Magma topp logo Til forsiden Econa

Henning Bang er sivil√łkonom og psykolog. Han er stipendiat ved Psykologisk Institutt, Universitetet i Oslo.

Delegering - en n√łkkel til effektivt lederskap

Alle ledere står overfor et paradoks – det er forventet av dem at de produserer resultater utover deres individuelle kapasitet. Noen løser dette paradokset ved å bli arbeidsnarkomane, noen jobber seg halvt i hjel og får ulike psykosomatiske stressproblemer, mens andre klarer å gjøre bruk av delegering – det vil si at de ikke utfører arbeidsoppgavene selv, men administrerer andre som gjør dem.

På mange måter kan en si at delegering er kjernen i ledelse og kanskje det som først og fremst skiller en leder fra en saksbehandler. En saksbehandler er ansvarlig for å gjøre visse arbeidsoppgaver, mens en leder er avhengig av at han eller hun får gjort en del av arbeidsoppgavene gjennom andre. Delegering kan rett og slett sies å være det å oppnå resultater gjennom andres anstrengelser.

To begreper blir helt sentrale når vi snakker om delegering, nemlig ansvar og myndighet. Delegering innebærer å gi medarbeideren ansvar for oppnåelse av et bestemt resultat samt den myndighet eller de fullmaktervedkommende trenger for å ivareta dette ansvaret. Å gi en medarbeider ansvar for å utføre en arbeidsoppgave betyr imidlertid ikke at du som leder ikke lenger er ansvarlig for resultatet. Å gi medarbeideren ansvar betyr at vedkommende er ansvarlig overfor deg for å levere det resultatet dere har blitt enige om. Du er imidlertid som leder fremdeles ansvarlig overfor din sjef for at de arbeidsoppgaver du er pålagt, blir utført tilfredsstillende. Delegering av myndighet dreier seg om å sørge for at medarbeideren har de ressurser og den beslutningsmyndighet, fullmakter, makt og frihet som skal til for å utføre oppgaven. Å bare delegere ansvar for en arbeidsoppgave uten samtidig å sørge for at medarbeideren har den myndighet som skal til for å utføre oppgaven, er en vanlig feil mange ledere gjør.

Begrepet delegering benyttes gjerne for å beskrive ulike former for og grader av maktfordeling mellom leder og medarbeider. Viktige aspekter av delegering er hvor varierte og hvor store ansvarsområder en kan delegere, hvor stor frihet medarbeideren skal ha i utførelsen av den delegerte arbeidsoppgaven, hva medarbeideren kan foreta seg uten å konsultere lederen på forhånd, og hvor ofte og hvordan medarbeideren skal rapportere hvordan arbeidet går.

Å delegere er ikke en evne en er født med – det er en ferdighet hvem som helst kan lære seg, hvis en virkelig ønsker det.

Argumenter for og imot delegering

Delegering innebærer en rekke potensielle fordeler hvis det brukes på en fornuftig måte. Gjennom delegering får lederen frigitt tid til mer overordnete og viktigere arbeidsoppgaver og blir ikke så bundet opp i detaljer. Kvaliteten på resultatet kan bli bedre hvis medarbeideren har mer kunnskap og ferdigheter i å utføre oppgaven enn lederen, medarbeideren føler seg mer forpliktet til å gjennomføre de beslutninger vedkommende selv har fattet, og medarbeiderens arbeidsdag blir gjerne mer spennende, utfordrende og meningsfylt. Et viktig aspekt av delegering er at det kan brukes som et virkemiddel i utvikling av medarbeiderne. Den kanskje viktigste lærings- og utviklingsprosessen foregår jo gjennom utfordringene en møter i den daglige arbeidssituasjonen.

Selv om det er åpenbare fordeler ved å delegere, gjøres det likevel altfor lite. Nedenfor skal vi se nærmere på noen av de motforestillinger som ofte dukker opp når en spør ledere om de har mulighet til å delegere mer enn de gjør i dag.

Den vanligste motforestillingen er at lederen ikke har tillit til at medarbeideren klarer å utføre oppgaven tilfredsstillende. «Skal du ha gjort noe riktig, så gjør det selv» er et gammelt ordspråk som også høres i dag. Mange ledere argumenterer med at de gjør arbeidsoppgaven bedre eller fortere selv enn det medarbeideren gjør, eller at medarbeideren ikke utfører oppgaven slik lederen ønsker det. Her bør en som leder spørre seg om det er nødvendig at oppgaven utføres akkurat slik som en selv gjør det, eller om det kan være godt nok om den blir gjort slik medarbeideren gjør. Har en kanskje tendenser til å være noe for perfeksjonistisk i sine krav til hvordan ting skal utføres? Kanskje det på litt lengre sikt vil være effektivt å bruke ekstra tid i dag på å veilede og lære opp medarbeideren på et bestemt område? Det er viktig å huske at en gjennom tett oppfølging og kontroll kan redusere feil og unøyaktigheter som en medarbeider gjør i delegerte oppgaver.

En annen årsak til ikke å delegere mer er rett og slett at lederen liker så godt å utføre arbeidsoppgavene sine at han eller hun ikke er villig til å gi dem bort til noen andre. En kan i disse tilfellene lure på om lederen har forstått essensen i lederoppgaven – nemlig å skape resultater gjennom andre.

Noen ledere er redde for at de får skylden for de feil underordnete gjør, og at de derfor heller gjør arbeidet selv. Som vi har vært inne på tidligere, er en som leder ganske riktig ansvarlig for resultatet av sine underordnetes arbeid, men en har jo fremdeles mulighet til å følge med på at arbeidet utføres tilfredsstillende selv om det er delegert. Særlig i begynnelsen kan det være viktig med tett oppfølging.

Visse ledere – kanskje spesielt usikre og nybakte ledere – er redde for å miste den makten de har, hvis de delegerer for mye. Disse lederne ønsker gjerne å ha kontroll over alle sider av enhetens operasjoner, herunder inkludert beslutninger om hvem som skal arbeide med hva, prosedyrer, arbeidsmål, standarder, fordeling av ressurser og personellbeslutninger. Delegering innebærer å dele makten med sine underordnete – noe som gjør at lederen må gi slipp på en god del av denne kontrollen. For en del ledere kan dette være truende, selv om faktum er at lederen først og fremst blir målt på hvilke resultater han eller hun skaper – ikke på om vedkommende har utført alt arbeidet selv.

I noen organisasjoner er samarbeidsforholdene mellom leder og medarbeidere såpass dårlige at lederne ikke har tillit til at medarbeiderne vil ta ansvar for å utføre de delegerte arbeidsoppgavene tilfredsstillende. Dette argumentet kan man innimellom også høre hos ledere som har en tendens til generelt å se medarbeidere som late og uvillige til å ta ansvar – det Douglas McGregor (1968) kalte en «Teori X»-holdning. Mye forskning har imidlertid de siste tiårene vist at medarbeidere som får ansvar, stort sett liker det, tar ansvaret alvorlig og utvikler seg på det.

Selv om økt bruk av delegering ofte møter motargumenter av den typen vi har vist over, er det liten tvil om at det ligger et underforbrukt effektivitetspotensial i denne lederferdigheten. Det er ikke gjort så mye systematisk forskning på effekten av delegering, men det lille som er gjort, synes å støtte opp om at det er klare effektivitetsgevinster å hente ved økt bruk av delegering (Yukl, 2006).

Hvilke arbeidsoppgaver bør delegeres, og hvilke bør ikke delegeres?

Ikke alle arbeidsoppgaver bør eller kan delegeres. Noen oppgaver tilligger lederrollen – for eksempel symbolske markeringer som avskjeds- og jubileumstaler, konfidensielle saker og personalsaker eller policy-saker og strategiutvikling. En liten «øvelse» en kan foreta seg for å sortere hvilke arbeidsoppgaver som kan delegeres, og hvilke en må gjøre selv, er å lage en liste over de arbeidsoppgavene en har, og klassifisere dem i følgende kategorier:

A Oppgaver en MÅ gjøre selv

B Oppgaver en BØR gjøre selv, men som kan delegeres hvis nødvendig

C Oppgaver en KAN gjøre selv, men som en bør delegere

D Oppgaver en MÅ delegere

Nedenfor skal vi gi noen retningslinjer for hvilke type oppgaver som kan være særlig hensiktsmessige å delegere.

1  Deleger oppgaver som kan utføres bedre av en underordnet

Noen arbeidsområder ivaretas bedre av en underordnet enn av lederen, fordi den underordnete har mer kunnskap og ferdigheter på området, fordi vedkommende sitter nærmere problemet, eller fordi lederen rett og slett ikke har tid til å utføre oppgaven skikkelig. Slike arbeidsområder er vanligvis gode kandidater for delegering, uansett hva hensikten med delegeringen er. En del rutineoppgaver er velegnet for delegering. Dette er oppgaver som må utføres, og som gjøres etter en fast mal. De tar gjerne en del tid og kan vel så effektivt utføres av en underordnet. En annen type oppgaver er mer trivielle saker som er perifere i forhold til lederjobben – for eksempel reparasjoner og inngåelse av servicekontrakter på teknisk utstyr, utsmykning av lokalene, bestilling av lokaler til ulike arrangementer o.l. En tredje type oppgaver er de som krever spesialkompetanse, og hvor lederen vet at enkelte underordnete har mer kompetanse på området enn lederen selv.

2  Deleger oppgaver som er relevante for den underordnetes utvikling og karriere

Hvis formålet med delegeringen er å utvikle ferdigheter hos den underordnete, er det viktig å velge ut ansvarsområder som er relevante for vedkommendes karrieremål. Utviklingsorientert delegering innebærer blant annet å delegere ansvaret for spesielle prosjekter som krever at den underordnete må strekke seg for å få til en utfordrende oppgave, og at vedkommende selv må ta en del initiativer og løse problemer som oppstår underveis. Hvis den underordnete er nestleder eller stedfortreder for lederen, kan en delegere noen av lederoppgavene som tilligger en selv, slik at den underordnete får trening i å utøve stedfortrederrollen.

3  Deleger oppgaver som er «passe vanskelige»

Delegerte oppgaver bør være utfordrende for den underordnete, men ikke så vanskelige at vedkommende sannsynligvis mislykkes. Oppgavene bør være vanskelige nok til at enkelte feil kan oppstå, siden det å gjøre feil er en integrert del av læringsprosessen. Oppgavene må imidlertid ikke være så vanskelige eller viktige at det å ikke få dem til, helt vil underminere vedkommendes selvtillit og rykte i organisasjonen.

4  Deleger både morsomme og kjedelige oppgaver

Noen ledere beholder alle de spennende arbeidsoppgavene for seg selv og delegerer bare de kjedelige oppgavene til sine underordnete. Slike oppgaver vil imidlertid ikke berike den underordnetes nåværende jobb og vil sannsynligvis gjøre vedkommende mer misfornøyd. På den andre siden er det enkelte ledere med et slags «martyrkompleks» som bare delegerer de spennende oppgavene og selv beholder alle de kjedelige. Dette er heller ingen god løsning, da den etterlater lederen med en mye mer utarmende arbeidssituasjon enn det som godt er. Poenget er å delegere både spennende og mer trivielle arbeidsoppgaver.

5  Deleger oppgaver som ikke er sentrale for lederrollen

Oppgaver som er symbolsk viktige, eller som er sentrale for lederrollen, bør ikke delegeres. Her tenker vi på oppgaver som å sette mål og prioriteringer for enheten, fordeling av ressurser mellom personer og grupper innen enheten, evaluering av de underordnetes arbeid, spørsmål om lønnsøkninger og forfremmelser av medarbeidere, lede gruppen gjennom en krise og ulike oppgaver hvor lederen må fremstå som enhetens ansikt utad, og hvor det forventes at det er lederen som møter. Når det er viktig å utvikle underordnetes ferdigheter på disse områdene, kan en for eksempel ta dem med på diskusjoner som berører det aktuelle området. En del ledere tar de underordnete med på innledende diskusjoner av neste års planer og strategier, men fatter den endelige beslutningen om strategiene selv eller i samarbeid med ledere på et høyere nivå.

Hvordan gå frem når en delegerer

Hvorvidt en vil lykkes eller ei når en delegerer, er vel så mye avhengig av hvordan en delegerer, som hva som delegeres. I det følgende skal vi gi noen retningslinjer for hvordan en kan unngå de vanligste fallgruvene ved delegering.

1  Spesifiser ansvarsområdet og de ønskete resultatene klart og tydelig

Når en delegerer, er det helt essensielt at en sikrer seg at den underordnete forstår sitt nye ansvarsområde fullt ut. Forklar vedkommende hvilke resultater du forventer at han eller hun skal levere, klargjør mål og prioriteringer, og informer om de tidsfrister som må overholdes. Sjekk at medarbeideren har forstått meldingen din ved å be vedkommende gjenta dine forventninger, eller ved å spørre medarbeideren om viktige aspekter ved oppgaven. Hvis den underordnete har lite erfaring på det nye ansvarsområdet, kan det være nødvendig å be vedkommende utforme en handlingsplan som dere gjennomgår sammen før arbeidet starter.

2  Sørg for at medarbeideren har den myndighet som skal til for å utføre oppgaven, og spesifiser hvor grensene går for hva vedkommende kan foreta seg på egenhånd

Hvis en ikke gir medarbeideren de nødvendige ressursene som skal til for å løse oppgaven, er det lite sannsynlig at delegeringen vil lykkes. Når en gir en medarbeider nye ansvarsområder, er det viktig å finne ut hvor mye og hva slags myndighet og fullmakter vedkommende trenger for å ivareta ansvarsområdet tilfredsstillende. Spesifiser klart og tydelig den underordnetes myndighetsområde. Med myndighet mener vi finansielle og personalmessige ressurser vedkommende kan trekke på, beslutninger som kan fattes uten godkjenning på forhånd, og avtaler som på egenhånd kan inngås med utenforstående eller andre enheter innenfor organisasjonen.

3  Spesifiser hvordan oppfølging og rapportering skal foregå

Det er viktig at den underordnete forstår hva slags typer informasjon som skal rapporteres tilbake til lederen, hvor ofte en forventer at det rapporteres, og hvordan fremgangen i arbeidet vil følges opp (for eksempel gjennom skriftlige rapporter, statusmøter, presentasjon i avdelingsmøter eller mer formaliserte resultatevalueringer). Hvor ofte og når en vil ha oppfølginger, avhenger av hva slags arbeidsoppgave det er snakk om, samt den underordnetes kompetanse på området. Hyppig oppfølging er på sin plass ved kritiske oppgaver hvor en kan risikere høye kostnader hvis en mislykkes, og for medarbeidere som mangler erfaring eller har liten tro på sine evner. Etter hvert som medarbeideren viser at han eller hun behersker de delegerte arbeidsoppgavene, kan oppfølgingen skje sjeldnere. Statusrapporter bør først og fremst vektlegge resultater og eventuelle avvik fra oppsatte mål, men måten en har nådd resultatene på, bør likevel ikke overses helt. Det er av og til viktig å påse at prosedyrene som er benyttet, er lovlige, etisk korrekte og i samsvar med organisasjonens politikk og filosofi.

4  Forsikre deg om at medarbeideren aksepterer sitt nye ansvarsområde

Hvis delegeringen skal lykkes, må medarbeideren akseptere de nye arbeidsoppgavene vedkommende har fått, og føle seg forpliktet til å utføre dem tilfredsstillende. I en del tilfeller er det ikke noe problem med å få aksept, fordi oppgavene er interessante og viktige for medarbeiderens videre utvikling. Imidlertid hender det at en medarbeider nøler ved å gi uttrykk for tvil, bekymringer og manglende entusiasme for nye arbeidsoppgaver. Det kan være nyttig å la medarbeideren være med på å bestemme hvilke oppgaver som skal delegeres, og hvor mye myndighet vedkommende trenger. Hvis en er opptatt av å utvikle sine medarbeidere gjennom delegering, er det fint å sammen diskutere hvilke oppgaver som kan være særlig utviklingsfremmende og dermed viktige å delegere. Hvis medarbeideren mangler tro på seg selv og sine evner, er det ofte en hjelp hvis lederen uttrykker tillit til og tro på at vedkommende klarer å gjøre jobben.

5  Informer andre som berøres, om hvem som nå har myndighet til å utføre de oppgavene du selv har hatt tidligere

Folk som berøres av delegeringen, og andre som medarbeideren er avhengig av for å få utført de delegerte arbeidsoppgavene, må informeres om medarbeiderens nye ansvarsområder og myndighet. Hvis de ikke informeres om dette, kan en risikere at de betviler den underordnetes myndighet og overser hans eller hennes forespørsler og direktiver. Folk som bør informeres, kan være andre underordnete, medarbeiderens underordnete, kolleger tilhørende andre enheter, utenforstående som kunder eller leverandører, samt din egen leder.

6  Følg opp utviklingen i arbeidet

Når en har delegert bestemte arbeidsoppgaver, er det viktig å følge opp utviklingen i arbeidet og å gi tilbakemelding til medarbeideren. Det kan være vanskelig å få til en optimal balanse mellom kontroll og frihet; for mye kontroll gir medarbeideren følelsen av at delegeringen ikke er reell, mens for mye frihet gjør at en risikerer å få et resultat som ikke stemmer overens med hva en forventet, og at medarbeideren savner veiledning og støtte underveis. En god idé kan være å avholde statusmøter innimellom. På den måten kan lederen følge opp arbeidets utvikling uten å puste medarbeideren for tett i nakken. Den underordnete bør gis tilstrekkelig rom til å takle ulike problemer som oppstår, uten at en griper inn, samtidig som vedkommende må føle seg fri til å be om råd og hjelp når det er påkrevet. Lederen bør i samråd med medarbeideren bli enig om hvilke resultatmål som skal settes, og ulike «utviklingsindikatorer» og milepæler som skal rapporteres underveis.

7  Sørg for at medarbeideren mottar eller har tilgang til den informasjon som er nødvendig for å ivareta det nye ansvarsområdet

Vanligvis er det best å la all informasjon om medarbeiderens resultater tilflyte vedkommende direkte, samtidig som en sørger for at en som leder innimellom mottar mer summarisk informasjon om arbeidets utvikling. Medarbeideren vil trenge ulike typer informasjon både av teknisk og generell art for å utføre de delegerte arbeidsoppgavene effektivt. Husk å oppdatere vedkommende om forandringer som vil påvirke hans eller hennes planer og tidsskjema. Hvis mulig bør lederen sørge for at all relevant teknisk informasjon tilflyter den underordnete direkte, og hjelpe vedkommende til å etablere sine egne informasjonskilder.

8  Gi støtte og hjelp, men unngå «reversert delegering»

I starten av en delegeringsprosess kan det være nødvendig å gi mye råd og veiledning om hvordan visse deler av arbeidsoppgavene skal utføres. Det er imidlertid viktig å unngå «reversert delegering», der en overtar kontrollen over en oppgave en har delegert. Når en medarbeider ber om hjelp til et problem, bør vedkommende bes om selv å komme med et forslag til løsning først. Lederen kan så hjelpe medarbeideren til å vurdere hvorvidt løsningen er mulig og passende.

9  Sørg for at feil blir gjort til en læringsmulighet

Det er viktig å innse at feil er uunngåelig når en delegerer arbeidsoppgaver. Feil og mistak skal tas alvorlig, men reaksjonen bør ikke først og fremst være kritikk og skyldfordeling. I stedet bør episoden brukes som en læringserfaring for begge parter i det de diskuterer hvordan feilen skjedde, og hvordan en kan unngå lignende feil i fremtiden. Hvis det blir klart at den underordnete ikke vet hvordan deler av arbeidsoppgaven skal utføres, må lederen sørge for videre instruksjon og veiledning.

Avslutning

I denne artikkelen har vi sett på hva delegering er, hvilke typer oppgaver som kan delegeres, og hvordan en kan gå frem når en delegerer. Som for enhver annen ferdighet kreves det trening for å bli god på delegering. Det krever at en bruker tid på å finne ut hvilke oppgaver som kan delegeres, hvem de kan delegeres til, og at en følger opp og veileder underveis etter at oppgavene er delegert. For mange ledere innebærer dette en ganske annen bruk av tiden enn de har vært vant med – noe som gjør at gamle vaner faktisk må forandres. Dette vet vi tar tid og kan kjennes vanskelig i starten. Men gevinstene er likevel såpass store ved vellykket delegering at det uten tvil er verdt å ikke gi opp. Det er etter vår mening av avgjørende betydning å mestre denne ferdigheten som leder, da den på mange måter kan sies å være essensen i god ledelse – nemlig å skape resultater gjennom andre.

Litteratur

  • Jenks, J.M. og J.M. Kelly (1985):Don't do. DELEGATE! London: Kogan Page.
  • McGregor, D. (1968):Mennesket og bedriften.Oslo: Gyldendal Norsk Forlag.
  • Yukl, G. (2006):Leadership in Organizations. EnglewoodCliffs,NewJersey: Prentice-Hall.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS