Magma topp logo Til forsiden Econa

Marita Fagerli er manager i Ernst & Young. Hun er utdannet siviløkonom fra NHH og MBA i økonomisk styring og ledelse fra NHH.

Per Carlenius er administrerende direktør i Anker STI. Han er utdannet psykolog fra UiO og MBA i økonomisk styring og ledelse fra NHH.

Corporate Governance i norske stiftelser

Flere skandaler de siste ti årene kan tyde på at stiftelser har alvorlige styringsproblemer. De sliter med budsjettstyring og underslag, og de strever med å leve opp til sine demokratiske idealer. Årsaker til dette kan se ut til å være dårlig ledelse og styring, men også utnyttelse av maktposisjoner, bedrageri og tyveri.

Ett eksempel er Stiftelsen Lucia, der lederen nylig ble dømt til seks og et halvt års fengsel for økonomisk utroskap, underslag og medvirkning til trygdebedragerier for til sammen 25,3 millioner kroner (VG, 19.02.05). Stiftelsen Quart-festivalen har hatt musikalsk suksess, men ville blitt slått konkurs om ikke Kristiansand kommune hadde bevilget ekstraordinær kapital i 2004 med betingelse om nytt styre (Hegnar.online, 16.02.05). B12-stiftelsen på Farmakologisk institutt ved Universitet i Bergen (UiB) skaffet seg en kapital på 100 millioner i all stillhet. Tre forskere ønsket å holde en meget lav profil for å beholde pengene i miljøet. Det tok ni år før den formelle avtalen ble inngått med UiB, men før denne tid var stiftelsen preget av uformelle møter, muntlige søknader om midler, ingen styrereferater samt brudd på både statlige retningslinjer og stiftelsesloven (Bergens Tidende, 13.11.03). «Vi liker ikke å støtte stiftelser fordi disse ofte er preget av dårlig økonomisk styring,» sa en av ekspedisjonssjefene i Kirke-, utdannings- og forskningsdepartementet til administrerende direktør i Anker STI i forbindelse med en oppfølgningstelefon (våren 2000) vedrørende en søknad om statsstøtte til bygging av nye studentboliger.

Vi mener at disse eksemplene viser at det er viktig å videreutvikle stiftelser som organisasjonsform, slik at man kan hindre tilsvarende miserer i fremtiden, og at samfunnet kan få tillit til stiftelser. Innenfor corporate governance-litteraturen er det utviklet modeller og et begrepsapparat for god eierstyring og selskapsledelse. Det har så langt i litteraturen vært fokusert på aksjeselskaper og kommuner (offentlige institusjoner), og vi vil derfor sette søkelyset på stiftelser i denne artikkelen.

Vi vil starte med å definere corporate governance og stiftelser og deretter sette opp et rammeverk for dette. Rammeverket danner utgangpunktet for vår drøftelse av de momentene som er karakteristiske for stiftelser, og som trenger en løsning for at samfunnet skal kunne ha tillit til stiftelser. Tillit er en forutsetning for stiftelsers eksistens på sikt, på samme måte som det er en forutsetning for tilgang på risikovillig kapital for børsnoterte selskaper (Oslo børs 2004). Og tillit til kommunesektoren er en forutsetning for vårt demokrati (Ernst & Young 2004, 2004, 2004). Det er i utgangpunktet enkle tiltak som skal til for å oppnå god corporate governance i norske stiftelser.

DEFINISJON AV CORPORATE GOVERNANCE I STIFTELSER

Corporate governance blir ofte brukt synonymt med god eierstyring og selskapsledelse for å oppnå tillit (se f.eks. http://www.ecgi.org  / European corporate governance institute). I aksjeselskaper handler det om å klargjøre rolledelingen mellom aksjeeiere, styre og daglig ledelse, mens det i kommuner handler om å klargjøre rolledelingen mellom administrasjonen og de folkevalgte (som representerer eierne/skattebetalerne). Når vi fokuserer på stiftelser, blir forholdet imidlertid annerledes fordi stiftelser ikke har eiere på samme måten. I tabell 1 nedenfor viser vi noen sentrale forskjeller mellom aksjeselskaper, kommuner og stiftelser.

figur

Tabell 1: Sentrale parter i aksjeselskaper, kommuner og stiftelser.

Som tabellen viser, mangler stiftelser eiere som sentral part. Det er med andre ord ingen utenfor selskapsledelsen som har direkte innflytelse. De som stiftelsen tilgodeser, har bare innflytelse som kunder i en gitt periode. Dette skiller stiftelser fra aksjeselskaper og kommuner, som har kapitaleiere og folkevalgte (skattebetalere) med direkte innflytelse på driften og forvaltningen av kapitalen. Forvaltes midlene dårlig, merker kapitaleierne og skattebetalerne dette i form av manglende utbytte eller økte skatter og dårligere tjenestetilbud, og slike negative konsekvenser har alle parter interesse av å unngå gjennom å gi tilbakemeldinger til ledelsen. Stiftelser som organisasjonsform mangler dette eierperspektivet.

Stiftelsene eier seg selv per definisjon, og tillitsbyggingen skjer primært i forhold til velgjørere (offentlige og private), brukergrupper og, sist, men ikke minst, den allmenne interessen av stiftelsens drift i forhold til formål. Vi legger derfor følgende definisjon av corporate governance (en forkortet og tilpasset versjon benyttet av OECD (COSO, 2004)) til grunn for corporate governance i stiftelser:

«God stiftelsesstyring handler om styring og kontroll som skal gi stifterne, kundene, myndighetene og omverdenen trygghet for at formålet innfries, og at verdier blir forvaltet på en god måte.»

Hvis det motsatte skjer og manglende styring og kontroll fører til misligheter, kan det bety nedleggelse av stiftelsen fordi det ikke finnes «naturlige» eiere som kanskje vil skyte inn mer kapital. Vi så ovenfor at Kristiansand kommune reddet Stiftelsen Quart-festivalen når den fikk innfridd sine betingelser, men det er ikke alltid det finnes en reddende velgjører. Da økonomidirektøren i Anker STI ble avslørt for et underslag på 14 millioner kroner i 1994, ble det samtidig oppdaget et akutt vedlikeholdsbehov på 60 millioner kroner. Ingen av stifterne var da villige til å skyte inn mer penger, og de overlot til banken å bestemme om deler av eiendommene måtte selges og resten av midlene overføres til Fylkesmannen, eller om banken ville bevilge nye lån. Banken innvilget lånet med betingelse om å få velge to styremedlemmer og ha innflytelse på hvem som ble ansatt som ny administrerende direktør.

DEFINISJON AV STIFTELSE

Ifølge Statistisk sentralbyrå finnes det totalt 9000 stiftelser i Norge. Ved inngangen til 2005 er 2339 av disse registrert som næringsdrivende stiftelser, med 28 594 ansatte totalt, eller i overkant av 12 ansatte per stiftelse i gjennomsnitt. Det er store forskjeller på stiftelsene. De største har flere tusen ansatte og omsetter for flere milliarder i året, mens de minste ikke har ansatte og er «sovende formuesmasser». Formålene spenner fra å hjelpe incestutsatte (Stiftelsen mot seksuelle overgrep mot barn) til å kontrollere sikkerhet (Veritas) eller tilby utdanning (Handelshøyskolen BI). «Kundene», eller «brukergruppene», er derfor svært så forskjellige for de ulike stiftelsene. Skal vi finne en fellesnevner, må det være selskapsformen og det tilknyttede lovverket.

Det karakteristiske ved stiftelser er at de har sitt grunnlag i en disposisjon som stiller en formuesverdi selvstendig til rådighet for et bestemt formål av ideell, humanitær, sosial, utdanningsmessig, økonomisk eller annen art. «Selvstendig til rådighet» betyr at ingen utenforstående kan ha eierinteresser i stiftelsen.

Stiftelser må ha en kapitalbase, en bundet grunnkapital på henholdsvis kroner 200 000 for næringsdrivende stiftelser og kroner 100 000 for alminnelige stiftelser, de må ha et formål som er angitt i vedtektene, og de må ha en viss varighet. Situasjonsbetingede formål er derfor i utgangspunktet ikke stiftelser, for eksempel innsamlingsaksjoner.

Det finnes forskjellige typer stiftelser. Hovedskillet i stiftelsesloven går mellom næringsdrivende og alminnelige stiftelser (stiftelser som ikke anses som næringsdrivende stiftelser).

Stiftelsesloven deler næringsdrivende stiftelser inn i hoved- og binæringsdrivende stiftelser. En hovednæringsdrivende stiftelse er en stiftelse som har til formål å drive næringsvirksomhet selv, mens en binæringsdrivende stiftelse er en stiftelse som driver næringsvirksomhet som ikke er relatert til formålet. En holdingstiftelse er en stiftelse som gjennom aksjer eller andeler har bestemmende innflytelse over næringsvirksomhet utenfor stiftelsen.

Alle stiftelser er pålagt å forvalte grunnkapitalen på en slik måte at det gir en tilfredsstillende avkastning, og har regnskapsplikt. Stiftelser er videre underlagt Stiftelsestilsynet. Dette organet skal etterse at stiftelsen driver i samsvar med lov og vedtekter, og påse at stiftelsens formål blir etterlevd (NOU 1998:7 Om stiftelser).

RAMMEVERKET

I figur 1 nedenfor har vi skissert et rammeverk som omfatter viktige elementer for god selskapsstyring i stiftelser, og hvordan disse står i forhold til hverandre.

Styret er stiftelsens øverste juridisk ansvarlige organ. Det innebærer for eksempel at det er styrets leder som blir saksøkt på vegne av stiftelsen hvis det oppstår en alvorlig konflikt. I større stiftelser er det en valgkomité valgt av representantskapet som velger majoriteten av styrets medlemmer. Vi har derfor plassert representantskapet over styret. Representantskapet har imidlertid ikke juridisk ansvar. Styret ansetter og avsetter den administrerende direktøren, og den administrative ledelsen er derfor plassert under styret. Pilen med intern kontroll og risikostyring er plassert mellom boksene med styret og den administrative ledelsen.

 

figur

Figur 1: En modell for corporate governance i norske stiftelser

Styret bør ha fokus på den interne kontrollen i selskapet, både finansiell rapportering og drift for øvrig, og den administrative ledelsen er ansvarlig for å gjennomføre de nødvendige tiltak. God intern kontroll over den finansielle rapporteringen er grunnlaget for at informasjonen til representantskap, revisor og omverden er korrekt. Revisoren representerer et uavhengig organ som gjennomgår regnskapet og verifiserer riktigheten av dette offisielt gjennom sin årsberetning. Representantskapet gjennomgår regnskapet og kommuniserer med revisoren på det årlige representantskapsmøtet.

Stiftelsestilsynet er plassert helt øverst på grunn av sin overordnede rolle som tilsynsorgan for alle norske stiftelser. Riksrevisjon kan (når offentlige midler er involvert) når som helst kontrollere at midlene forvaltes slik de er tiltenkt fra bevilgende myndighet, mens stifterne eller de velgende organer har en mer psykologisk kontrollfunksjon. Det vil si at de gjennom sin rolle har mulighet til å øve press på representantskapet og styret, men ingen juridisk instruksjonsrett. Kunder og leverandører kan anses som mer indirekte kontrollører. Kundene kan kontrollere ved å si ifra (voice) om hva de synes om produktet eller tjenesten, eller ved å slutte (exit) å ha et forhold til stiftelsen og eventuelt velge andre alternativer (se f.eks. Colbjørnsen 2004). Når det gjelder kommuner, er det for eksempel rimelig å hevde at det er langt mer voice, for her er det en relasjon over lang tid (se tabell 1 ovenfor). Leverandørene kan på samme måten som kundene si ifra eller slutte å levere, men de kan heller ikke instruere ledelsen direkte. Hvis kundene og leverandørene er sterke nok, kan de si så sterkt ifra at selskapsledelsen i praksis må ta hensyn til dette, derav betegnelsen «indirekte kontrollører».

I bunnen av rammeverket har vi lagt kommunikasjon og holdninger (stiftelseskulturen) fordi disse elementene danner grunnlaget for stiftelsens kultur for intern kontroll (bærebjelkene for hele rammeverket).

Vi vil starte med å drøfte styret og tillitsvekkende tiltak og deretter ta for oss de ulike elementene etter tur. Vi avslutter med corporate governance i forhold til kultur, kommunikasjon og holdninger (elementet i bunnen av rammeverket).

STIFTELSENS STYRE

Mange små stiftelser i Norge har kun et styre og en daglig leder, men det kan avtales at stiftelsen skal ha andre organer i tillegg. Dette må da være nedfelt i vedtektene. Vedtektene kan for eksempel fastsette at slike organer skal ha myndighet til å velge eller avsette styremedlemmer, fastsette styrets godtgjørelse, føre tilsyn, avgi uttalelse om årsregnskap og årsberetning, beslutte granskning og velge revisor. De store stiftelsene likner ofte aksjeselskaper: De har et årlig representantskapsmøte (lik generalforsamlingen), et representantskap (lik bedriftsforsamlingen), et styre og en administrativ ledelse.

Det er verdt å merke seg at stiftelsestilsynet kan oppnevne styremedlemmer for en stiftelse når den er uten kompetent styre etter loven eller vedtektene. Tilsynet kan også avsette styremedlemmer. Det finnes derfor på papiret en offentlig uavhengig innstans som kan intervenere om en stiftelse drives uforsvarlig. Hvis man søker på stiftelser på Internett, finner man raskt mange eksempler på mislighold (se f.eks. innledningen ovenfor), og det virker derfor rimelig å hevde at tilsynsfunksjonen så langt ikke har fungert tilfredsstillende. Stiftelsestilsynet er imidlertid omorganisert fra og med 01.01.05 og har nå fått et klarere mandat. Tilsynet har fått bedre søksmålskompetanse, det kan fjerne en revisor eller oppheve en revisors taushetsplikt, det har krav på å få tilgang til all informasjon fra styret, det skal gi mer veileding og informasjon samt raskere saksbehandling. Tilsynet skal fullfinansieres av stiftelsene (se også Lotteri- og stiftelsestilsynet, http://www.lotteritilsynet.nohttp://www.lovdata.no/for/sf/jd/jd-20041221-1793.html).

Styret skal påse at stiftelsen oppfyller formålet, og gi en samlet redegjørelse for dette i årsrapporten. En beskrivelse av verdigrunnlaget og de etiske retningslinjene hører også hjemme i årsrapporten. En slik samlet fremstilling, som gjerne kan inneholde henvisninger til for eksempel hjemmesiden, gjør det enkelt for utenforstående å få innsyn i hvordan stiftelsen har innrettet seg i forhold til god selskapsledelse. Store stiftelser, for eksempel Strømmestiftelsen og Lovisenberg Diakonale Sykehus, har ofte innholdsrike årsrapporter, men dette er langt fra gjengs praksis blant flertallet av norske stiftelser. Bedre synliggjøring av driften i årsrapportene vil være med på å gi større troverdighet utad fordi det gir utenforstående større mulighet for innsyn (forstå det som skjer). I tillegg kan det være med på å disiplinere styrets arbeid fordi styremedlemmene må skrive eksplisitt hva de gjør eller tar ansvar for. Det er rimelig å anta at det er mer sannsynlig at et styre vil følge opp internkontrollen tettere dersom styret uttaler seg også om dette i årsrapporten. Selv om styremedlemmene har det samme juridiske ansvaret, oppleves det antakeligvis som mer umoralsk å skrive under på noe de vet de ikke har gjort, enn å skrive under på noe som er utelatt.

Kort oppsummering: Stiftelsens styre

  • Ansette administrerende direktør og følge opp den administrative ledelsens fokus på stiftelsens formål
  • Påse at sentrale nøkkeltall for drift offentliggjøres i årsrapporten.
  • Uttale seg om stiftelsens internkontroll i årsrapporten.
  • Sikre utenforstående godt innsyn i stiftelsen ved å påse at relevant informasjon gis på hjemmesiden.

REPRESENTANTSKAPET OG VALG AV STYRE

Stiftelsens vedtekter skal i utgangspunktet sikre en rettferdig sammensetning av styremedlemmer. Det skal stå hvem som velger styremedlemmer, og hva som skal til for å endre vedtektene. Vedtektene skal i utgangspunktet være laget slik at de ikke gir noen enkeltpersoner eller grupper full kontroll i stiftelsens styrende organer. Dette er også et meget viktig prinsipp på sikt, slik at vedtektene ikke endres etter hvert på en sånn måte at de i realiteten gir full kontroll til en bestemt person eller en gruppe personer. Dette kan lett skje i stiftelser der stifterne og deres organisasjoner blir passive, og der andre utnytter muligheten til å ta kontroll. Det er stiftelsestilsynet som skal hindre at slikt skjer, og deres kontrollfunksjon er således særdeles viktig for at utenforstående kan ha tillit til habiliteten i de velgende organer. Men lykkes Stiftelsestilsynet?

Anker STI har stadig endret sine vedtekter gjennom tretti år, og i dag er det én stor organisasjon som har flertall i representantskapet. Dette flertallet velger i praksis stiftelsens styre, og styresammensetningen bærer klart preg av det. Riktignok tyder den økonomiske utvikingen i Anker STI fra 1996 på at styret har gjort en solid jobb, men det rokker ikke ved vårt poeng her, nemlig habiliteten til de velgende organer og i neste omgang omverdenens tillit til stiftelsen, for eksempel tilliten fra banken. Da Anker STI søkte om å lånefinansiere et byggeprosjekt på 330 millioner kroner i 2001, forlangte banken å få et styrevedtak på at stiftelsen måtte ta markedsleie på studentboligene hvis det oppstod betalingsproblemer. Banken ville med andre ord sikre seg at de styrende organer i Anker STI først og fremst fulgte prinsippene for god økonomisk styring og ikke et idealistisk ideal, slik som vi ovenfor nevnte skjedde med Stiftelsen Quart-festivalen.

Som vi ser, er valg av styremedlemmer helt vesentlig når vi snakker om tillit til stiftelser. Dette er imidlertid den samme virkeligheten for alle selskaper, men det som kanskje skiller stiftelser fra andre virksomheter, er stiftelsesgrunnlaget: idealisme fremfor profitt. Det er rimelig å anta at dette får konsekvenser for styresammensetningen, ved at man finner mennesker med samme ideologiske plattform og ikke nødvendigvis mennesker med dokumentert erfaring innenfor driftsområdet eller i det minste generell økonomistyringserfaring. Det er imidlertid viktig at man klarer å sette sammen et stiftelsesstyre som til sammen har alle nødvendige kvaliteter, for eksempel økonomisk, kunstnerisk, organisasjonsmessig og teknologisk kompetanse. Dette kan oppnås gjennom større åpenhet i utvelgelsen av et nytt styre, slik at mulige kritiske innvendinger kan komme frem.

Valgkomiteen bør vurdere uavhengigheten, kompetansen og effektiviteten til det sittende styret og gi en skriftlig og muntlig redegjørelse for dette på det årlige representantskapsmøtet når nytt styre skal velges. Videre må den nye innstillingen begrunnes og honorarene for hvert verv opplyses. Slik åpenhet øker sannsynligheten for at alle som vil, kan få innsyn i styrets samlede motivasjon og kompetanse. Det kan i neste omgang bidra til større tillit.

For å oppnå den åpenhet vi her beskriver, er det nødvendig å skolere representantskapsmedlemmene, på lik linje med den praksis som ofte gjelder for nye styremedlemmer. Dette er fordi det stilles stor krav til forståelse av verdiskapningen og verdikjeden i stiftelsen når man skal evaluere gamle styremedlemmer og velge nye, i tillegg til generell forståelse av lovverk og lignende. Vi vil derfor anbefale at det utvikles en praksis der førstegangs representantskapsmedlemmer får et kurs i å utøve dette vervet på en profesjonell måte, herunder oppgaven å sitte i en valgkomité.

Kort oppsummering: Representantskapet og valg av styremedlemmer

  • Vedtektene må være laget slik at de mest mulig ivaretar habilitet i valg av representantskap og styre. Det er representantskapet som vedtar vedtektsendringer.
  • Representantskapet og dens valgkomité må ha bred kunnskap om stiftelsens formål og drift. Eventuelle mangler kompenseres med kompetansehevende tiltak (kursing m.v.).
  • Representantskapet bør sikre transparens rundt avsetting og valg av styremedlemmer. Det er viktig for utenforstående å vite hvilken motivasjon og kompetanse styret har.

REVISORS ROLLE

Revisor verifiserer at stiftelsene har korrekte regnskaper og oppgir korrekt informasjon for øvrig. Det er like viktig for stiftelser å ha rene beretninger som for andre selskaper. Ekstern revisjon er en kontrollfunksjon som har tillit i samfunnet. En revisors arbeid og rapporter inngir troverdighet og dermed tillit til at stiftelsen drives forsvarlig, om annet ikke er beskrevet.

Kort oppsummering: Revisor

  • Revisoren skal være en objektiv sikkerhetsfaktor mot omverdenen som skal sikre at stiftelsen drives i henhold til lover og regler samt følger god regnskapsskikk.

INTERN KONTROLL

For å gi en rimelig grad av sikkerhet for måloppfyllelse innen driften, pålitelig ekstern regnskapsrapportering og overholdelse av gjeldende lover og regler bør den administrative ledelsen påse at stiftelsen gjennomfører tilstrekkelige aktiviteter for å oppnå intern kontroll (se COSO 2004). Styret på sin side bør følge opp at den administrative ledelsen rapporterer aktiviteter og resultater av de aktiviteter som gjennomføres. Prinsippene for intern kontroll i stiftelser skiller seg i utgangspunktet ikke fra andre typer virksomheter (f.eks. Colley, Doyle, Stettinius og Logan 2003). I større stiftelser kan det være praktisk å etablere en egen intern revisjonsfunksjon, se for eksempel Norges Interne Revisorers Forening (http://www.nirf.org).

Alle selskaper bør ha et bevisst forhold til risiko – både i den operasjonelle driften og i forhold til den finansielle rapporteringen. Stiftelser bør derfor ha periodiske gjennomganger av risikofaktorer som gjelder for denne, og fokusere spesielt på dette ved utformingen og utførelsen av interne kontrollaktiviteter.

Det spesielle med stiftelser i denne sammenheng er stiftelsesgrunnlaget, nemlig den idealistiske basisen. Det er rimelig å anta at dette fører til at stiftelser er mer kulturstyrt enn for eksempel aksjeselskaper, og at de på grunnlag av dette har en større grad av tillitsbasert kultur. Det medfører videre en langt mindre grad av overvåkning og kontroll. Mekanismene bak dette kan være at fokuset, den kognitive og emosjonelle orienteringen, er rettet mot oppfyllelsen av den idealistiske siden ved formålet fremfor forsvarlig økonomisk styring og kontroll. Det kan gi seg utslag i en nedprioritering av interne kontrollaktiviteter, som kan oppleves som et hinder på grunn av tiden og ressursene det krever, og en opprioritering av det direkte arbeidet med formålet. B-12 stiftelsen, som vi nevnte innledningsvis, har for eksempel kanskje vært vel så flink til å oppfylle den idealistiske siden av formålet med stiftelsen, nemlig å fremme forskning innen funksjonell vitamin B-12-mangel, som en mer profesjonell stiftelse.1 Men dette er det vanskelig for omverdenen å vite fordi rutinene for intern kontroll har manglet fullstendig.

En nedprioritering av kontrollaktiviteter gir seg utslag i større sårbarhet, ikke bare når det gjelder kontrollen av driften i seg selv, men også grunnet faren for økonomisk utroskap. Som flere tidligere nevnte eksempler viser, for eksempel underslag i Stiftelsen Lucia og Anker STI, er det ikke grunn til å tro at ideologiske organisasjoner har mindre behov for kontroll enn andre virksomhetsformer.

Svikt i interne kontrollrutiner gir manglende tillit. Vi ser akkurat det samme fenomenet med Stiftelsen Quart-festivalen. Formålet med musikalsk suksess er oppfylt, men aspektet med forsvarlig økonomisk styring ble som tidligere nevnt dårlig håndtert av det tidligere styret.

Psykologiske mekanismer for å utvikle tunnelsyn, det vil si at enhver handling rettferdiggjøres i det godes hensikt, skjer gjerne i lukkede miljøer med mennesker som brenner for å oppnå et mål. Fundamentalistiske synspunkter er kjent gjennom media, men det kan være vanskelig å få øye på dette fenomenet når man er en del av den samme subkulturen (f.eks. Cialdini 2001, Johnson og Johnson 2003). Det er nettopp dette som er viktig å vite for ledelser av stiftelser, nemlig at grunnlaget for stiftelsen kan medføre større sårbarhet overfor sviktende interne kontrollaktiviteter. Ledere av stiftelser trenger derfor verktøy for å motvirke utvikling av tunnelsyn. Bevisstheten om «idealismefallgruven» er det første steget, mens det neste steget er å etablere kontrollrutiner som motvirker «målet helliger middelet»-holdninger.

Kort oppsummering: Intern kontroll

  • Styret må initiere og følge opp interne kontrollaktiviteter av styret, og administrasjonen må rapportere.
  • Det må etableres interne kontrollaktiviteter med det formål å sikre at lover og regler overholdes, gjerne utover det som kreves av lovgivningen, med spesielt fokus på kulturelle faktorer som holdninger, åpenhet og kommunikasjon.
  • Gode holdninger er viktige bærebjelker for intern kontroll i stiftelser fordi stiftelser er sårbare for en for stor vridning mot kulturstyring på bekostning av økonomistyring.

STIFTELSESKULTUREN: KOMMUNIKASJON OG HOLDNINGER

Det må satses på å bygge sunne holdninger som er i samsvar med god selskapsledelse, og som gir troverdighet. Det må bygges en transparent kultur med forståelse for etablering og gjennomføring av interne kontrollaktiviteter, og åpen kommunikasjon internt og eksternt må vektlegges. Kulturen eller klimaet skal videre bidra til en mer effektiv drift, pålitelig informasjonsflyt mellom styret og administrasjonen, mellom stiftelsesledelsen og revisoren og mellom stiftelsen og omverdenen, slik at alle aspekter ved formålet oppnås over tid.

De sentrale bærebjelkene, eller «limet», i en slik kultur som er beskrevet her, er ledelsens holdninger – forstått som kunnskap, følelser og atferd. Ledelsen må forstå betydningen av god corporate governance i stiftelser, ønske å handle etisk og handle og lede på en slik måte at det skaper troverdighet og inngir tillit. Dette krever antakeligvis en kontinuerlig bevissthetsprosess i organisasjonen, parallelt med arbeidet med mer tradisjonelle kontinuerlige forbedringstiltak (effektiviseringsprosesser).

Kort oppsummering: Stiftelseskulturen: kommunikasjon og holdninger

  • Bevisst bygge en transparent kultur med forståelse for etablering og gjennomføring av interne kontrollaktiviteter
  • Åpne for god intern kommunikasjon

CORPORATE GOVERNANCE-RAMMEVERKET - ET OPPMERKSOMHETSRETTENDE VERKTØY

MBA-studier2 og ledelseslitteratur beskriver ofte oppmerksomhetssøkende verktøy som viktige for den økonomiske styringen, for eksempel balansert målstyring (BSC), aktivitetsbasert kalkulasjon (ABC) og insentivordninger. I denne sammenheng kan vi forstå det skisserte rammeverket for corporate governance som et slikt oppmerksomhetsrettende verktøy. Corporate governance-rammeverktøyet skal rette oppmerksomheten mot de elementer som er viktige for å sikre fokuset på formålet med stiftelsen, det vil si de faktorer som vi har drøftet i denne artikkelen.

KONKLUSJON

Corporate governance, eller god selskapsledelse, i norske stiftelser handler om å skape tillit og troverdighet overfor stiftelsens velgjørere, brukergrupper og øvrige interessenter (allmenn interesse). Vi har i denne artikkelen vist at dette krever kunnskap, gode rutiner og sunne holdninger i alle ledd i organisasjonen, og at det er enkle grep som skal til for å oppnå dette.

Styret er stiftelsens øverste juridiske organ, og valget av medlemmer til styret er derfor et viktig valg. Det må kunne kreves at styret er uavhengig, og at det samlet sett besitter kunnskaper både om formålet med stiftelsen og hvordan stiftelsen kan drives mest mulig forsvarlig (effektivt) i henhold til god selskapsledelse. Valgkomiteen må på sin side ha kunnskap om hvilke krav som er nødvendige, og sikre opplæringsaktiviteter for at styret innehar den riktige kompetansen til å yte god stiftelsesstyring. Komiteen må kunne begrunne sin innstilling og bør evaluere styrets arbeid hvert år.

Etablering av interne kontrollaktiviteter skal sikre måloppfyllelse innen driften og pålitelig informasjonsflyt internt og eksternt. I denne artikkelen har vi valgt å fokusere på det idealistiske fundamentet i stiftelser som kan gjøre stiftelsene sårbare for aksept og gjennomføring av kontrollaktiviteter. Det innebærer at det må legges sterk vekt på holdninger, slik at disse samsvarer med en kultur for god corporate governance. Holdningene er internkontrollens bærebjelker.

Vi mener at et sterkere fokus på de faktorer som vi har valgt å beskrive, vil bidra til å hindre nye misligheter i stiftelser og på sikt gjenvinne tilliten til denne selskapsformen. I så fall har vi oppnådd det vi ville med denne artikkelen.

Noter

  • 1: Profesjonell er her definert som «det å følge lover ogregler inkl. prinsipper for god corporate governance».
  • 2: For eksempel Executive MBA-studiet i økonomisk styring og ledelse vedHandelshøyskolen i Bergen.

Litteratur

  • Cialdini, R. (2001). Influence: Science and Practice(4. utg.). Needheim Heights, MA: Allyn & Bacon.
  • Colbjørnsen, T. (2004). Ledere og lederskap. Bergen: .
  • Colley, J.L., Doyle, J.L., Stettinius, W. og Logan, G. (2003). Corporate Governance. The McGraw-Hill Executive MBA . NY: McGraw-Hill.
  • COSO (2004). Enterprise Risk Management - Integrated . Committee of Sponsoring Organizations of theTreadway Commission.
  • DnRS sirkulære (2001). Ny lov om stiftelser. Elektronisk sirkulærtjeneste utgitt av Den norske Revisorforening(http:/http://www.lovdata.no/all/nl-200110616-059.html).
  • Ernst & Young (2004). God virksomhetsstyring ikommunal sektor. Temahefte for offentligsektor. Oslo: Ernst & Young.
  • Ernst & Young (2004). God virksomhetsstyring ikommunal sektor. Resultat av spørreundersøkelse. Oslo: & Young.
  • Ernst & Young (2004). Corporate Governance.Oslo: Ernst & Young.
  • Johnson, D.W. og Johnson, F.P. (2003). Joining Together: Theory and Group Skills. (8. utg.). NeedheimHeights, MA: Allyn & Bacon.
  • Norges offentlige utredninger (1998). Om stiftelser.Statens forvaltningstjeneste Statens trykkeri, 7.
  • Oslo børs et al. (2004). Norsk anbefaling. Eierstyring ogselskapsledelse (Corporate Governance). Oslo: Prosessen.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS