttes, og bedriftens kjerneområder bemannes med egne ansatte som knyttes til bedriften gjennom langsiktige kontrakter. Argumentene for dette er knyttet til utvikling av bedriftsspesifikke ressurser, fokus og konsentrasjon, fare for kunnskapslekkasje og håndtering av transaksjonsspesifikke investeringer. Ekstern arbeidskraft vil primært benyttes utenfor disse kjerneområdene og som et virkemiddel for å håndtere svingninger i etterspørselen (Atkinson 1984, Lepak og Snell 1999). Nyere forskning har nyansert dette bildet gjennom avdekking av et mangfold av motiver og situasjoner for bruk av ekstern arbeidskraft og potensialet for verdiskaping gjennom å trekke på kunnskap og ideer fra eksterne konsulenter (Matusik og Hill 1998), og gjennom å påvise samhandling og integrasjon mellom ansatte og eksterne arbeidstakere (Lautsch 2002, Nesheim 2003, Nesheim, Olsen og Kalleberg 2007).

På denne bakgrunnen utfordres også hypotesen om dekopling og liten grad av integrasjon mellom fast ansatte og konsulenter. Barley og Kunda (2004) bruker uttrykket «konsulenten som en vare» for å beskrive denne tilnærmingen. Her ufører de eksterne separate, enkeltstående oppgaver som krever begrenset ledelse og oppfølging, og det legges vekt på å skille de eksterne konsulentene fra fast ansatte. Eksempler på tiltak er egne identifikasjonskort, plassering og størrelse av kontor og arbeidsplass, begrenset tilgang til informasjon, begrenset møtedeltakelse og liten tilgang til sosiale arrangementer for eksterne konsulenter.

Det er flere grunner til at en slik tilnærming til konsulenter ofte ikke lar seg realisere i praksis. For det første vil arbeidets karakter og sammensetningen av kompetanse gjøre en slik «bruk og kast»-holdning lite fruktbar. Konsulentene vil ofte inngå i team, hvor det kreves omfattende samhandling og kontakt med fast ansatte. Samarbeid krever tillit og respekt, utveksling av informasjon og kan bidra til viktig kompetanseoverføring for bedriften. Mange prosjekter krever samhandling mellom flere typer oppgaver og personer med ulik kompetanse. Lederne bør derfor bidra til at de ulike gruppene samarbeider godt og integrere eksterne konsulenter i det aktuelle teamet, avdelingen eller prosjektet. Ideen om at man kan leie inn konsulenter som utfører enkeltstående og atskilte oppgaver, vil derfor ofte være en fiksjon (jf. Barley og Kunda 2004).

For det andre kan organisasjonen opparbeide seg et avhengighetsforhold til konsulenten. Konsulenter er gjerne leid inn for å bidra med ekspertise som organisasjonen mangler, som supplement til eksisterende kunnskap eller for å utføre særlig kritiske oppgaver. Det vil gjerne være vanskelig på kort varsel å erstatte en konsulent som velger å slutte. Ofte vil bedriftens avhengighet av konsulenten øke over tid. Ved å jobbe med en oppgave over tid utvikles bedriftsspesifikk kompetanse, som kanskje ingen ansatte har. Konsulenten kan opparbeide seg og utnytte sin kompetanse strategisk, ved å sikte seg inn mot utfordrende oppgaver, utnytte sin kompetansemakt og ikke være villig til å dele informasjon (jf. Barley og Kunda 2004).

Teamarbeid og krav til samhandling mellom ansatte og konsulent medfører altså at integrasjon av konsulenter blir en viktig lederoppgave. Utfordringene er blant annet å velge ut på hvilke områder de fast ansatte og konsulentene skal integreres, på hvilke områder de to gruppene skal forskjellbehandles og hvordan man legger til rette for informasjonsutveksling og kompetanseoverføring mellom de to gruppene. Når det gjelder avhengighet av konsulenter, forskyves oppmerksomheten fra «bruk og kast» av konsulenter til en situasjon hvor konsulenten er den sterke part. Viktige lederoppgaver er her å kunne benytte seg av ekstern spesialkompetanse, bidra til at konsulenten deler sin kunnskap, forstå hvordan slik avhengighet utvikles og om mulig bidra til å redusere denne og hindre rettferdighets-konflikter mellom «nøkkelkonsulenter» og fast ansatte.

Data og empirisk kontekst

Artikkelen bygger på data fra oljevirksomheten, hvor bruk av eksterne konsulenter som jobber sammen med bedriftens egne ansatte, er en velkjent og innarbeidet arbeidsmåte. Det er gjort case-studier av to geofysikkseksjoner (A og B) i samme bedrift og to prosjekter (C og D) innen vedlikehold og modifikasjon i to bedrifter. Vi bygger på intervjuer med ledere, fast ansatte og eksterne konsulenter i 2006 (Mostervik og Gabrielsen 2006, Gran 2007).

De to geofysikkseksjonene er en del av et norskeid operatørselskap. Hovedoppgaven for seksjonene er å planlegge og legge til rette for boring av brønnbaner. Etter at brønnen er ferdig planlagt, følger man denne opp kontinuerlig under selve boringen. Dette er nøkkelfunksjoner for selskapet. Arbeidet i seksjonene er i hovedsak organisert i brønnteam, bestående av fast ansatte og eksterne konsulenter, med hovedvekt på fast ansatte. Teamene omfatter flere fagenheter; geologer og geofysikere utfører hovedarbeidet i brønnplanleggingen, i tillegg kommer en petrofysiker, en reservoaringeniør og en produksjonsteknolog som kan delta i flere brønnteam samtidig.

De to prosjektene (C og D) er ansvarlige for vedlikehold- og modifikasjonskontrakter for sentrale kunder. Dette markedet preges av relativ stabil arbeidsmengde innen kontraktsperioden. Det er vanlig å benytte treårskontrakter, med opsjon på to ekstra år. Arbeidet ledes av en prosjektleder. En disiplinleder er ansvarlig for én eller flere av faggruppene (i hovedsak ulike kategorier av ingeniører) som inngår i prosjektet. De viktigste disiplinene er rør, prosess, sikkerhet, elektro, instrument og tele.

Hvorfor benyttes eksterne konsulenter?

Den ene geofysikkseksjonen (A) består av ti medarbeiderne, hvor tre er eksterne konsulenter innleid fra et konsulentfirma. Geofysikkseksjon B består av seks ansatte, hvor to er selvstendige konsulenter. Generelt foretrekker man å benytte de samme konsulentene over lengre tid, da det er tids- og ressurskrevende å lære opp nye. Alle felt er forskjellige, og det krever relativt mye tid å sette seg inn i det feltet man skal jobbe med. I prosjekt C har man ca. 200 medarbeidere, av disse er 40 eksterne arbeidstakere. Prosjekt D har 250 medarbeidere, hvor 54 er eksterne. Ca. 80 % av medarbeiderne på de to prosjektene er ingeniører. Man har rammeavtaler med tre utleiebedrifter, men på grunn av knapphet på kompetent arbeidskraft benyttes ca. ti bedrifter.

Bruken av eksterne konsulenter har i A og B sin bakgrunn i to motiver. For det første ønsker man numerisk fleksibilitet. Konsulenter benyttes som en buffer mot svingningene i arbeidsmengde. Ved nedbemanning må de innleide gå først, og man beskytter bedriftens fast ansatte. For det andre benyttes konsulenter for å få tilgang til spesialkompetanse. Denne kompetansen er i dagens marked stort sett bare tilgjengelig i form av eksterne konsulenter. Også i C og D er et hovedmotiv å dekke variasjoner i etterspørselen. I C framheves det i tillegg at det er mangel på kvalifisert arbeidskraft, slik at innleide benyttes fordi man ikke klarer å rekruttere til ansettelse. I mange tilfeller vil man i C og D også ønske å prøve ut de innleide med tanke på framtidig fast ansettelse i bedriften. Innleie gjennom konsulent- og bemanningsbedrifter blir dermed et viktig virkemiddel for rekruttering av ansatte. På noen områder leier man i D inn personer med spesialkunnskap som ikke finnes i bedriften.

Integrasjon og sosial sammenligning

Teamene og arbeidsgruppene i de fire enhetene har en blanding av ulike kompetanser og ferdigheter, og består av både fast ansatte og eksterne medarbeidere. For at et team av denne typen skal fungere, må det utvikles gode samarbeidsforhold, og det må etableres tillit og trygghet (Katzenbach og Smith 1994). Dette kan være krevende når gruppen omfatter eksterne konsulenter med begrenset tidshorisont og når deltakerne har ulik tilhørighet og lojalitet til bedriften man utfører arbeidet for. Sett fra et ledelsesperspektiv blir det dermed viktig å stimulere til hensiktsmessig integrasjon og samarbeid mellom fast ansatte og eksterne, samtidig som man tar høyde for at de to kategoriene er forskjellige når det gjelder tidsperspektiv og forventninger som inngår i den sosiale kontrakten med bedriften.

I arbeidsgrupper som jobber tett sammen, blir den sosiale sammenligningen av holdninger, atfred og innsats ofte framtredende. Når konsulenter og fast ansatte jobber sammen, stimuleres en slik sammenligning, hvor man vurderer seg selv i forhold til andre, og hvor arbeidsinnsats og samarbeid blir evaluert av overordnede. Rettferdighet – det vil si ønsket om å bli behandlet rettferdig og at andre oppfatter fordeling av ansvar, arbeidsoppgaver og belønning som rettferdig – vil gjerne være sentralt i slike prosesser (Connelly og Gallagher 2004).

Vi vil først belyse integrasjon generelt gjennom eksempler fra A og B. Integrasjon blir framhevet som viktig av lederne i disse enhetene.

Jeg synes det er veldig viktig å integrere konsulentene i geofysikkseksjonen. Hvis man skal lede konsulentene og de fast ansatte som to grupper, vil de ikke fungere som et team. Derfor er det veldig viktig at konsulentene blir integrert og føler seg som en del av teamet, og at de ansatte på den siden ser på dem som likeverdige […] Like forventninger og like krav. Tror ikke de ansatte ser på konsulentene som utenforstående. Vi ønsker ikke å opprettholde noe skille mellom de fast ansatte og konsulentene. Det vil aldri la seg kombinere med arbeidsoppgavene (disiplinleder, A).

De fast ansatte og konsulentene i denne seksjonen utrykker støtte til dette utsagnet. Følgende uttalelser kan illustrere dette:

 Jeg tror konsulentene føler seg integrert i geofysikkseksjonen. Jeg tror ikke min status som fast ansatt har noen betydning for min interaksjon med konsulentene, og ikke den andre veien heller. Jeg tror heller det er kompetanse som er viktig, ikke rollen. […] Jeg tror de føler seg 100 % integrert i teamet (ansatt, A).

Konsulentene er inkludert i tverrfaglige grupper. Det kan jo være forsøk fra ledelsens side på å skape tilhørighet. Men jeg tror det er arbeidsmiljøet innad i gruppen som bidrar til å skape felles tilhørighet, mer enn at det gjøres noe aktivt fra ledelsens side (ansatt, B).

Jeg føler meg veldig integrert. Det finnes ingen skiller, jeg blir involvert på lik linje som de fast ansatte, men det er klart det er jo litt opp til deg som person (konsulent, B).

Integrasjon mellom fast ansatte og konsulenter er altså vektlagt i de to seksjonene, og fast ansatte og konsulenter oppfatter generelt få skiller og stor grad av integrasjon mellom de to gruppene. Videre i artikkelen vil vi gå nærmere inn på ulike sider ved sosial og faglig integrasjon i de fire enhetene.

Fysisk plassering

Hvordan man plasserer en medarbeider fysisk kan signalisere organisasjonens holdning til konsulenten og kan være et virkemiddel for å integrere eller skape et skille mellom konsulenter og fast ansatte. Kvalitet og størrelse på arbeidsplassen signaliserer også hvilken status innehaveren har i organisasjonen (Barley og Kunda 2004).

I de to geofysikkseksjonene er konsulentenes arbeidsplass integrert med de fast ansatte. I en av seksjonene ligger det en bevist holdning til grunn for dette:

Konsulentene sitter ikke sammen, verken ved siden av hverandre eller på samme kontor som de gjorde tidligere. Dette har jeg gjort bevisst for å utnytte erfaringsutveksling fra konsulentene til fast ansatte. […] Vi sitter alle sammen i åpent landskap nå. De som kan karakteriseres som nyansatte, har blitt plassert ved siden av en (erfaren) konsulent (leder, B).

Fysisk plassering betraktes som viktig av både ledere og medarbeidere. I begge seksjoner framheves det at man har mindre fysiske skiller enn tidligere, slik at det legges bedre til rette for samhandling og erfaringsutveksling. Flere av intervjuobjektene viser også til – dårlige – eksempler fra andre bedrifter og andre enheter, inkludert «skrekkhistorier fra andre oljeselskaper hvor konsulentene ble plassert i kjelleren» (konsulent).

Tilgang til sosiale goder

En annen metode som kan benyttes, er å inkludere eller stenge konsulentene ute fra sosiale arrangementer. De aktuelle lederne i A og B mener at selskapet ønsker et skille når det gjelder deltakelse i slike arrangementer i regi av selskapet, men selv ønsker de at konsulentene skal delta i ulike sosiale samlinger på teamnivå. I enkelte tilfeller gjøres dette ved at de får delta i slike arrangementer mot at de betaler selv. Man får også benytte noen frynsegoder som finnes internt i bedriften, som for eksempel treningsstudio, men ikke rabatter som er utarbeidet for de ansatte. Deltakelse i sosiale arrangementer oppfattes som viktig fordi det bidrar til et godt arbeidsmiljø. Dette er en oppfatning som støttes av de fast ansatte. I C legges det vekt på å inkludere de innleide i sosiale arrangementer som vinkvelder, blåtur, skidag og julebord. I D derimot skiller man mellom interne og eksterne arbeidstakere på slike bedriftsarrangementer. De eksterne får bare være med på noen av disse. De fast ansatte i bedriften oppfatter dette som en klar politikk fra bedriftens side. I arrangementer i regi av prosjektene får de eksterne delta på lik linje med de andre.

Oppgaver og ansvar

Et sentralt spørsmål er om de to gruppene får likeartede arbeidsoppgaver, for eksempel om fast ansatte får oppgaver som krever bedriftsspesifikk kunnskap eller er mer utfordrende, mens oppgaver av mer generell karakter allokeres til konsulentene. Vi vil her gå inn på om det er et kompetanse- og oppgavehierarki hvor de fast ansatte prioriteres. Vårt materiale gir til en viss grad støtte for et skille mellom de to gruppene. Lederne i alle de fire enhetene er bevisste på hvilke oppgaver som skal gis til fast ansatte versus konsulenter. I A og B tar man sikte på å gi de mest utfordrende og spennende oppgavene til de fast ansatte:

[…] som fast ansatt stiller du først i køen når det gjelder arbeidsoppgaver. Det er derfor lettere å få mer interessante arbeidsoppgaver. Konsulentene får ofte mer kjedelige oppgaver. De fast ansatte står friere til å rotere i arbeidsoppgaver, mens en konsulent ofte blir «stuck» med den jobben han er ansatt til å gjøre (fast ansatt, A).

Som fast ansatt har man større mulighet for å rotere fra avdeling til avdeling, og fra arbeidsoppgaver til arbeidsoppgaver […] Det blir generelt gitt mer ansvar til fast ansatte, i tillegg til større utfordringer og variasjon i arbeidsoppgavene (fast ansatt, A).

Konsulenten blir ofte satt til ensformige oppgaver. […] det er jo det samme som går igjen hele tiden. Dersom jeg hadde vært fast ansatt, kunne jeg bevegd meg mer rundt internt i bedriften […] De ansatte får oftere delta i studier sammenlignet med konsulenter, i tillegg skal ansvarsfulle oppgaver gis til interne dersom det finnes kvalifisert arbeidskraft (konsulent, A).

Intensjonen om å gi de mest kompetansekrevende og utviklingsrettede oppgavene til de fast ansatte blir imidlertid ikke alltid etterlevd i praksis. I seksjon A har man opparbeidet seg et avhengighetsforhold til en av de eksterne konsulentene, som ofte utfører sentrale nøkkeloppgaver i seksjonen. Konsulenten sier om dette:

[…] jeg har fått være med på studier, innovasjon med underleverandører, i tillegg har jeg fått være med i demogruppen i forbindelse med det nye demorommet og fått holde demonstrasjoner for representanter fra Russland i forbindelse med Stockman-feltet og representanter fra blant annet Irak og Libya. […] Er det noe jeg ønsker å jobbe med, eller andre ting jeg ønsker å prøve, får jeg det. Jeg får det som regel sånn som jeg vil ha det (konsulent, A).

Den aktuelle konsulenten er den i teamet som har lengst erfaring fra feltet, med unntak av disiplinleder. Over tid har man opparbeidet seg en avhengighet av denne personens spesialkompetanse. En av de fast ansatte uttaler:

Det er noen konsulenter som har svært lang erfaring fra feltet, og de har nok opparbeidet seg større kunnskap om hvordan ting gjøres her. Dette er spesielt. […] Dette kommer nok av at de har blitt veldig avhengig av han, og dersom denne konsulenten slutter, er det nok mye kompetanse som forsvinner ut av organisasjonen (konsulent, A).

Den aktuelle konsulenten i enhet A var på undersøkelsestidspunktet brønnleder for en av brønnteamene i geofysikkseksjonen, noe som ikke er i samsvar med bedriftens intensjoner når det gjelder ansvarsfordeling mellom fast ansatte og konsulenter. Som brønnleder er man ansvarlig for å styre og veilede geologene og geofysikerne. Lederen rettferdiggjør dette slik:

[…] den daværende brønnlederen skulle over i en annen jobb, og det var derfor mest naturlig at konsulenten overtok lederansvaret i denne brønngruppen. Dette var på grunn av hans lange erfaring med dette feltet. Det er ingen andre kvalifiserte kandidater per dags dato, men skulle det dukke opp en intern kandidat som har like lang erfaring, kan han selvfølgelig ta over ansvaret (leder, A).

At den eksterne konsulenten har dette lederansvaret, har ikke skapt problemer overfor de fast ansatte. Dette er akseptert, og man har stor grad av tillit til den aktuelle personen, noe som nok har sammenheng med den lange fartstiden konsulenten har i enheten. Selv opplever han ikke noen problemer med dette:

Det har ikke vært noe problem overfor de ansatte. De har forståelse for dette. Jeg føler at de ser på meg på lik linje som andre ansatte. Jeg har lengre erfaring enn de fleste i seksjonen, så jeg tror de føler det er naturlig, og at jeg var den som var best kvalifisert (konsulent, A).

I enhet B oppleves også stor avhengighet av konsulentene. Man er bekymret for tap av kunnskap dersom særlig en av disse velger å si opp kontrakten.

Å benytte konsulenter er ideelt så lenge de ikke slutter før bedriften ønsker det. Dersom dette skulle, skje tror jeg bedriften ville gått glipp av mye kunnskap (fast ansatt, B).

For å håndtere denne avhengigheten prøver man å hindre at konsulentene slutter. Den aktuelle konsulenten hadde i 2004 en avtale om (to ukers) gjensidig oppsigelse. I 2006 var det bare bedriften som kunne avslutte kontrakten, mens konsulenten binder seg for et år om gangen.

En annen indikasjon på betydningen av konsulenter er de forskjellene på idealer og praksis som kan observeres når det gjelder oppdragslengde. Man har et grunnprinsipp om at man kan være innleid i opp til to år sammenhengende, etter dette må det gå minst seks måneder før vedkommende kan komme inn igjen. I enhet A har en av konsulentene vært innleid i syv år sammenhengende, mens konsulenten i enhet B har vært innleid i tre år.

I C og D finner man tilsvarende intensjoner når det gjelder bruk av konsulenter. Lederroller knyttet til planlegging og koordinering, samt de mest utfordrende og kompetansekrevende oppgavene, skal i utgangspunktet forbeholdes de fast ansatte. I praksis klarer man ikke å følge dette opp konsekvent. Eksempelvis intervjuet vi en prosjektleder i D og en disiplinleder i C som begge var innleide konsulenter som altså fylte nøkkelroller i virksomheten. Denne arbeidsdelingen er uintendert og kan trolig forklares av knapphet på arbeidskraft innen de aktuelle kompetanseområdene. I en situasjon med stor etterspørsel etter og lite tilbud av relevant arbeidskraft, forskyves maktforholdet, og flere vil ønske å operere som konsulenter, blant annet for å ta ut større økonomisk gevinst av sin kompetanse. Både C og D opplever at fast ansatte slutter for å jobbe som innleide konsulenter. Bedriftene blir mer avhengige av konsulentene. Dette gjelder både kvantitativt (andel av arbeidstokken) og kvalitativt i form av den spesialkompetanse de besitter. Dette kan være uheldig hvis denne gruppen i mindre grad enn fast ansatte ønsker å dele sin informasjon med andre. En avdelingsleder i D uttrykker i denne sammenhengen:

Disse folkene blir jo så dyre, og så er de ikke interessert i å lære fra seg […] det er jo selve markedsføringen for konsulenter; jeg har en kompetanse (leder, D).

Kompetanse

Kurs og kompetanseutvikling

I alle de fire enhetene er det et relativt klart skille mellom ansatte og konsulenter når det gjelder mulighet for kurs og kompetanseutvikling. I A og B får konsulentene generelt ikke delta på kurs, eksterne seminarer og ekskursjoner på lik linje med de fast ansatte. Skal det være aktuelt for en ekstern medarbeider å delta på kurs, vil dette være rene interne kurs eller kurs som er direkte relevante for å utføre de oppgavene de er leid inn til å gjøre. Dette skillet får støtte blant de fast ansatte og oppfattes som rettferdig. Kurs ses delvis som en form for belønning, og man forventer en forskjellsbehandling på dette punktet. Følgende uttalelser er typiske:

Jeg synes det bør være slik, det må være noen forskjeller mellom fast ansatte og konsulenter. Jeg synes (bedriften) bør skille på dette området og ikke når det gjelder sosial integrering via sosiale arrangementer. Kurs og seminarer, samt feltkurs, bør være forbeholdt fast ansatte (ansatt, B).

Jeg synes det er rett og rimelig at det skilles mellom ansatte og konsulenter når det gjelder det faglige […] det har litt med at vi som fast ansatte må ha et privilegium. Dette er med å bevare vår integritet. De er jo våre konkurrenter (ansatt, B).

I C vektlegges også kursing av de ansatte. Man hadde nylig opprettet en egen skole for kurs og kompetanseutvikling av de ansatte. Når det gjelder kurs direkte knyttet til gjennomføring av prosjekter, skiller man ikke mellom eksterne og faste arbeidstakere. Dette begrunnes slik:

Målet vårt er jo at de eksterne på samme måte som de faste skal få tilbud da det er behov for dette i prosjektet. Det å kurse de ansatte gir jo oss et økt kunnskapsnivå og (bidrar til) at alle på prosjektet snakker samme språk (leder, C).

For nyutdannede skilles det ikke mellom eksterne og faste arbeidstakere. Alle i denne gruppen læres opp på tilsvarende måte gjennom kurs og en fadderordning. Forskjellen mellom de to gruppene ligger i mulighetene for langsiktig kompetanseutvikling. Det legges vekt på dialog rundt utførte oppgaver og utviklingsmuligheter. Fast ansatte kan ytre ønske om hvilke kurs man ønsker, og man åpner for kursdeltakelse.

I D finner man det samme mønsteret. For det som er direkte relatert til prosjektene, finner man det ikke hensiktsmessig å skille mellom eksterne og faste arbeidstakere. For kompetanseutvikling som går ut over dette, er tilbudet rettet eksklusivt mot de fast ansatte. De fast ansatte er knyttet opp mot en basisenhet som har ansvaret for utvikling. Det legges til rette for faglig oppgradering og kurs gjennom årlige utviklingssamtaler.

Felles for de enhetene vi har undersøkt, er dermed at bedriftene tar kostnadene ved langsiktige kompetanseinvesteringer for de fast ansatte, i samsvar med den åpne, langsiktige kontrakten man har med disse. Slik kompetanseutvikling er ikke tilgjengelig for de eksterne, hvor tilbudet begrenses til det som er direkte relevant for gjennomføring av de konkrete oppgavene man er satt til å gjøre.

Å overføre og beholde kunnskap

Konsulenter er gjerne knyttet til en bedrift en kortere periode. I den grad man utfører mindre kompetansekrevende og rutinemessige oppgaver og lett kan erstattes, medfører ikke dette noen problemer for kunnskapsoppbygging og -overføring for bedriften. Utfordringene oppstår der man har spesialkompetanse av langsiktig verdi, utfører nøkkeloppgaver eller der bedriften har som formål at konsulenten skal overføre kunnskap og erfaring til de fast ansatte. I C og D er det i tillegg en utfordring at fast ansatte slutter for å jobbe som konsulenter.

Gjennom rutiner og prosedyrer kan man standardisere og «lagre» kunnskap for å gjøre organisasjonen mindre sårbar for at personer slutter. Slike formelle mekanismer er i liten grad tatt i bruk i A og B. Vi finner imidlertid eksempler på bruk av slike verktøy i C og D. I C har man en database over «hvem som kan hva», som dekker de fast ansatte. Her er det obligatorisk å registrere hvilke kunnskapselementer (for eksempel datasystemer) man behersker. Denne databasen oppfattes som viktig, særlig i forbindelse med at bedriften er blitt større. Verktøyet er nyttig for å lokalisere den kompetanse man til enhver tid er på jakt etter, for eksempel i forbindelse med sammensetning av arbeidsgrupper.

Bedrift D benytter seg av erfaringsrapporter for å ta vare på kunnskapen som genereres i prosjektene. Formålet er at de skal være til hjelp ved senere prosjekter, ved at man lese rapportene, lære av erfaringene og kontakte involverte personer. Disse rapportene er begrenset til bidrag fra de fast ansatte arbeidstakerne, og i utgangspunktet er det bare fast ansatte som har tilgang til disse. Man har også et intranettsystem som blir brukt som oppslagsverk når det gjelder faginformasjon, spesifikasjoner og retningslinjer for blant annet arbeidsutførelse. Dette er tilgjengelig for både fast ansatte og innleide arbeidstakere.

Overføring av kunnskap mellom fast ansatte og eksterne arbeidstakere vil generelt være påvirket av den faglige og sosiale integrasjonen mellom disse to gruppene. Når interaksjon vektlegges, kan det forventes et større innslag av jobbrelaterte kontakter, utveksling av informasjon og større grad av tillit mellom medarbeiderne. Dette vil fremme overføring og spredning av kunnskap i organisasjonen. I de fire enhetene vi har studert, vektlegges (med noen unntak som vist her) sosial og faglig interaksjon mellom ansatte og konsulenter. Arbeidet i alle enhetene krever samarbeid og til tider tett kontakt mellom de to gruppene. I de to geofysikkseksjonene organiseres arbeidet i team som krever at man jobber mot et felles mål. Dette legger bedre til rette for kompetanseoverføring enn om arbeidsorganiseringen var mer preget av individuelt utførte arbeidsoperasjoner. Man har også lagt vekt på å sette av ressurser til kunnskapsoverføring. Bedriften har egne fagrådgivere som jobber med å identifisere aktuelle tema og nye kunnskapsområder og bidra til at dette blir presentert på nettverkssamlinger på tvers av enheter innen de enkelte disiplinene. Her deltar ikke eksterne konsulenter. Det er ulike oppfatninger om effekten av disse samlingene. En av de ansatte uttaler:

Hvordan dette virker med tanke på kompetanseoverføring, synes jeg er varierende. Det er helt klart ikke optimalt. Grunnen til dette er at bedriften er en stor organisasjon, der personlige nettverk gjennom bekjentskap fra tidligere arbeidsoppgaver blir mer viktig enn det organisatoriske nettverket (ansatt, A).

Ut fra de dataene vi har, kan vi ikke konkludere entydig om kompetanseoverføring og evnen til å beholde kunnskap i de to geofysikkseksjonene. Man mangler formelle mekanismer som er rettet mot å ivareta disse funksjonene, og mye vil være opp til hva som kommer ut av den utvekslingen som finner sted i det daglige arbeidet. Følgende sitater kan illustrere dette.

Jeg forsøker å bruke konsulentene tett med de nyansatte for å få til en kompetanseoverføring, i tillegg prøver jeg å legge forholdene til rette ved å integrere de så tett som mulig i seksjonen (leder, B).

Vi har det så travelt at vi ikke har tid til å fokusere på kompetanseoverføring fra konsulentene til de ansatte (leder, A).

Kunnskapslekkasje

Når man benytter eksterne konsulenter, er det en fare for kunnskapslekkasje, ved at konsulenten tar med seg og benytter opparbeidet kunnskap, ideer, modeller og så videre til nytte for andre bedrifter. Denne utfordringen vil være størst der man får tilgang til bedriftsspesifikk kunnskap, utfører nøkkeloppgaver i organisasjonen og der konsulenter integreres faglig og driftsmessig i arbeidet. Ut fra dette skulle man forvente at det blir lagt begrensinger på informasjonsdeling, og at man bevisst beskytter seg mot kunnskapslekkasje.

Intervjuobjektene uttrykker at faren for kunnskapslekkasje er liten. Som konsulent undertegner man taushetserklæring, og man får også tilgang til mindre sensitiv informasjon enn de fast ansatte. I bedrift C er slik informasjon eksempelvis knyttet til tilbudsfasen for kontrakter hvor det i prinsippet er ingen adgang for eksterne arbeidstakere.

Det som trekkes fram som viktigst, er imidlertid sosiale mekanismer knyttet til å bevare sitt rykte og omdømme, framfor formelle kontrollmekanismer. Dette kommer til uttrykk både hos ledere, fast ansatte og konsulenter.

Jeg har samme tillit til konsulentene som til de fast ansatte. Jeg frykter ikke at konsulentene sprer kunnskapen videre til andre selskaper. Konsulentene vet at dersom de hadde lekket informasjon, ville de ikke overlevd som konsulenter. De har et omdømme å passe på. Dersom en konsulent hadde fortalt meg sensitiv informasjon om et annet selskap, ville jeg antatt at han/hun også ville gitt informasjon om feltet videre. En slik person kan vi ikke ha som konsulent (leder, A).

Det er aldri noe problem med informasjonslekkasje. […] Vi er profesjonelle. Dersom man bryter taushetserklæringen, får man aldri mer jobb i selskapet, og heller ikke hos en konkurrent. Ingen vil ha en tyster (konsulent, B).

Dersom en konsulent røper informasjon om en kunde, vil det være det samme som å begå profesjonelt selvmord. Dette vet konsulentene og selskapene som leier inn konsulenter (konsulent, A) 

Faren for kunnskapslekkasje kan være en grunn til at fast ansatte er tilbakeholdne med å dele informasjon med konsulenter. Vi finner ikke støtte for dette i vårt materiale. Begrensinger når det gjelder å dele informasjon med konsulenter, skyldes derimot at man frykter at bedriften kan bli for avhengig av konsulentens kompetanse. En av de fast ansatte uttrykker dette slik: 

Jeg foretrekker å overføre min kunnskap til en fast ansatt, fordi jeg da vet at det er en større sjanse for at kunnskapen forblir i bedriften og prosjektet. Konsulenter kan når som helst slutte eller ikke få fornyet kontrakt, og dermed mister bedriften mye kompetanse. Jeg liker ikke at bedriften skal være avhengig av en konsulent på grunn av den kompetanse jeg har gitt ham (fast ansatt, A).

Konklusjon

Bruk av ekstern arbeidskraft medfører en rekke utfordringer for bedriften. Når konsulentene er en del av den interne arbeidsorganiseringen og samarbeider med bedriftens egne ansatte (framfor å utføre separate oppgaver som krever liten kontakt og oppfølging), blir det viktig å håndtere spørsmål knyttet til faglig og sosial integrasjon. Ledelse av menneskelige ressurser blir dermed ledelse av ansatte og konsulenter, inkludert tilrettelegging for et godt samarbeidsforhold mellom de to gruppene.

I oljevirksomheten er denne arbeidsformen en godt innarbeidet praksis, samtidig som dagens situasjon i arbeidsmarkedet bidrar til å forsterke noen av utfordringen ved å bruke konsulenter. Vi har her beskrevet hvordan integrasjon håndteres og oppleves i et utvalg av enheter. Det er på den ene siden vist hvordan bedriftene kan bli avhengige av eksterne konsulenter, gjennom at disse opparbeider seg bedriftsspesifikk kompetanse og innehar lederroller i de aktuelle enhetene. Videre forskning kan gå nærmere inn på a) hvordan man eventuelt kan unngå å havne i slike situasjoner, og b) hvordan avhengighet til eksterne konsulenter kan håndteres. På den annen side har vi vist at man i de fire enhetene er bevisste på å ikke gå til det motsatte ytterpunktet, preget av en «bruk og kast»-holdning til konsulenter. Når de eksterne inngår i team og arbeidsgrupper som krever daglig samarbeid og kontakt, er faglig og sosial integrasjon viktig. Avveiningene dreier seg om graden av integrasjon og på hvilke områder det er fornuftig med forskjellsbehandling. For videre forskning vil det være viktig å gå nærmere inn på hvordan hensynet til rettferdighet (konsulenter versus fast ansatte) og ønsket om og muligheter for kompetanseoverføring (mellom konsulenter og fast ansatte) påvirker sosial og faglig integrasjon mellom de to gruppene.

Litteratur

  • Atkinson, J.G. (1984). The flexible firm and the shape of jobs to comeLabour market issues No. 5. Oxford: Ruskin College Oxford.
  • Barley, S. og G. Kunda (2004). Gurus, hired guns and warm bodies: Itinerant experts in the knowledge economy. Princeton, N.J.: Princeton University Press.
  • Connelly, C.E. og D.G. Gallagher (2004). «Emergent trends in contingent work research». Journal of Management, 30 (6): 959–983.
  • Gran, M. (2007). Bruk av atypisk tilknytningsform for arbeid med fokus på integrering og kompetanseoverføring. Høyere avdelings oppgave, NHH.
  • Katzenbach, J. og D.K. Smith (1994). The wisdom of teams. Creating the high performance organization. Harvard Business School Press.
  • Lautsch, B. (2002). «Uncovering and explaining variance in the features and outcomes of contingent work». Industrial and Labour Relations Review, 56 (1).
  • Lepak, D.E. & S.A. Snell (1999). «The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development». Academy of Management Review, 24, 31–48.
  • Matusik, S. F. & C.W.L. Hill (1998). «The utilization of contingent work, knowledge creation, and competitive advantage».Academy of Management Review, 23, 680–697.
  • Mostervik, M. og L. Gabrielsen (2006). Kunnskapsledelse av faste og eksterne arbeidstakere. Masteroppgave, NHH.
  • Nesheim, T. (2003a). «Using external work arrangements in core value-creation areas». European Management Journal, 21, 528–537.
  • Nesheim, T., K.M. Olsen og A.L. Kalleberg (2007). «Externalizing the Core: Firms’ use of employment intermediaries in the information- and communication technology industries», Human Resource Management, Summer.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS