Magma topp logo Til forsiden Econa

Morten Birkeland Nielsen er cand.polit fra NTNU i 2003 med hovedoppgave om mobbing og destruktiv ledelse. Arbeider ved Institutt for samfunnspsykologi (ISP) ved Universitetet i Bergen tilknyttet en forskergruppe på temaet «Mobbing i arbeidslivet». Forsker på utbredelse, årsaker og konsekvenser av mobbing og destruktivt samspill i arbeidslivet. Nielsen er førstekonsulent ved ISP. Gruppen ledes av professor Ståle Einarsen i samarbeid med førsteamanuensis Anders Skogstad og førsteamanuensis Stig Berge Matthiesen.

Merethe Schanke Aasland er psykolog fra UiB og er universitetslektor ved ISP. Aasland skrev hovedoppgave om destruktiv ledelse. Arbeider ved Institutt for samfunnspsykologi (ISP) ved Universitetet i Bergen tilknyttet en forskergruppe på temaet «Mobbing i arbeidslivet». Forsker på utbredelse, årsaker og konsekvenser av mobbing og destruktivt samspill i arbeidslivet. Gruppen ledes av professor Ståle Einarsen i samarbeid med førsteamanuensis Anders Skogstad og førsteamanuensis Stig Berge Matthiesen.

Stig Berge Matthiesen har publisert en rekke vitenskaplig artikler og skrevet og redigert flere bøker innen temaet, herunder bøkene «Mobbing og harde personkonflikter» og «Ledelse på godt og vondt». Arbeider ved Institutt for samfunnspsykologi (ISP) ved Universitetet i Bergen tilknyttet en forskergruppe på temaet «Mobbing i arbeidslivet». Forsker på utbredelse, årsaker og konsekvenser av mobbing og destruktivt samspill i arbeidslivet. Gruppen ledes av professor Ståle Einarsen i samarbeid med førsteamanuensis Anders Skogstad og førsteamanuensis Stig Berge Matthiesen.

Anders Skogstad har publisert en rekke vitenskaplig artikler og skrevet og redigert flere bøker innen temaet, herunder bøkene «Mobbing og harde personkonflikter» og «Ledelse på godt og vondt». Arbeider ved Institutt for samfunnspsykologi (ISP) ved Universitetet i Bergen tilknyttet en forskergruppe på temaet «Mobbing i arbeidslivet». Forsker på utbredelse, årsaker og konsekvenser av mobbing og destruktivt samspill i arbeidslivet. Gruppen ledes av professor Ståle Einarsen i samarbeid med førsteamanuensis Anders Skogstad og førsteamanuensis Stig Berge Matthiesen.

Ståle Einarsen har publisert en rekke vitenskaplig artikler og skrevet og redigert flere bøker innen temaet, herunder bøkene «Mobbing og harde personkonflikter» og «Ledelse på godt og vondt». Arbeider ved Institutt for samfunnspsykologi (ISP) ved Universitetet i Bergen tilknyttet en forskergruppe på temaet «Mobbing i arbeidslivet». Forsker på utbredelse, årsaker og konsekvenser av mobbing og destruktivt samspill i arbeidslivet. Gruppen ledes av professor Ståle Einarsen i samarbeid med førsteamanuensis Anders Skogstad og førsteamanuensis Stig Berge Matthiesen.

Destruktiv ledelse

Trivsel, glede og velvære er viktige forutsetninger for produktiv samhandling mellom mennesker på en arbeidsplass (Luthans 1995) i tillegg til å være viktige resultatmål i seg selv. En rekke faktorer kan virke inn på disse forutsetningene, men i mange tilfeller vil kunnskapene, holdningene og handlingene til den som er satt til å styre virksomheten, det vil si lederen, være blant de mest betydningsfulle (Yukl 2002).

Lederrollens betydning må sees i sammenheng med forpliktelsene lederen har. I tillegg til å sørge for at organisasjonens mål blir innfridd, må lederen være oppmerksom på og vise omtanke for medarbeidernes sikkerhet, motivasjon og jobbtilfredshet (Grønhaug, Kaufmann & Hellesøy 2001). Betydning av medarbeideres trivsel for virksomheten og dens måloppnåelse understrekes av forskning fra arbeidslivet som viser at tilfredse ansatte yter mer, samtidig som de holder seg friske og arbeidsføre (Luthans 1995). Manglende jobbtilfredshet vil derimot øke sannsynligheten for klager, sykefravær, gjennomtrekk av ansatte - noe som i sin tur medfører høyere personalkostnader (McNeese-Smith 1995).

Studiet av ledere og deres virke har lange tradisjoner innenfor organisasjonspsykologien. Et gjennomgående trekk ved forskningen frem til nå er at man relativt ensidig betrakter ledelse som noe positivt og setter fokus på lederes muligheter og evner til åivareta de ansattes trivsel og velvære samtidig som de sørger for at bedriftens oppgaver blir tilfredsstillende utført. Innenfor store deler av tradisjonell ledelsesforskning beskrives med andre ord lederes handlinger langs to hoveddimensjoner: ivaretakelse av virksomhetens oppgaver og ivaretakelse av medarbeidernes trivsel. Bemerkelsesmessig få av de tradisjonelle teoriene er opptatt av hvordan ledelse også kan ha skadelige virkninger på en organisasjon og dens ansatte. Et unntak fra dette mønsteret finner vi i modellen for autokratisk ledelse, der lederrollen betraktes som klart autoritær - i den forstand at lederen uten hensyn til medarbeiderne tar avgjørelser og gir ordre til sine underordnede for å få utført arbeidet i tråd med beslutningene og planene lederen har gjort (Bass 1990). Sett under ett synes altså flertallet av teoriene på feltet å innebære en antakelse om at ineffektiv eller dårlig ledelse kan forklares fullt ut gjennom fravær av de faktorer som er assosiert med god og konstruktiv ledelse, det vil si at lederen er for lite orientert mot de to ovenfornevnte dimensjonene (Ashforth 1994; Einarsen, Skogstad, Aasland & Bakken-Løseth 2002).

I nyere forskning har man imidlertid begynt å utvide det tradisjonelle perspektivet på ledelse ved å inkludere negative faktorer som kan være assosiert med ledere og deres måte å fungere på. De som har praksis fra arbeidslivet, vet at selv om de fleste ledere i hovedsak opptrer konstruktivt, vil det alltid finnes noen som ikke evner å ivareta ansvaret som er knyttet til stillingen, enten ved å skade eller motarbeide organisasjonens ressurser og mål, og/eller ved å utsette sine medarbeidere for gjentatte negative handlinger. Slike ledere er i forskningslitteraturen blitt omtalt som blant annet «helsefarlige ledere» (Kile 1990), «abusive bosses» (Bies & Tripp 1998) og «smålige tyranner» (Ashforth 1994). Samlet kan slike ledelsesformer betegnes med begrepetdestruktiv ledelse. Ifølge Skogstad (1997) innbefatter destruktiv ledelse handling eller atferd som provoserer, skremmer, truer eller på andre måter frembringer ubehag for de ansatte. Betegnelsen kan også brukes for å beskrive en lederstil som rammer organisasjonen som helhet og dens produktive evne, for eksempel gjennom handlinger som underslag, manglende oppfølging av arbeidsoppgaver og lignende. Destruktiv ledelse defineres derfor som de handlinger en leder kan utføre i sin lederposisjon, og som over tid vil kunne ha alvorlig negativ innvirkning på medarbeiderne og på virksomheten som helhet (Einarsen et al. 2002). Destruktiv ledelse er altså noe mer en fravær av ønskverdig lederatferd. Den kommer til uttrykk nettopp gjennom de handlinger som lederen utfører overfor sine medarbeidere og/eller virksomheten, eventuelt gjennom de handlinger han eller hun bevisst og systematisk unnlater, med den konsekvens at man rammer bedriften eller noen av dens ansatte på en negativ måte.

I det følgende vil resultater og funn fra forskning på destruktiv ledelse bli presentert. Vi vil først ta for oss destruktiv ledelse som fenomen og beskrive en helhetlig modell for destruktiv lederatferd. I artikkelens siste del vil vi også se på helsemessige konsekvenser for personer som er eller har vært underordnet destruktive ledere.

GRUNNLAGET FOR DESTRUKTIV LEDELSE

I norsk organisasjonsteori ble ledere som opptrer destruktivt, først omtalt i Svein M. Kiles (1990) bok om «helsefarlige ledere». Med dette begrepet rettet han søkelyset mot lederes mulighet til langvarig og vedvarende trakassering av en eller flere av sine underordnede gjennom fordekte eller åpenlyst nedverdigende handlinger. Ifølge Kile har ledere gjennom sin formelle rett til å veilede, styre, kontrollere og kritisere særlige muligheter til å misbruke makt og posisjon. På grunnlag av en rekke inngående intervjuer av personer som følte seg utsatt for destruktive ledere, og med bakgrunn i egne erfaringer som ledertrener og bedriftsrådgiver definerte Kile (1990) seks kategorier av helsefarlige ledere: den umaskerte tyrannen, den uangripelige manipulatoren, feilsøkeren, den velvillige formynderen, løgneren og forvrengeren samt værhanen. Felles for disse ledertypene er at de kan utsette sine medarbeidere for så mange og sterke negative handlinger at de utvikler alvorlige psykiske eller psykosomatiske helseplager.

Som Kile fremholder, besitter ledere gjennom sin stilling særlige forutsetninger for å utøve makt. Med makt menes her et potensiale til å påvirke atferd, endre hendelsesforløp, avverge motstand og til å få andre til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort (Luthans 1995). I organisasjonslitteraturen er det vanlig å skille mellom makt og autoritet (Strand 2002). Autoritet innebærer en form for lovlig rett til å endre eller styre andres handlinger for å oppnå bestemte felles mål, og er derfor forbundet med legitimitet. Makt kan derimot anvendes uten hensyn til felles mål, og snarere være rettet mot å innfri en eller flere enkeltpersoners interesser og ambisjoner. Makt trenger med andre ord ikke å være legitim, og en leder vil alltid kunne misbruke sin posisjon ved å sette egne interesser foran organisasjonens mål. En oppfatning som gjerne dannes på grunnlag av dette, er at ledere er utpreget ærgjerrige og maktorienterte personer som legger ned en stor innsats for å fremme egen karriere og sine egne interesser på andres bekostning. Dette er nødvendigvis ikke det typiske, selv om en del medarbeidere beskriver sin leder nettopp slik (Kile 1990). En viktig distinksjon går derfor mellom ledere som søker makt og innflytelse som et behovsdrevet mål for egen personlig tilfredsstillelse, og ledere som søker innflytelse og makt for å kunne påvirke begivenheter ut fra mer saklig motivert grunnlag, det vil si ivaretakelse av bedriftens interesser (Grønhaug, Hellesøy & Kaufmann 2001).

Makt synes altså å være en betydningsfull faktor for tilstedeværelse av destruktiv ledelse. I et sentralt arbeid om fenomenet redegjør Ashforth (1994) for det han betegner som en «smålig tyrann» (petty tyranny). Med dette menes en leder som søker å dominere andre ved hjelp av den posisjonen han eller hun innehar. Ifølge Ashforth (1994) kan maktmisbruk fremstå på to måter, enten ved utilstrekkelig makt eller ved for mye makt. Mangel på makt kjennetegnes av at nødvendige ressurser og midler - som ferdigheter, autoritet, kredibilitet, autonomi og lignende - er fraværende hos lederen. Dette vil videre kunne medføre at vedkommendes mulighet til å påvirke hendelser i organisasjonen vil bli begrenset. Overordnede som opplever å ha utilstrekkelig makt, vil ofte bruke den makten de har for å skape en viss «psykologisk distanse» mellom seg selv og sine medarbeidere. En slik distanse vil blant annet kunne bidra til å øke egen selvfølelse, overlegenhet og tiltro til egen fortreffelighet - samtidig som den bekrefter hierarkiske forskjeller i organisasjonen. Som en illustrasjon på denne formen for maktmisbruk kan man tenke seg en situasjon der to avdelinger i et firma er slått sammen. Sammenslåingen har resultert i at en mellomleder har fått begrenset sine fullmakter i forhold til sine underordnede. For å kompensere for den makten han eller hun er blitt fratatt, begynner lederen å tyrannisere eller herse med de ansatte for å tydeliggjøre forskjellene mellom seg selv som leder og de underordnede. Tilsvarende vil personer som innehar mye makt, lettere kunne bli korrumperte (Strand 2002). Dette kan for eksempel komme til uttrykk ved at makten blir et mål i seg selv, ved at maktinnehaveren utvikler en overdrevet oppfatning av sin egen verdi og betydning, eller ved at makten blir brukt mer for egen vinnings skyld enn for organisasjonens beste. Det er heller ikke uvanlig at maktinnehaveren konsekvent devaluerer andres innsats og betydning.

I forhold til destruktiv ledelse er det nærliggende å se maktmisbruk i sammenheng med lederens kontroll over organisasjonens ressurser. Gjennom sin stilling har ledere mulighet til å regulere fordeling av ansvar, nødvendig materiale og økonomi, og de kan dermed utnytte slik kontroll for å oppnå egne mål på bekostning av sine medarbeidere. Her er et eksempel på hvordan kontrollsituasjonen kan misbrukes: Lederen for et større amerikansk IT-selskap hadde et system for å holde tilbake lønnsutbetalingene til mellomledere som ikke leverte evalueringsrapporter innen det lederen anså som passende tid. Da en av «etternølerne» tok opp spørsmålet om sin manglende lønnsutbetaling, fikk han til svar: «Jeg kommer til å sitte stille og se på at du mister ditt hus og din familie, og jeg mener alvor.» Allerede neste dag mottok lederen evalueringsrapporten (Bing 1992).

Det kan argumenteres for at ineffektiv ledelse generelt og smålig tyranni spesielt reflekterer tilstedeværelsen av bestemte individuelle og situasjonelle faktorer som skaper og opprettholder en bestemt ledelsesstil (Ashforth 1994; Einarsen et al. 2002). Det er derfor formålstjenlig å snakke om at destruktive lederhandlinger kommer til uttrykk gjennom spesifikke lederstiler, på samme måte som man i ledelseslitteraturen omtaler støttende og oppgaveorienterte lederstiler. Som en implikasjon av dette kan det videre være hensiktsmessig å foreta et skille mellomdestruktiv ledelse ogdestruktive lederstiler. Med destruktive lederstiler menes altså en spesifikk, relativt vedvarende lederatferd der lederen primært opptrer negativt i forhold til medarbeidere og/eller organisasjonens oppgaver.Destruktiv ledelse vil i denne forbindelse være et overordnet begrep som viser til de negative handlingene en leder kan uføre i sin lederposisjon, uavhengig av vedkommendes gjennomgående lederstil.

EN MODELL FOR DESTRUKTIV LEDELSE

Med utgangspunkt i forskning og moderne teorier om ledelse har Einarsen et al. (2002) lansert en modell som i motsetning til den tradisjonelle ledelsesforskningen tar hensyn til at det finnes situasjoner der en leders handlinger ikke nødvendigvis oppleves som konstruktive, men snarere som destruktive i forhold til medarbeidernes helse og trivsel, og/eller i forhold til organisasjonens oppgaver og ressursutnyttelse. I likhet med flere av de tradisjonelle teoriene om ledelse har modellen som basis at lederes atferd kan beskrives langs to dimensjoner som indikerer grad av hensyn til henholdsvis oppgave- og medarbeiderorientering (se for eksempel Blake & Mouton 1968). Ifølge modellen kan det skilles mellom fem former for ledelse: god ledelse, laissez-faire-ledelse, tyrannisk ledelse, avsporet ledelse og tyvaktig ledelse. De tre sistnevnte betraktes som destruktive lederstiler. Figur 1 gir en oversikt over ekstremvariantene av ledelsesstilene i modellen for konstruktiv og destruktiv ledelse.

figur

Figur 1

Medgod ledelse menes en form for ledelse som er konstruktiv med hensyn til såvel å ivareta og utvikle mennesker som å se til at oppgaver blir utført. En leder med denne stilen arbeider for bedriftens mål, samtidig som medarbeidernes individuelle behov blir imøtekommet. Dette er den form for ledelse som tradisjonelle ledelsesteorier vektlegger.

Laissez-faire-ledelse derimot er lederstil som verken er opptatt av mennesker eller oppgaver (Bass 1990). Laissez-faire-ledere trekker seg ut av ledelsessituasjonen og gir gruppen total frihet ved strengt tatt ikke å bidra med noen form for styring.

Tyrannisk ledelse viser til en lederstil som fokuserer sterkt på å oppnå organisasjonens mål, få utført dens oppgaver og utnytte tilgjengelige ressurser samtidig som lederen er direkte destruktiv i forhold til sine medarbeidere. Dette er med andre ord en type leder som oppnår resultater på bekostning av sine medarbeidere, og vedkommende tar gjerne æren for ansattes arbeidsinnsats. Slike ledere ydmyker medarbeiderne, kommer med urettmessige anklager og bagatelliserer deres initiativ. De er tidvis også tilbøyelige til å bakvaske og manipulere sine underordnede (Aasland & Bakken-Løseth 2002). Fordi en slik leder kan fremstå som effektiv og konstruktiv overfor sine overordnede, kan tyranniske ledere være vanskelig å slå ned på og forandre.

Avsporet ledelse innebærer at lederen opptrer destruktivt i forhold tilbåde arbeidsoppgaver og medarbeidere. Dette er snakk om ledere som både tyranniserer sine medarbeidere og aktivt bidrar til at virksomheten ikke når sine mål eller i akseptabel grad utnytter sine ressurser. Avsporede ledere er som oftest ute av stand til å delegere arbeidsoppgaver og motivere sine medarbeidere. Ofte vil en slik leder fokusere på egen vinning fremfor organisasjonens og medarbeidernes interesser. Det blir antatt at avsporede ledere sjelden blir sittende lenge i sine lederstillinger fordi både ledelsen og de ansatte har interesse av å få dem fjernet (Einarsen et al. 2002). Dette er imidlertid et spørsmål som må undersøkes nærmere empirisk.

Tyvaktig ledelse er en form for ledelse som er destruktiv i forhold til virksomhetens mål, oppgaver og ressurser, men som kan oppleves å være konstruktiv i forhold til medarbeiderne. Lederen er mer en «kompis» enn en person som ivaretar organisasjonens overordnede interesser. Vedkommende bidrar både aktivt og passivt til at oppgaver ikke gjennomføres, og kan prioritere medarbeidernes ve og vel på bekostning av virksomheten, dens kunder, ressurser og eiere. Den tyvaktige leder kan i tillegg besørge egen vinning ved å underslå virksomhetens økonomi og ressurser (Einarsen et al. 2002). Den siste tiden har vi sett flere eksempler på denne form for ledelse gjennom medieoppslag, rettssaker og skandaler knyttet til underslag. Skandalene i amerikanske Enron og svenske Scandia er eksempler på dette.

Det må igjen påpekes at de ulike beskrivelsene som her er omtalt, representerer ekstreme varianter av slike lederstiler. En gitt leder vil derfor sjelden kunne plasseres i en enkelt kategori, men vil oftere fremvise en atferd med elementer fra de forskjellige stilene. I tillegg vil en leders stil kunne variere over tid. Det er også viktig å presisere at samme leder, avhengig både av situasjonsfaktorene og leder-medarbeidersamspillet, vil kunne oppfattes ulikt blant medarbeiderne i en bedrift, noe som innebærer at hvorvidt en leder faktisk er destruktiv, til en viss grad vil avhenge av subjektive vurderinger.

DESTRUKTIV LEDERE PÅ NORSKE ARBEIDSPLASSER

Det foreligger ingen landsrepresentative undersøkelser om ledelse der destruktive handlinger er inkludert. Med utgangspunkt i eksisterende studier kan man likevel få et visst inntrykk av hvordan norske arbeidstakere opplever sine ledere - på godt og vondt.

Resultater fra de eksisterende undersøkelser indikerer at de fleste ansatte i norske virksomheter beskriver sine overordnede som primært konstruktive ledere (Aasland & Bakken-Løseth 2002). Men selv om majoriteten av lederne betraktes som gode, viser forskningsresultater at det også er en betydningsfull andel arbeidstakere som mener seg utsatt nettopp for ledere som opptrer på en måte som har alvorlige negative konsekvenser for dem selv og organisasjonen (Nielsen 2003).

Fordi de fleste ledere fremviser en kombinasjon av ulike lederstiler, kan ledere som opptrer destruktivt, sjelden identifiseres gjennom bruk av en enkelt stilart. Enkelte atferdsbeskrivelser forekommer likevel oftere enn andre. Basert på resultater fra en spørreskjemaundersøkelse blant personer som opplever eller har opplevd seg mobbet av overordnede, synes destruktive ledere i særlig stor grad å bli beskrevet ved handlinger som er forenlig med den tyranniske lederstilen (Nielsen 2003). I tillegg viser beskrivelsen av slike ledere enkelte innslag fra laissez-faire, til dels avsporet ledelse samt tyvaktig lederstil. Ikke overraskende oppfatter få av ofrene for destruktiv ledelse sine overordnede som konstruktive. Likevel forekommer også handlinger forbundet med konstruktiv lederstil i beskrivelsene av destruktive ledere, spesielt i forhold til dimensjonen positiv oppgaveorientering, se figur 1, s.84 (Nielsen 2003). Det er nærliggende å anta at beskrivelser av ledere som både konstruktive og destruktive avspeiler variasjoner over situasjoner og over tid. Videre er det her interessant å merke seg at ledere som oppfattes å opptre destruktivt, nær sagt utelukkende beskrives som negative i forhold til medarbeiderorientering, mens de samtidig oppfattes som å være sterkt opptatt av å ivareta bedriftens oppgaver og gjøremål på en best mulig måte. De oppleves med andre ord som lojale overfor bedriften de er satt til å lede, samtidig som de utsetter én eller flere av sine underordnede for gjentatte negative handlinger. Med tanke på at ansattes trivsel og tilfredshet i arbeidet er en meget betydningsfull faktor for å få en bedrift til å fungere optimalt, fremstår dette som et åpenbart paradoks.

Med hensyn til konkrete negative handlinger som deltakerne i våre egne undersøkelser (Nielsen 2003) benyttet for å karakteriserer destruktive lederes væremåte, viser resultatene at det primært er snakk om indirekte og skjulte handlinger som er til skade for medarbeiderne. Typiske eksempler er å holde rede på andres feil, å ignorere enkelte medarbeidere eller bevisst å unnlate å engasjere seg i medarbeidernes arbeid. Også direkte ydmykende handlinger og urettmessig kritikk av underordnede forekommer ofte. En illustrasjon på hvordan destruktive ledere kan opptre overfor sine ansatte, finner vi i følgende beretning fra en 56 år gammel mann i en administrativ stilling som selv opplevde misnøye med arbeidsmiljøet i bedriften der han var ansatt:

Jeg startet forsiktig med å gjennomføre forbedringer, men ble da møtt med uttalelser fra avdelingssjef om at han følte det var dårlig «kjemi» mellom oss. Dette utviklet seg etter hvert til at jeg ble motarbeidet i omtrent alle ledermøter, og mine meninger og ytringer ble neglisjert. Senere ble jeg pålagt arbeidsoppgaver som var lite relatert til mitt arbeidsområde. Med tiden har det oppstått umotiverte raseriutbrudd fra avdelingssjef, og jeg har blitt beskyldt for udugelighet og latskap. Leder har også gitt løgnaktig informasjon om meg til de øvrige ansatte. Avdelingsleder har dessuten i ledermøter lovet at han skal samle opp negative ting om meg som han skal bruke ved neste «korsvei». Avdelingsleder krever lojalitet i forhold til alle sine avgjørelser og taushetsplikt i forhold til alt som blir sagt på ledermøter. Åpenhet og informasjon er fremmedord.

KONSEKVENSER AV DESTRUKTIV LEDELSE

Konsekvensene av destruktive lederes handlinger kan i hovedsak deles inn i to kategorier: følger for den enkelte ansatte og følger for bedriften som helhet. Med hensyn til førstnevnte viser flere undersøkelser en tydelig sammenheng mellom lederens handlemåte og medarbeidernes trivsel og fornøydhet i arbeidet. I en undersøkelse blant 166 norske arbeidstakere fra ulike virksomheter ble det blant annet funnet en tydelig sammenheng mellom henholdsvis tyrannisk og avsporet lederatferd og manglende jobbtilfredshet, noe som indikerer at når man har en leder som utøver handlinger assosiert med disse stilene, vil dette redusere de ansattes generelle tilfredshet med sin arbeidsplass (Aasland & Bakken-Løseth 2002). En destruktiv leder vil også kunne skape en følelse av hjelpeløshet blant sine underordnede (Ashforth 1994). Ifølge Einarsen og kollegaer (2002) skjer dette særlig når lederen motarbeider ansattes initiativ og overvåker deres prestasjoner i arbeidet, noe som reduserer medarbeidernes følelse av selvstendighet og autonomi i arbeidssituasjonen. Ved å innføre restriksjoner på medarbeidernes kommunikasjon vil en destruktiv leder videre redusere muligheten til aktiv deltakelse i og forståelse av arbeidsmiljøet. Gjennom inkonsekvent bruk av straff og sanksjoner gjør lederen arbeidsmiljøet og jobbsituasjonen uforutsigbare. Samlet medfører dette gjerne angst og hjelpeløshet, noe som igjen bidrar til å redusere både trivsel, effektivitet og skaperevne.

For den enkelte arbeidstaker kan destruktiv ledelse også føre til alvorlige helseplager og helseskader. Med bakgrunn i intervjuer med personer som har vært utsatt for destruktive ledere, har Kile (1990) vist at de som utsettes for slike ledere, ofte utvikler sterke psykiske og psykosomatiske helseproblemer som angst, depresjon, uro, irritasjon, kvalmeanfall samt mage- og hjerteproblemer, og som de selv opplever er direkte foranlediget av stresset som en destruktiv ledere skaper hos dem. Forskning viser også at noen ofre for destruktiv ledelse utvikler langvarige helseplager i form av symptomer på posttraumatisk stressforstyrrelse (Mikkelsen & Einarsen 2002). Posttraumatisk stressforstyrrelse (PTSD) er en diagnose som betegner senskader etter svært traumatiske eller sterkt belastende opplevelser. De som oftest rammes av PTSD, er krigsfanger, overlevende fra alvorlige ulykker og katastrofer samt volds- og voldtektsofre. PTSD refererer i utgangspunkt til helsesymptomer forårsaket av en traumatiserende hendelse som innebærer trussel mot liv, alvorlig skade eller død. Den traumatiserende hendelsen etterfølges av reaksjoner som angst, irritabilitet, nervøsitet, manglende konsentrasjonsevne, følelsesløshet og problemer med sosial samhandling. I vår egen undersøkelse blant 192 personer som hadde opplevd meget alvorlig mobbing fra sin nærmeste overordnede, ble det funnet at i overkant av 80 prosent rapporterte så sterke symptomer på posttraumatisk stressforstyrrelse at de kunne regnes som traumatiserte (Nielsen 2003). Tilsvarende resultater er rapportert i tidligere undersøkelser om mobbing (Einarsen, Matthiesen & Mikkelsen 1999). Dette er et bemerkelsesverdig høyt tall sammenlignet med PTSD-undersøkelser i andre grupper som har vært utsatt for en potensielt traumatiserende hendelse, for eksempel FN-observatører og hjelpepersonell i krigssoner eller foreldre som har mistet barn i spedbarnsdød. Her må det bemerkes at vår undersøkelse ble utført i en gruppe ofre som er medlem av eller hadde tatt kontakt med to støtteforeninger for mobbeofre. De er således ikke representative for alle som mobbes eller har blitt mobbet på norske arbeidsplasser.

Konsekvensene av destruktiv ledelse for den enkelte arbeidstaker er nært knyttet til konsekvenser for bedriften eller virksomheten som helhet. Blant de vanligste følgene for bedriften er derfor økt sykefravær og økt gjennomtrekk blant personalet (Hoel, Einarsen & Cooper 2003). Dette vil i sin tur kunne påføre bedriften økte kostnader til vikarer og til nyrekruttering og opplæring av ansatte. For ledere som ikke oppfyller sine forpliktelser i forhold til organisasjonens produksjonskrav, må bedriften naturligvis også regne med kostnader knyttet til manglende måloppnåelse og svekket ressursutnyttelse.

AVSLUTTENDE KOMMENTAR

Som vi har redegjort for i denne artikkelen, kan lederes oppgaver relateres til to hovedformål: å nå bedriftens mål gjennom å ivareta virksomhetens arbeidsoppgaver og å vise hensyn til deres ansattes ve og vel i arbeidet. En viktig utfordring for ledere er derfor å finne en balansegang i dette forholdet. I lederes hektiske hverdag, med stadig større krav til resultater og produktivitet, kan det lett bli slik at omtanke og interesse for andre mennesker havner et stykke ned på prioriteringslisten. I enkelte tilfeller er det selvsagt ikke urimelig å tenkte seg at leder i sin streben etter å oppnå resultater bruker virkemidler som er negative i forhold til medarbeidernes motivasjon og trivsel, og som bryter med vanlige normer for samspill mellom ledere og medarbeidere i vår kultur. I slike tilfeller vil lederen ifølge den presenterte modellen kunne utvise tyrannisk atferd. Det er heller ikke urimelig å tenke seg at ledere i sin streben etter å motivere medarbeidere og oppnå popularitet hos dem kan komme til å lede på en slik måte at han eller hun faktisk motvirker måloppnåelse og ressursutnyttelse. I så fall kan lederen utføre tyvaktig ledelse. At det også finnes ledere som faktisk fungerer destruktivt både i forhold til oppgaver og ressursutnyttelse og i forhold til egne medarbeidere (avsporet ledelse), vet vi fra egen praksis som konsulenter i arbeidslivet. Det er vår erfaring at avsporede ledere ofte er satt i en situasjon de ikke mestrer, eller som de mangler opplæring og veiledning i å takle (Shackleton 1995).

Stress som følger av stor arbeidsbelastning og manglende mestring og opplæring er en sannsynlig forklaring på hvorfor noen ledere opptrer destruktivt i lederrollen. Ifølge «frustrasjons-aggresjons-hypotesen» vil en jobbsituasjon som skaper mye frustrasjoner, kunne medføre aggresjon hos de fleste ledere. Ledere som opplever høy grad av frustrasjon, opptrer sannsynligvis ikke med den takt og medfølelse som de ellers ville ha gjort. På den annen side vil en misfornøyd og frustrert medarbeider selv kunne irritere sin leder eller andre gjennom dårlige arbeidsprestasjoner og uhøflig opptreden. Ledere kan også opptre destruktivt fordi de opplever at det forventes slik atferd av dem. Destruktiv ledelse kan være den rådende ledelsesformen i bedriften. Brodsky (1976) hevder for eksempel at ledere kun vil trakassere sine medarbeidere i den grad deres atferd oppmuntres, støttes eller i det minste aksepteres av de rådende normer og verdier i organisasjonen eller av virksomhetens øverste ledelse. Intense konflikter er også en utløser av aggressivitet og sinne på jobb, og kan dermed legge til rette for destruktiv lederatferd. Norske ledere mener gjennomgående at det å håndtere konflikter er en av deres svakeste sider som ledere (Haukedal 2000).

Selv om situasjonsfaktorer som høye jobbkrav og forventninger, en vanskelig medarbeider eller en konfliktsituasjon kan forklare hvorfor en leder viser destruktiv atferd, kan vi ikke se bort fra at individuelle forskjeller også har betydning (Felson & Tedeschi 1995). Kile (1990) påpeker for eksempel at de typer helsefarlige ledere som han beskriver på bakgrunn av sine intervjuer, impliserer vedvarende personlighetstrekk hos den enkelte leder. I det minste er det slik deres ofre oppfatter det. Mange ofre for destruktive ledere beskriver sine leder med begreper sompsykopati ellerpsykopatiske trekk (Kile 1990; Einarsen, Raknes, Matthiesen & Hellesøy 1994). Kanskje like viktig som lederens personlighet er imidlertid fokuset på lederes antagelser, verdier og holdninger overfor andre mennesker og overfor mellommenneskelige forhold. Ashforth (1994) påpeker for eksempel en rekke holdninger og antagelser om seg selv og andre mennesker som er typisk for destruktive ledere, for eksempel at underordnede generelt misliker arbeid, at ledere må ha all kontroll, og at delegering krever tett oppfølging og kontroll av overordnede. En leders antagelse om hva det vil si å være leder, hva effektiv ledelse innebærer, og hva som må til for å sikre god kontroll og høy effektivitet i avdelingen, vil til en viss grad avgjøre i hvilken grad og på hvilken måte, lederen opptrer destruktivt.

Til slutt må vi ta hensyn til det faktum at det er lederes oppgave å påvirke sine medarbeideres atferd og effektivitet. Å finne sosialt akseptable måter å utøve makt på samtidig som man utøver fast og konsekvent ledelse er vanskelig i vår kultur (Hofstede 1980). For det første er ledere nødt til å utøve den makten de er satt til å forvalte. For det andre må man som leder verken overdrive eller unødig fremheve forskjellene i makt og innflytelse som faktiske finnes mellom leder og underordnede, for å beholde medarbeidernes tillit. For det tredje kan det å utøve sin makt på mer indirekte og skjulte måter lett bli opplevd som manipulerende. Balansen mellom å utøve makt og inneha tillit er derfor vanskelig, men svært nødvendig i våre organisasjoner. For å forstå hvorfor en leder oppter destruktivt, må vi med andre ord også vite hvilke former for makt en leder har eller ikke har til rådighet, hvordan denne makten utøves, og hvordan de underordnede stiller seg til den maktutøvelse som nødvendigvis utøves i den gitte virksomhet. Det siste tilsier altså at destruktiv ledelse i noen tilfeller kan sees på som noe som utløses i et samspill med medarbeidere. En engelsk studie innenfor høyere utdanning viste for eksempel at det var få ledere som ble opplevd som destruktive av samtlige av sine medarbeidere, samtidig som det var få ledere som ikke av noen ble opplevd å vise destruktiv atferd (Rayner & Cooper 2003). Kanskje er derfor destruktiv ledelse noe de fleste ledere kan utvise i noen situasjoner, overfor noen medarbeidere eller i noen livsfaser. I så fall må alle virksomheter erkjenne at de fleste ledere kan opptre destruktivt, om ikke annet så i visse henseender og visse posisjoner. Virksomheter må derfor ha en bevisst og uttalt strategi for forebygging og problemløsning i forhold til dette. Det viktigste er da at overordnede faktisk tar tak i problemene som man vet eksisterer. Det er vår erfaring at destruktive ledere får utøve sitt lederskap over for lang tid uten tilbakemelding, advarsler og sanksjoner. Problemet er ikke i første omgang at norske bedrifter og deres ledere ikke vet at de har destruktive ledere, det er snarere at man venter for lenge med å gripe inn i forhold til problemet. I sin ytterste konsekvens må bedriften være villig til å foreta omplasseringer og oppsigelser av ledere som ikke fungerer. I mange tilfeller vil imidlertid spesifikke og direkte tilbakemeldinger være tilstrekkelig til at den destruktive lederatferden endrer seg eller opphører. I andre tilfeller er en klar tilbakemelding bare et første steg i en mer langvarig prosess som har til mål å endre atferden hos en gitt leder. En slik prosess kan inneholde både veiledning, treningstiltak og kompetansehevende tiltak. Her må det formuleres spesifikt hvilken atferd som skal endres/opphøre, og hvilken atferd som i stedet skal økes/fremvises. Denne prosessen er noe som kan foregå mellom leder og en overordnet, eller den kan involvere utenforstående veiledere og eksterne kompetansegivende tiltak. Her må man imidlertid ikke gjøre den feil som ble gjort ved en fiskeforedlingsvirksomhet på Nordvestlandet: En mellomleder hadde over lang tid hatt ord på seg for å opptre destruktivt overfor sine medarbeidere. Den overordnede ledelsen hadde i lang tid skjøvet problemet under teppet. Til slutt bestemte man seg for å sende den problematiske lederen på et omfattende eksternt lederutviklingsprogram, der han kunne lære seg hvordan man ledet og motiverte sine medarbeidere. Problemet var bare at ingen hadde gitt han tilbakemelding på at hans atferd ble sett på som destruktiv, ei heller at deltagelsen på dette kurset var et ledd i et «rehabiliteringsprogram» for ham som leder. Mellomlederen oppfattet derfor kurset som anerkjennende og som et tegn på at bedriften ville satse på han som fremtidig leder. Det hele ble derfor opplevd som en positiv tilbakemelding til lederen på hans lederferdigheter og på den lederstilen han til nå hadde utøvet.

  • Ashforth, B. (1994). Petty tyranny in organizations.Human Relations, 47 (s. 755-778).
  • Bass, B.M. (1990).Bass and Stogdill's Handbook of leadership. Theory, research, and managerial applications. New York: Free Press.
  • Bies, R.J. & T.M. Tripp (1998). Two faces of the powerless. Coping with tyranny in organizations. I R.M. Kramer & M.A. Neale (red.):Power and influence in organizations (s. 203-219). London: Sage.
  • Bing, S. (1992).Crazy bosses: spotting them, serving them, surviving them. New York: William Morrow and Co.
  • Blake, R.R. & J.S. Mouton (1968).Lederstil: utvikling av arbeidsmiljø og organisasjon. Oslo: Bedriftsøkonomens Forlag.
  • Brodsky, C.M. (1976).The harassed worker. MA. Toronto: Lexington Books, D.C.
  • Einarsen, S.; S.B. Matthiesen & E.G. Mikkelsen (1999).Tiden leger alle sår? Senvirkninger av mobbing i arbeidslivet. Bergen: Institutt for samfunnspsykologi, Universitetet i Bergen.
  • Einarsen, S.; B.I. Raknes; S.B. Matthiesen & O.H. Hellesøy (1994).Mobbing og harde personkonflikter. Helsefarlig samspill på arbeidsplassen. Bergen: Sigma Forlag.
  • Einarsen, S.; A. Skogstad; M.S. Aasland & A.M.S. Bakken-Løseth (2002). Destruktivt lederskap: Årsaker og konsekvenser. I A. Skogstad & S. Einarsen (red.):Ledelse på godt og vondt. Effektivitet og trivsel (s. 233-254). Bergen: Fagbokforlaget.
  • Felson, R.B & J.T. Tedschi (1995). A social interactionist approach to violence: Cross cultural applications. I R.B. Ruback & N.A. Weiner (red.):Interpersonal violent behavior. New York: Springer Publishing Company.
  • Grønhaug, K.; O.H. Hellesøy & G. Kaufmann (2001).Ledelse i teori og praksis. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Haukedal, W. (2002). Norske ledere i det nye årtusenet: Hvordan oppfatter de sin lederrolle? I A. Skogstad & S. Einarsen (red.):Ledelse på godt og vondt. Effektivitet og trivsel (s. 233-254). Bergen: Fagbokforlaget.
  • Hoel, H.; S. Einarsen & C.L. Cooper (2003). Organisational effects of bullying. I S. Einarsen; H. Hoel; D. Zapf & C.L. Cooper:Bullying and emotional abuse in the workplace. International perspectives in research and practice (s. 145-162). London: Taylor & Francis.
  • Hofstede, G.H. (1980).Cultures consequences. Beverly Hills, CA: Sage Publications.
  • Kile, S.M. (1990).Helsefarlige ledere - og medarbeidere. Oslo: Hjemmets bokforlag.
  • Luthans, F. (1995).Organizational behavior, 2. ed. New York: McGraw-Hill.
  • McNeese-Smith, D. (1995). Job satisfaction, productivity, and organizational commitment. The result of leadership.Journal of Nursing Administration, 25 (s. 17-26).
  • Mikkelsen, E.G. & S. Einarsen (2002). Basic assumptions and symptoms of post-traumatic stress among victims of bullying at work.European Journal of Work and Organizational Psychology, 11 (s. 87-111).
  • Nielsen, M.B. (2003).Når mobberen er leder. En studie av sammenhengen mellom lederstiler og psykiske traumereaksjoner hos et utvalg mobbeofre. Hovedfagsoppgave i psykologi: NTNU.
  • Rayner, C. & C.L. Cooper (2003). The black hole in 'bullying at work' research.International Journal of Management and Decision Making, 4 (s. 47-64).
  • Shackleton, V. (1995).Business Leadership. London: Routledge.
  • Skogstad, A. (1997).Effects of leadership behaviour on job satisfaction, health and efficiency. Avhandling (dr.philos.). Bergen: Faculty of Psychology, University of Bergen.
  • Strand, T. (2002). Å lede er å bruke makt. I A. Skogstad & S. Einarsen (red.): Ledelse på godt og vondt. Bergen Fagbokforlaget.
  • Yukl, G. (2002).Leadership in organizations. New York: Prentice Hall.
  • Aasland, M.S. & A.M.S. Bakken-Løseth (2002).Destruktiv ledelse - en viktig komponent i en helhetlig modell for lederatferd. Hovedoppgave i psykologi: Universitetet i Bergen.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS