Magma topp logo Til forsiden Econa

Per Arne Watle er cand.philol. og bedriftsøkonom fra BI. Siden 1997 er han administrerende direktør i Widerøe. Han har også hatt sentrale lederoppgaver i Tine, Gilde, SAS og i Samferdselsdepartementet, der han var statsrådens personlige sekretær. Han har vært styreleder og styremedlem i flere norske bedrifter. Watle har i år utgitt boken Oppdrift i motvind, Abstrakt forlag, som er en personlig beretning om hans syv år som leder i Widerøe.

Den store omstillingen i Widerøe

Flyselskapet Widerøe har gjennomgått en rekke store endringer siden det ble etablert for 70 år siden. Utviklingen av det norske kortbanenettet på slutten av 1960 og 1970-tallet medførte en stor ekspensjon for selskapet. Etter dundrende underskudd i 1999, lyktes det bedriften å legge om kursen, men i 2003 var det igjen slutt på de idylliske tilstandene i Widerøe. I denne artikkelen vil jeg fortelle om hva vi gjorde for å få til en nødvendig omstilling.

2003 startet med sviktende etterspørsel og negative regnskapstall. Vi nærmet oss problemene på tradisjonelt vis ved å redusere produksjonen. Vi hadde planlagt å anskaffe nye fly, men disse planene ble droppet. I stedet konsentrerte vi oss om å få flere passasjerer inn i hvert av de flyene vi allerede hadde. Ruteprogrammet ble strammet inn i håp om at belegget ville øke, og at økonomien ville bli bedre.

Kapasitetsreduksjonen ga ikke de resultatene vi hadde håpet på. Det vi nå stod oppe i, var noe helt nytt i forhold til tidligere. Vi hadde både et kapasitets- og et inntektsproblem. Inntekten pr. passasjerkilometer virket å være i fritt fall. Denne tendensen hadde startet allerede i oktober året før, men hadde druknet i fjorårets positive sluttresultat, og i stedet for å flate ut, hadde nedgangen i inntektene forsterket seg inn i 2003. Passasjerene ville rett og slett ikke ut med det samme som før for å fly med oss. På de åpne regionale rutene betalte hver passasjer i gjennomsnitt 30 % mindre på samme strekning i forhold til året før. Ekstra skremmende var det å registrere hvor fort og med hvilken styrke situasjonen hadde forandret seg.

Regnskapet for første kvartal 2003 endte på minus 25 millioner kroner. En liten trøst lå i at vi ikke var alene om å oppleve et ras i inntektene. Andre flyselskaper, både i og utenfor SAS-gruppen, slet med det samme problemet uten at vi ble rikere av den grunn. På et møte i Saltsjøbaden utenfor Stockholm gjennomgikk konsernsjef Jørgen Lindegaard og hans medarbeidere den alvorlige situasjonen med de fremste lederne i SAS-gruppens selskaper. Her kom hele den usminkede sannheten frem. Vi fikk nøyaktig rede på hva gruppen tapte av penger, og hva hvert enkelt selskap måtte prestere i fremtiden for å ha livets rett. Det nye for oss var at SAS-ledelsen hadde alternative løsninger for hvert ruteområde. Det var på ingen måte gitt at et selskap som tidligere hadde betjent et marked, fortsatt skulle gjøre det.

Skulle vi ha noen som helst mulighet for å vende situasjonen til det bedre, måtte vi lykkes fullt ut i kommunikasjonen med våre medarbeidere. Her gjaldt det å ta initiativet fra starten av. Vi bestemte oss for straks å innkalle de ansattes organisasjoner til et kontaktmøte.

Hvor alvorlig var egentlig situasjonen? Visst hadde vi problemer nok, men jeg kunne ikke fri meg for tanken på at vi også hadde nye muligheter. For øyeblikket var Widerøe langt fra klar til nye oppgaver, men vi kunne bli det om vi snudde oss raskt rundt. Vi kunne utnytte størrelsen til vår fordel. En organisasjon med 1300 medarbeidere har langt større muligheter for å bevege seg raskt fra tanke til handling enn et selskap med ti ganger så mange medarbeidere.

FAGFORENINGSLEDERNE

Denne optimistiske grunntonen preget min fremstilling overfor fagforeningene. Få dager etter at jeg kom hjem fra Saltsjøbaden, trommet vi de største foreningene sammen til et møte i Inforamas lokaler i Sandvika. I min presentasjon understreket jeg at vi hadde alvorlige problemer, men la til at det stod i vår makt å komme styrket ut av situasjonen. De kommende måneder ville bli svært avgjørende for oss. Jeg fornemmet at balansegangen mellom en mest mulig realistisk og samtidig mest mulig troverdig fremstilling var hårfin.

Møtet utviklet seg positivt. Det slo meg at selv fagforeningslederne ikke kunne unngå å ta innover seg alt det nye som skjedde samtidig: lavkostselskapenes fremmarsj, våre sviktende inntekter og SAS-ledelsens grep om situasjonen. De takket for tankevekkende opplysninger og var svært opptatt av hvordan Widerøe ville velge å håndtere den nye situasjonen. Akkurat det spørsmålet kunne jeg ikke gi dem noe klart svar på der og da. Alle som var til stede på møtet, skjønte at dette bare var innledningen til en krevende prosess.

Etter dette fulgte en serie omfattende møter med mine nærmeste ledere. Ingen var i tvil om at vi måtte mye lavere ned i kostnader enn hva vi tidligere hadde tenkt, men hvor mye? Det var på de åpne regionalrutene fallet i inntekter hadde vært sterkest, og det var der vi måtte sette inn vårt første motstøt. For å holde grepet om dette markedet ville vi bli nødt til å sette ned prisene så det virkelig monnet. Kostnadene våre måtte tilpasses det nye prisnivået.

I forretningsplanen for perioden 2003- 2006 hadde vi planlagt å gjøre Widerøe atskillig mer effektivt. Dette var nødvendig for at vi skulle kunne greie å henge med i den fremtidige konkurransen. Spesielt innen operativ og teknisk avdeling hadde vi kommet til at det var nødvendig med store forbedringer. Nå hadde det dramatiske fallet i inntekter ført til at vi måtte legge enda høyere ambisjoner til grunn. Kostnadene måtte ned med ytterligere 200 millioner kroner pr. år ut over det nivået vi hadde siktet oss inn på i forretningsplanen. Samtidig måtte vi komme langt raskere i mål med våre forandringer enn tidligere forutsatt. Vi hadde ingen tid å miste. Fremtiden var allerede over oss.

NY FORRETNINGSMODELL NØDVENDIG

Vi satte opp en meget krevende plan. Å slanke oss med ytterligere 200 millioner ville ikke være mulig med det nåværende Widerøe. Vi måtte lære av lavkostselskapene og tilby publikum et langt enklere produkt i form av en ny forretningsmodell. Denne omleggingen ville føre oss halvveis til mål. De siste 100 millionene skulle vi skaffe til veie ved å få våre medarbeidere til å arbeide mer for mindre lønn. Til høsten måtte vi ha den nye forretningsmodellen klar. Da skulle vi se resultatet av de forandringene vi hadde bestemt oss for.

Dette kom til å bli en langt mer krevende øvelse enn innstrammingene vi hadde gjort i 2000 for å få bukt med underskuddet. Denne gangen ville forandringene gripe mer direkte inn i den enkeltes arbeids- og livsvilkår. Det gjorde at endringene ville bli langt mer følbare og også mer følsomme. Dette hadde vi stor respekt for.

I begynnelsen av april møttes 70 av Widerøes ledere og representanter for de største fagforeningene til Lederforum på Hamar. Vi la vekt på å se optimistisk på fremtiden til tross for den motbakken vi slet i. Jeg appellerte til foreningene om å sette seg ned sammen med ledelsen og i fellesskap prøve å finne frem til bidrag som kunne gi 100 millioner kroner basert på endrede arbeidsvilkår. Det viste seg snart at det rådde ulike oppfatninger innen foreningenes rekker om hvor alvorlig situasjonen egentlig var. Fagforeningslederen for flygerne hadde sterke innvendinger mot at det skulle settes ned noen felles gruppe mellom foreninger og ledelse. Jeg fornemmet at de andre foreningene hadde et mer positivt syn, uten at dette kom direkte til uttrykk. Lederen for den største organisasjonen blant flyteknikerne ba om at organisasjonene fikk fortsette diskusjonen seg imellom uten ledelsen til stede. Jeg skjønte tegningen. Den uenighet de fagorganiserte måtte ha innbyrdes i dette spørsmålet, ønsket de selv å ordne opp i på kammerset. Langt om lenge fikk vi rede på deres konklusjon. De sa ja til å delta i den felles gruppen og hadde pekt ut fem organisasjoner. Flygerforeningen (WFF) var ikke blant disse. Det tok vi som et dårlig tegn.

Våre nye innsparingsplaner ble presentert for pressen på et møte få dager etterpå. For å understreke troverdigheten i vår fremstilling hadde vi hentet inn et sannhetsvitne utenfra. Finansanalytiker Bjørn Bakkevig fra DnB Markets innledet med å redegjøre for situasjonen innenfor flybransjen. Møtet førte til store oppslag i alle nyhetsmedia. Ingen kunne lenger være i tvil om hva vi aktet å foreta oss.

FLYGERNE

Vi hadde gått høyt ut, men strevde med å få fortgang i forhandlingene. Det kom lite ut av de innledende møtene med de fem foreningene. Grunnen var klar. De ville vente med å forplikte seg før bidraget fra flygerne var klart. Det var ingen tvil om at forhandlingene med WFF kom til å bli avgjørende for utfallet av omstillingen. For det første var deres andel av «omstillingsbidraget» stort. For det andre ville deres innstilling danne mønster for de andre organisasjonene. Vi var rett og slett nødt til å lykkes med flygerforhandlingene om vi skulle ha noe som helst håp om å lykkes med omstillingen. Kreftene måtte samles om dette.

Samtalene med WFF om nye vilkår hadde pågått lenge. Deres femårige avtale gikk ut i 2003. Den nye avtalen ville uansett få stor betydning for arbeidet med å senke kostnadene. Forhandlingene var krevende. Avstanden mellom partene virket svært stor. WFF hadde forventninger om store innrømmelser fra bedriftens side, mens vi mente at tiden var inne for det motsatte. Den nye konkurransen tilsa etter vårt syn et trendbrudd i forhold til den inntektsutvikling flygerne tidligere hadde hatt. En slik innrømmelse ville sitte langt inne. Vi la mye arbeid i forberedelsene. I et fortrolig drøftingsnotat til mine nærmeste medarbeidere høsten 2002 hadde jeg analysert situasjonen og vurdert ulike måter å gå frem på. Styreformann Gunnar Reitans kommentar til notatet var nøkternt optimistisk: Han var overbevist om at de grundige forberedelsene etter hvert ville gi avkastning. På hvilken måte sa han ikke noe om.

Vi ble etter hvert samstemte om at nøkkelen lå i å få flygerne til å arbeide vesentlig flere dager. Vi arbeidet lenge med å finne ut hvilket arbeidstidssystem som skulle legges til grunn for å oppnå dette.

Forhandlingsmotparten vi stod overfor var svært dyktig og våken. Uten at de selv innså nytteverdien av det, ville vi aldri få dem med på store innrømmelser. Det første skritt i retning av en ny avtale måtte være å forenes om et mest mulig likt syn på situasjonen i flybransjen og Widerøes trusler og muligheter. Jeg tok et uformelt møte med lederen og nestlederen i WFF i begynnelsen av januar 2003. Vi ble fort enige om at begge parter ville tjene på en størst mulig grad av felles saklighet. Situasjonen var vanskelig nok som den var om vi ikke i tillegg skulle ha motsatt syn på hvordan verden så ut. WFF sa seg villige til å delta i møter for å gjennomgå selskapets økonomi i detalj og simulere konsekvensene av ulike utviklingsmønstre for inntekter og belegg.

Til tross for den gode tonen mellom partene virket vi svært langt unna enhver form for gjennombrudd. WFF tvilte på om forholdene innen flybransjen virkelig var så alvorlige som vi påstod. Vi fikk med oss Gunnar Reitan til et møte med WFFs styre. Styreformannens melding var klar: SAS-gruppen ville aldri passivt se på at markeder som én aktør innen konsernet hadde bygd opp, ble bygd ned og lagt åpne for konkurrenter.

Parallelt med forhandlingene foregikk utmeislingen av ny forretningsmodell i høyt tempo. Sentrale spørsmål var: Hvilken type markeder skulle vi betjene? Hvordan skulle vårt servicenivå være? Hvordan skulle produktet vårt distribueres? Få måneder tilbake hadde få av oss visst hva ordet forretningsmodell betydde. Nå satte vi vår lit til at en fornyelse av denne langt på vei skulle bringe oss ut av våre problemer. Innen utgangen av mai skulle det nye forslaget være klart. I oktober skulle det gjennomføres.

FOR LENGE Å VENTE

Etter hvert innså vi at det var for lenge å vente til oktober i forhold til de store tapene vi daglig var utsatt for. Utfallet av forhandlingene var uvisst. Den nye forretningsmodellen og de nye arbeidsvilkårene ville i beste fall bety en langsiktig løsning på våre problemer. Under et møte i ledergruppen kom vi frem til at både forretningsmodell og nye arbeidsvilkår måtte være på plass for at vi skulle ha råd til de prisnedsettelser vi hadde forutsatt. Uten disse justeringene ville vi bli overkjørt av markedet. Samtidig arbeidet tiden mot oss. Vi kunne ikke bare la verden gå sin skjeve gang frem til oktober. Først måtte vi stoppe pasientens blødninger. Så kunne vi tilføre de nødvendige vitaminer og rekreasjon. Vi måtte redde det som reddes kunne av årets resultat. Vi så ingen annen råd enn å kutte produksjonen på de rutene der tapene var aller størst.

Vi kom frem til at det i første omgang var behov for å ta tre fly ut av produksjon. Dette var et alvorlig skritt å ta, fordi det ville føre til oppsigelser. Oppsigelser var ikke lenger noe fremmed fenomen i Widerøe. Særlig medarbeiderne innen stasjonsavdelingen hadde blitt utsatt for dette de senere årene som følge av nedleggelser av stasjoner og tap av bakketjenester for andre flyselskaper. Dette var imidlertid noe annet. Her satte vi i gang noe som i verste fall kunne føre til en nedbygging av selskapet og som kom til å angå medarbeidere i mange avdelinger. Jeg så på beslutningen som et nederlag. Det var ikke en slik utvikling vi ønsket. Det ideelle hadde vært å ha nådd så langt i omstillingen at vi kunne ha drevet lønnsomt med disse tre flyene.

TRE FLY UT AV PRODUKSJON

28. mai kunngjorde vi nyheten om å ta de tre flyene ut av produksjon. Vi orienterte først fagforeningene om beslutningen i et kontaktmøte. Deres reaksjon var saklig. De lot til å forstå at vi var inne i en vanskelig situasjon. Pågangen fra pressen var stor. Jon Gelius fra Dagsrevyen ringte og sa at jeg var ønsket som kveldens gjest i direktesendingen. Opprinnelig hadde jeg tenkt at våre informasjonsmedarbeidere skulle fronte saken overfor pressen. Jeg var redd det kunne redusere mine muligheter for å få i stand en fremtidig forhandlingsløsning om min person ble skjøvet sterkt frem i forbindelse med nyheten, og ønsket opprinnelig ikke å stille opp i Dagsrevyen. Etter hvert kom jeg til at det ville være feigt av meg å ikke stille opp. Som bedriftens øverste leder kunne jeg ikke løpe fra det offentlige ansvar som fulgte av den beslutningen jeg hadde tatt.

Sjelden har jeg konsentrert meg så mye foran en offentlig opptreden som akkurat denne kvelden. Jeg syntes programlederne ga meg en fair behandling og var i ettertid glad for at jeg hadde stilt opp. Innerst inne håpet jeg vi skulle slippe å kvitte oss med alle de tre flyene. Flygerne hadde så lang oppsigelsestid som seks måneder. Det ville si at vi i alle fall kom til å bli sittende med minst to av flyene et halvt år fremover. Innen den tid måtte da det meste av omstillingsarbeidet være avklart? Håpe på det kunne jeg, men si det, torde jeg ikke.

I juni var det klart for styremøte og generalforsamling i Bodø. En ny forretningsmodell, der enklere distribusjon, flere seter inn i flyene og slutt med det aller meste av den betalte serveringen om bord var blant tiltakene, skulle diskuteres. Samlet ville tiltakene gi en effektivisering på mer enn 100 millioner kroner pr. år. Det var fint. Her kunne det bli nødvendig å ha litt å gå på. Vi kunne ikke regne med at alle de nye forslagene ville la seg gjennomføre uten videre.

IKKE RENT LAVPRISSELSKAP

Styret diskuterte grundig hvilken type selskap Widerøe skulle være i fremtiden. Tanken om å fremstå som et rent lavkostselskap, ble forkastet av flere grunner. For det første ville vi sannsynligvis få store vanskeligheter med å oppnå like lave kostnader som Ryanair og easyJet. For det andre skulle mange av våre nåværende passasjerer reise videre med andre fly. Å satse på et enveis lavprisopplegg uten tilbud om transfer ville være det samme som å støte fra oss mange passasjerer. Styret kom til at Widerøe fortsatt burde være et nettverksselskap og ba oss om å arbeide videre med å tydeliggjøre vår fremtidige profil.

Forhandlingene med de ansatte måtte gi håndfaste resultater og det raskt. Styret gjorde et vedtak der de blant annet pekte på at flygerne måtte arbeide vesentlig flere dager pr. år. En tilbakemelding om status for forhandlingene skulle gis på et ekstraordinært styremøte 10. juli. Valget ville da stå mellom to alternativer: enten godkjenning av omstillingsarbeidet eller begynnende planlegging av nedleggelser. Neste forhandlingsrunde med WFF kom til å bli meget avgjørende.

I ledelsen diskuterte vi muligheten for forbedringer innenfor det nåværende arbeidstidssystemet med sju dagers arbeid etterfulgt av sju dager fri. Å oppnå vårt effektiviseringsmål var viktigere enn måten det skjedde på. For pilotene ville det være en betydelig vinning å få beholde sitt arbeidstidssystem selv om arbeidsmengden ble økt innenfor dette. Vi kom til at en slik innrømmelse ville øke muligheten for en løsning så mye at vi valgte å gå videre med den. Samtidig var vi klar over at vi løp en betydelig risiko ved å forlate vårt opprinnelige forhandlingsmål som var uttrykt i antall arbeidsdager.

Etter at vi begynte å snakke om innsparinger målt i kroner i stedet for flere arbeidsdager, endret WFF holdning og kom oss i møte på en rekke punkter. Ennå var vi imidlertid langt unna vårt mål, og 10. juli nærmet seg så altfor fort.

Sammen med styreformann Gunnar Reitan la jeg en plan for de videre forhandlingene. WFF var neppe bekvem med den usikkerhet som lå i en uavklart situasjon. For fire år siden hadde mange av våre flygere vært bekymret da SAS gikk inn og overtok en av Widerøes avganger mellom Torp og København. Dette hadde skjedd fordi en av våre store felles kunder hadde lagt så stor vekt på å bli betjent med jetmateriell. SAS trakk seg senere ut av ruten, men i mellomtiden var det skapt en betydelig usikkerhet om vår egen fremtidige stilling. Usikkerheten kunne umulig føles mindre nå. Dette poenget gjaldt det hele tiden å minne om på en troverdig måte.

SA OPP ANBUDSRUTER I FINNMARK

At Widerøe var i alvorlige problemer, kom ekstra tydelig for dagen ved at vi sa opp anbudsrutene i Finnmark. Da anbudet for vårt nordligste fylke var blitt levert sommeren 2002, hadde det vist pluss i våre beregninger. Et år senere kunne vi bare fastslå at vi tapte store penger på våre to fly lengst i nord og fortsatt kom til å gjøre det anbudsperioden ut. Noe hadde skjedd i mellomtiden. Næringslivet i Finnmark, med fiskeriindustrien i spissen, hadde beveget seg inn i en dyp krise. Vi var selv en del av fylkets næringsliv og fikk føle trafikknedgangen på kroppen. Dette kunne ikke fortsette. Anbudsrutene kunne sies opp med ett års varsel, og vi besluttet å benytte oss av denne adgangen. Skulle vi fortsette å fly i Finnmark, måtte det skje på andre betingelser. Det var på ingen måte gitt at vi ville vinne en ny anbudsrunde, og det å trekke seg fra rutene ville skape økt usikkerhet om Widerøes stilling. Tallenes klare tale ga oss imidlertid ikke noe valg. Beslutningen om at vi ville trekke oss fra rutene i Finnmark vakte stor oppmerksomhet i media.

Etter at det var gjort kjent at vi trakk oss fra anbudsrutene i Finnmark, dro jeg rett i forhandlingsmøte med WFF. Tonen partene imellom kjentes god. Vår motpart hadde håndtert oppsigelsene i forbindelse med inndragningen av de tre flyene uten ekstra støy og hadde hele tiden opptrådt ryddig. Det ga jeg dem honnør for. Samtidig merket vi at forhandlingene nærmet seg et avgjørende punkt. Vi fremhevet sterkt hvilke resultater som måtte foreligge til styremøtet 10. juli. Resten av vår forhandlingsdelegasjon oppfattet dette som en vitalisering av vår opptreden, men resultatene uteble. WFF var systematiske i sin argumentasjon. Deres leder fremførte foreningens synspunkter med stor overbevisning. Ingen tvil om at han var dyktig på sitt vis og ikke aktet å gi bort en eneste unødvendig krone. Jeg hadde følelsen av å bryte mental håndbak med en motstander som på ingen måte var innstilt på å gi seg.

Den tredje forhandlingsdagen var partene nær ved å gå fra hverandre uten å ha kommet til enighet. Det kunne virke som om vår motpart hadde til hensikt å vente til neste styremøte i august før de eventuelt var villige til å gi etter. Jeg ringte den tidligere lederen for WFF, Jan Hem, som nå representerte flygerne i Widerøes styre. Jan hadde fra første stund i styret vært uhyre bevisst på at hans rolle som styremedlem var noe helt annet enn å representere foreningen. Som leder for WFF hadde han vært en partsrepresentant. Som styremedlem hadde han et helhetlig medansvar for bedriften. Jeg hadde stor respekt for Jans ryddighet. Han sa seg villig til å spille rollen som mellommann.

STYREMEDLEM BLE MEGLER

Nå begynte noe jeg aldri tidligere hadde opplevd, ei heller fullt ut tenkt gjennom konsekvensene av. En valgt styrerepresentant fra de ansatte skulle opptre som megler i en forhandling mellom en fagforening og ledelsen. Både WFF og jeg hadde full tillit til Jan som person. Derfor hadde han en enestående mulighet til å gå inn i rollen. Han var innstilt på å gjøre det fordi han var mer enn bekymret for hvordan det skulle gå med det selskapet han hadde arbeidet så mange år i, og som han følte så sterkt for. Jan skjønte at jeg ikke ønsket å legge ned en eneste regional Widerøe-rute, men at vår eier meget raskt kunne komme til å gjøre det hvis vi ikke maktet å løse våre problemer. Jeg tror han greide å overbevise WFF om det samme og at dette var avgjørende for at det atter ble bevegelse i forhandlingene.

Han begynte med å fokusere på de områder der vi lettest kunne finne frem til løsninger. Begge parter måtte gjøre noen innrømmelser. Vi merket at bare det å få i stand en bevegelse hadde en gunstig virkning på hele forhandlingsprosessen. Jan visste hvilken ramme styret hadde lagt til grunn i forhandlingene. I våre mange samtaler på tomannshånd hadde jeg gjort det klart at dette var et helt reelt krav som måtte innfris.

Et av de punktene som virkelig var med på å snu forhandlingene i riktig retning, var den produktivitetsavtalen vi til slutt ble enige om. Et økonomisk resultat over et bestemt nivå ville sammen med et tilstrekkelig antall flytimer utløse en ekstra utbetaling til flygerne. Avtalen var satt opp i trappetrinn, slik at utbetalingen ville variere i forhold til oppnådd nivå. Da vi først presenterte modellen, virket WFF positivt avventende. Så ville de vite mer. Det bar klare bud om at vi var på rett vei.

Torsdag 10. juli var femte forhandlingsdag. Den dagen skulle det være telefonstyremøte. Jan måtte reise sydover på formiddagen, så partene ble overlatt til seg selv de siste timene før styremøtet. Vi var nesten i havn, men bare nesten. Jeg kunne ikke tro annet enn at når vi hadde kommet så langt, så ville vi også klare den siste kneika. Jeg ringte Gunnar Reitan like forut for styremøtet og redegjorde for status. Det hele foregikk i et heseblesende tempo.

Enkelte av de tiltak vi hadde forhandlet frem, kunne vi ikke nøyaktig anslå effekten av. Her var vi henvist til å angi den forventede innsparing i intervaller. Styreformannen ønsket en større nøyaktighet. Han ønsket å vite hva som skulle til for å oppnå maksimal effekt av hvert tiltak. De fleste av disse presiseringene ble lagt til grunn som grense for hva vi kunne gå med på.

MIN MEST SPENNENDE TIME

Så startet styremøtet. Jeg tror det er den mest spennende timen jeg har vært med på i Widerøe. Jeg sa til styret at vi regnet med å oppnå den nødvendige effektiviseringen. Styret gikk gjennom skissen til avtale, punkt for punkt. Reitan oppsummerte møtet og trakk følgende konklusjon: Det forespeilte forhandlingsresultatet var tilstrekkelig til at vi kunne komme i mål med vår effektivisering. Vi ble bedt om å fortsette omstillingsarbeidet. Faren for ytterligere rutenedleggelser så ut til å være over.

Vi hadde regnet med å kunne signere en avtale neste dag, men støtte på uventede problemer. Punkter som vi dagen før hadde virket enige om, var plutselig i det blå. Jan Hem mente vi kunne ha godt av et par dagers hvile. Han følte seg sikker på at vi skulle greie å bli enige om det som gjenstod. Jeg fant ingen grunn til å alarmere styret om de uforutsette vanskelighetene og satte min lit til at Jans vurdering var riktig. Vi tok helg og ble enige om å møtes igjen mandag morgen.

Den avsluttende forhandlingsrunden ble langt fra noen sjarmøretappe. Jan hadde imidlertid lagt en god regi. De to delegasjonene spiste lunsj og middag sammen og samtalte greit med hverandre både i og utenfor forhandlingsrommet. Ut på morgenkvisten dagen etter la Jan frem en skisse som partene skulle ta stilling til. På dette punktet hadde jeg gitt ham et klart råd på forhånd: Når du først kommer så langt at du er klar med en skisse, så vær sikker på at den blir godtatt på forhånd. Klokka sju om morgenen var begge parter klar til å undertegne skissen etter at den siste økta hadde vart i 22 sammenhengende timer. Tenk at vi ble enige! Det var nesten ikke til å tro.

Selv om avtalen med WFF skulle ut til uravstemning og det fortsatt gjenstod svært krevende forhandlinger med andre foreninger, var jeg nå overbevist om at vi kom til å nå våre effektiviseringsmål. Denne optimismen formidlet jeg videre i våre interne organer, Widnett og Widsyn. Organisasjonen trengte en opptur, og ingen skulle hindre oss i å få den.

Mye godt forhandlingsarbeid ble gjort i månedene som fulgte. De avtalte forandringene var så store, at det ikke uten videre var gitt at medlemmene i foreningene ville godta dem. En rekke spennende uravstemninger fulgte. Heldigvis sluttet medlemmene opp om sine tillitsmenn. Først sa WFFs medlemmer et rungende ja. Siden fulgte Widerøes Kabinforening (WKF) og Norsk Flyteknikerorganisasjon (NFO). Fagforeningslederne hadde ingen lett oppgave. Det er mye lettere å slåss for bedre vilkår enn å måtte ta stilling til det motsatte. Flere av dem utviste stort personlig mot ved å stille seg i spissen for det de mente var nødvendig for å sikre Widerøes utvikling fremover.

I slutten av oktober var vi klar med den nye forretningsmodellen. Sammen med den fulgte store prisnedsettelser, spesielt på regionalrutene. Våre medarbeidere gjorde en storartet innsats ved innføringen av det nye Widerøe. Våre kabinansatte måtte ta seg av passasjerene på en langt enklere måte og følte særlig til å begynne med at de tapte noe av den personlige kontakten de hadde satt så stor pris på. Våre medarbeidere på stasjonene fikk mange nye oppgaver å håndtere som følge av at produktet vårt var blitt enklere, og at vi nå begynte å ta oss betalt for tjenester som før hadde vært gratis.

TRAKK OPPSIGELSER TILBAKE

Alt dette arbeidet ga resultater. Vi sluttet riktignok å fly på Billund i august og tok et fly ut av produksjon. De to neste flyene vi hadde planlagt å ta ut, fant vi imidlertid at vi kunne beholde fordi vi hadde lyktes med omstillingen. Det betydde at oppsigelser kunne trekkes tilbake. I desember var vi igjen klar for å vokse. Vi startet en ny rute mellom Bergen og Manchester og utvidet tilbudet mellom Bergen og Aberdeen.

På den tekniske siden ga omstillingsarbeidet et spesielt oppmuntrende resultat. Den eldste delen av Dash 8-flåten hadde gjennomført 40 000 landinger og skulle inn til et omfattende vedlikehold (D-sjekker). Vi innhentet pristilbud fra flere verksteder i Europa og kom til at teknisk avdeling i Widerøe hadde det mest konkurransedyktige tilbudet. Dermed havnet oppdraget i Bodø. Etter hvert som D-sjekkene ble utført, viste det seg at dette arbeidet ble gjort til enda lavere kostnader enn hva avdelingen hadde lovt på forhånd.

Den negative økonomiske utviklingen i Widerøe ble snudd. Årsresultatet for 2003 endte på 66 millioner kroner i pluss. Så mye som 50 millioner av dette var en direkte følge av de omstillingene som var gjennomført.

I mars 2004 kom en ny bekreftelse på at omstillingen året før hadde båret frukter. Vi vant det nye anbudet i Finnmark i konkurranse med Coast Air. Gjennom den nye utlysingen hadde vi oppnådd å høyne statens kjøp av tjenester med mer enn 22 millioner kroner pr. år. Å si fra oss Finnmark hadde kjentes spesielt tungt. Nå som vi hadde vunnet det nye anbudet, virket det hele i ettertid som det eneste riktige.

Nå stod vi klare for nye oppgaver.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS