Magma topp logo Til forsiden Econa

Thomas Fossum er konsulent i Ernst & Young Management Consulting, og hans fokusområder er Supply Chain Management og elektronisk handel. Han er utdannet Dipl.-Kaufmann, MBSc fra Universität Mannheim i Tyskland.

E-handel i Supply Chain Management

- katalysator for kommunikasjon og samarbeid

Innføring av elektronisk handel i Supply Chain Management kan bidra til lavere kostnader og økt konkurranseevne gjennom nye muligheter for bedre og raskere kommunikasjon og tettere samarbeid mellom aktørene i en leveransekjede. I denne artikkelen ser vi nærmere på hvordan bruken av e-handel mellom bedrifter åpner for effektivisering av eksisterende prosesser og innføringen av nye distribusjonskanaler.

«Leddene i leveransekjeden (både interne funksjoner og andre bedrifter) knyttes tettere sammen, og slik blir grunnlaget for en helhetlig, totalkostnadsorientert styring av prosessen fra råvarer til konsument lagt»

«Således blir konkurranseevne først og fremst et spørsmål om interorganisatorisk effektivitet.»

«Et vesentlig aspekt ved denne samarbeidsformen er at alle involverte parter får den samme informasjonen samtidig»

KONKURRANSEFORTRINN GJENNOM E-HANDEL OG SCM

Elektronisk handel (e-handel) i Supply Chain Management (SCM) kan føre til konkurransefortrinn på grunn av høyere hastighet, økt effektivitet, lavere kostnader, økt fleksibilitet og bedre kundeservice. Tett samarbeid mellom alle involverte parter gjennom hele leveransekjeden og kontinuerlig kommunikasjon i sanntid har for eksempel ført til at produksjonen av en SMART-bil ved fabrikken i Alsace, Frankrike tar 4,5 timer - inkludert «Just In Time»-levering av alle systemkomponenter. Hos Dell Computer tar det heller ikke mer enn fire timer fra en individuell konfigurert PC bestilles til den er sendt ut. Lagerbeholdningen er gjort om til «Work in Progress».

Ledelseskonseptet SCM danner grunnlaget for denne helhetlige og prosessorienterte utviklingen og styringen av komplette leveransekjeder (supply chains) - fra produktutvikling til innkjøp og produksjon og videre til sluttbruker.E-handel er et uttrykk for den teknologien som gjør effektiv kommunikasjon og tett samarbeid mellom aktørene og dermed håndtering av slike komplekse leveransekjeder mulig.

Nødvendigheten av å fokusere på SCM og e-handel er ikke minst et resultat avteknologiske nyvinninger og radikale endringer i markedskrav og konkurranseforhold. Endringene i markedet kommer blant annet til uttrykk gjennom krav om korte responstider, effektivitet og fleksibilitet i forhold til leverandører og kunder. Kompleksiteten og kostnadene disse utfordringene fører med seg, blir igjen forsterket av krav om stadig raskere utvikling av nye produkter. I tillegg har de senere årenes fokusering på tiltak for interne prosessforbedringer resultert i at mange bedrifter nå har kommet til et stadium hvor de neste store forbedringsområdene ligger utenfor de ulike interne funksjonene. Bedrifter som ønsker ytterligere effektivitetsforbedringer og bedret konkurranseevne, må med andre ord se utover de tradisjonelle, juridiske grensene og fokusere på den totale leveransekjeden.

Utfordringene som er skissert ovenfor, setter tradisjonelle driftsformer på prøve. Samtidig skaper ny teknologi nye muligheter. For mange har innføringen av Internett og e-handel ført til drastiske endringer i forhold til tid, rom og masse: Sammenkoblingen av personer, organisasjoner og produkter i elektroniske nettverk der varer og informasjon flyttes i sanntid og uten hensyn til geografiske grenser, gir helt nye muligheter for samhandling mellom aktørene i verdiskapingsprosessen.

FRA EGEN HJEMMESIDE TIL «E-BEDRIFT»

Begrepet e-handel

E-handel defineres i denne artikkelen som «muliggjøring og/eller gjennomføring av kjøp og salg av varer og tjenester ved hjelp av elektroniske telekommunikasjonsnettverk». Denne definisjonen inneholder flere sentrale elementer:

  • E-handel fokuserer på hvordan overføringen av informasjon, varer/tjenester og penger mellom handlende parter gjennomføres.
  • Definisjonen er ikke uttømmende, noe som heller ikke synes hensiktsmessig ettersom nye former og bruksområder stadig introduseres. Derfor ser man ikke på e-handel som en enkeltstående, teknologisk «oppfinnelse», men heller som det hittil siste utviklingsstadiet i hvordan transaksjoner mellom handlende parter håndteres.
  • Med elektroniske nettverk menes alle nettverk fra det offentlig tilgjengelige Internett, som teoretisk sett er alt- og alleomfattende, til private intranett, som omfatter individer innen selskaper, og ekstranett, som eksklusivt knytter sammen selskaper innbyrdes.
  • Vesentlige (bedrifts- og samfunnsmessige) konsekvenser ved økt omfang av e-handel kan uttrykkes med nøkkelordene «integrasjon», «sammenkobling», «effektivitet» og «tempo». 1
figur

Figur 1

Som det går frem av figur 1, kan avgrensningen til tradisjonelle transaksjonsformer ses i følgende tre dimensjoner: produkt, prosess og aktør vurdert etter grad av digitalisering (det vil si i hvilken grad aktivitetene i den enkelte dimensjon skjer i elektronisk form). Jo større grad av digitalisering i de tre dimensjonene, desto mer dreier det seg om e-handel.

Innføring av e-handel i bedriften: fra egen hjemmeside til «e-bedrift»

På veien fra å være et selskap preget av den såkalt industrielle økonomiens lover og prinsipper til å bli en «e-bedrift» går de fleste virksomheter gjennom tre evolusjonsstadier: 1

I. Egen hjemmeside med informasjon

På det første stadiet blir Internett betraktet som et nytt medium hvor tilstedeværelse anses som viktig. Bedriften utvikler derfor en egen hjemmeside. Denne internettsiden ses på som et «push»-medium, der virksomheten tilbyr publikum den informasjonen den ønsker at publikum skal motta. Interessenter har med andre ord liten eller ingen mulighet til å komme med innspill eller respons. Samtidig som bedriften måler det nye mediets suksess i antall treff (eller besøk) på hjemmesiden, innser den at hjemmesiden kun er av verdi for kunder og leverandører dersom den støtter gjennomføring av transaksjoner.

II. Nye distribusjonskanaler

I denne fasen introduserer bedriften en ny distribusjonskanal som enten er basert på Internett eller et ekstranett. For de fleste virksomheter representerer dette stadiet «state of the art» i 1999. Sent i dette evolusjonsstadiet vil bedriften eksempelvis ha utviklet søkbare databaser med produktinformasjon og tekniske data, online konfigurasjonsmuligheter, installasjonsservice, direkte-support og produktoppgraderinger 1. Overgangen til neste evolusjonsstadium innledes når bedriften erkjenner behovet for å integrere e-handelsløsningene med andre prosesser og systemer som hittil har støttet de tradisjonelle distribusjonskanalene. På denne måten omdannes den ene prosessen etter den andre til en «e-prosess» som igjen knyttes sammen med andre e-prosesser. Leddene i leveransekjeden (både interne funksjoner og andre bedrifter) knyttes tettere sammen, og slik blir grunnlaget for en helhetlig, totalkostnadsorientert styring av prosessen fra råvarer til konsument lagt.

III. «e-bedrift» - Virksomheter basert på e-handel

Dette evolusjonsstadiet er forbeholdt virksomheter hvis eksistens er basert på eller muliggjort ved e-handel. For disse utgjør elementene «tempo» og «sammenkobling i nettverk» sentrale, grunnleggende sider ved virksomheten. Tempoelementet indikerer at virksomheten opererer og endres i sanntid (realtime), mens sammenkoblingen betegner hvordan produkter, mennesker og bedrifter er knyttet sammen elektronisk, og hvordan informasjon, varer/tjenester og penger flyter raskt og uhindret gjennom nettverkene. Bedriftens bruk av e-handel har utviklet seg fra en elektronisk oppslagstavle til et tett samarbeid og bedre og raskere kommunikasjon med leverandører, kunder og andre interessenter.

Ved første øyekast synes spesielt bedrifter innen såkalte informasjonsindustrier - som banker, reisebyråer og musikkforretninger - å være egnet til raskt å oppnå fordeler gjennom bruk av e-handel. Så godt som alle produkter og tjenester som slike virksomheter tilbyr, kan markedsføres og selges på en virtuell markedsplass. Komponenter av tjenesten kan ofte digitaliseres, derfor ligger det også til rette for å gjennomføre distribusjonen elektronisk. 1 Selv om innføringen av e-handel er kommet lengst innen denne typen virksomheter, er det for bedrifter med fysisk vareflyt et betydelig potensial for effektiv utnyttelse av e-handel.

Man forsøker stadig å konkretisere utviklingen av e-handel i kvantitative prognoser. Det eneste nevneverdige fellestrekket ved estimatene er at alle har underestimert veksten. Analyseinstituttet Forrester spådde i 1997 at markedet for e-handel mellom bedrifter på Internett ville nå $ 300 milliarder innen 2002. Allerede et drøyt år senere ble prognosen endret til $ 1300 milliarder innen 2003. 1 Et annet eksempel kommer fra Andy Grove, styreformann ved Intel Corp, som den 26. Juni 1999 uttalte til The Economist: «In five years time, all companies will be Internet companies, or they won´t be companies at all». Et uttrykk for hvor fort Internett vokser, er også det faktum at det nådde like mange brukere på tre år som fjernsynet nådde på femten.

SCM - KOSTNADSEFFEKTIVITET OG KONKURRANSEEVNE GJENNOM HELHETLIG LEDELSE AV LOGISTISKE NETTVERK

Nødvendigheten av helhetlig ledelse av logistiske nettverk

Økt fokuseringen på SCM skyldes ikke minst de forbedringene mange bedrifter har oppnådd de siste årene på (isolerte) områder som produktutvikling, innkjøp, produksjon og distribusjon. Som sagt ligger potensialet til ytterligere effektivitetsforbedringer og bedret konkurranseevne i en helhetlig betraktning av den totale, integrerte leveransekjeden.

SCM er et konsept for en helhetlig og prosessorientert utvikling, ledelse og analyse av logistiske nettverk. Konseptet er i stor grad bygget på elementer fra systemteori. Det tar utgangspunkt i tanken om at styring av logistiske prosesser - fra produktutvikling via innkjøp av råvarer til produksjon og videre til den endelige sluttbruker (og i mange tilfeller tilbake) - ikke kan reduseres til et spørsmål om transport av varer eller begrenses av juridiske skiller mellom bedrifter. Ved slike begrensninger overser man den gjensidige avhengigheten og «trade-offs» som finnes mellom leddene i leveransekjeden, og man oppnår i beste fall suboptima i de enkelte prosesselementene. Oversett blir også det faktum at den endelige produktprisen, leveringspåliteligheten og -tiden ikke er et resultat av effektiviteten og produktiviteten til siste ledd i kjeden, men en direkte følge av alle aktivitetene gjennom hele verdiskapingsprosessen. I en tid da omfanget av bedriftens egen produksjon synker til fordel for «outsourcing» og arbeidsdeling, blir dette perspektivet enda viktigere - stadig oftere konkurrerer komplekse verdikjeder og nettverk av bedrifter med hverandre. Således blir konkurranseevne først og fremst et spørsmål om interorganisatorisk effektivitet.

Det konseptuelle grunnlaget for SCM er ikke nytt, selv om SCM først på 1990-tallet virkelig har fått mye oppmerksomhet. Utviklingen av SCM har gått fra 1960-tallets fokusering på utgående transport via integrert logistikk i 1980-årene og til dagens SCM.

  • 1960- og 1970-årenes fokusering på forbedringer av bedriftens utgående varestrøm hadde som mål å sikre en kostnads- og tidseffektiv levering av varer til kundene. I denne perioden ble en rekke konsepter innen transport/distribusjon, lagerstyring og varehåndtering utviklet.
  • I 1980-årene oppdaget stadig flere bedrifter fordelene ved å kombinere den utgående vareflyten med den inngående. Sammenføringen av disse blir ofte kalt «business logistics» eller «integrated logistics management». Det potensialet som ble avdekket gjennom å samstemme og prosessorientere bedriftens funksjoner, førte til at spørsmål vedrørende bedriftens logistiske prosesser fikk høyere prioritet.
  • Vesentlig i SCM-konseptet, som ble lansert mot slutten av 1980-årene, er at alle aktørene i leveransekjeden blir sett på som avgjørende for at sluttkunden skal få den riktige varen til riktig pris, til riktig tid, i riktig mengde og i riktig kvalitet. Tanken bak SCM (eller «the logistics pipeline») baserer seg i stor grad på alliansene og partnerskapene som på den tiden ble vanligere mellom produserende bedrifter og deres leverandører, kunder og leverandører av logistikktjenester. Sentralt i forståelsen av SCM er at en bedrift kan ha flere ulike roller (ledd) i leveransekjeden, og at den kan samarbeide med ulike bedrifter avhengig av hvilket produkt det gjelder. Slik kan selskaper som til sjuende og sist er direkte konkurrenter på et marked, samarbeide andre steder i verdiskapingsprosessen.
figur

Figur 2 Flyten av varer, informasjon og penger i leveransekjeden

Betydningen av SCM for kostnadsnivå og konkurranseevne

Betydningen av SCM er begrunnet i ensamtidig fokusering på kostnadseffektivitet og kundeservice og målkonfliktene mellom disse. Denne holistiske tilnærmingen til verdiskapingsprosessen danner grunnlaget både for en bedre kostnadskontroll og for bruken av leveransekjeden for å bedre konkurranseevnen på andre områder. Kostnadsaspektet kommer blant annet til uttrykk gjennom konsekvent fokusering på produktets endelige kostnader. Dette medfører blant annet en (sentral) koordinering av lagerbeholdninger og produksjons- og distribusjonsplaner. Planleggingsmulighetene bedres totalt sett, og dermed minsker den samlede lagerbeholdningen, og sannsynligheten for at riktig produkt produseres i rett mengde, øker. Bedret kundeservice er spesielt viktig i markeder hvor produktets tilgjengelighet og «Time to Market» er avgjørende faktorer. Muligheten til å håndtere hele leveransekjeden setter bedriften i stand til å reagere raskt på endringer i etterspørselen, både i forhold til produkttype og -mengde.

For å synliggjøre prosesser og aktører i leveransekjeden betraktes gjerne vare- og informasjonsflyten hver for seg (se figur 2). Oversikten man får, er en forutsetning for kortere responstider og høyere fleksibilitet samt en sentral faktor for å senke usikkerheten som er knyttet til etterspørselsendringer, og dermed oppbyggingen av sikkerhetslager.

Nødvendige forutsetninger for vellykket SCM

Selv om teorien og tankene bak SCM-konseptet er forståelige og logiske, må flere forutsetninger oppfylles før en helhetlig, integrert styring av leveransekjeden er mulig.

For det første må alle involverte aktører innse at leveransekjeden er et komplekst, dynamisk system. Dette betinger at aktøreneløser konflikter med tanke på en total optimering, noe som setter store krav til tillit og åpenhet mellom partene. I tillegg til å erkjenne behovet for integrasjon må man ha konkretetiltak for å koble aktørene sammen slik at aktiviteter og planlegging kan koordineres. Målet med SCM er ikke bare å sørge for en smidig flyt av varer og informasjon gjennom leveransekjeden. I et integrert system skal partene ha mulighet til å forutsi fremtidige behov i større grad og dermed bedre rette fokus mot de riktige produktene og markedene. En forbedring av produktiviteten og effektiviteten i leveransekjeden krever en avstemning og integrering av interorganisatoriske støttesystemer, som informasjons- og kommunikasjonssystemer, «Performance Measurement»-systemer innen områder som økonomistyring, innkjøp og lagerstyring samt «Human Resource»-systemer. Dessuten måleveransekjeden kontinuerlig forbedres for å opprettholde konkurranseevnen. Det forutsetter at aktørene i kjeden deler ressurser, informasjon og kunnskap med hverandre. Da vil alle involverte parter reagere på problemer i leveransekjeden, som om det var deres egne problemer - som det til sjuende og sist også vil bli.

figur

Figur 3 Typiske problemer ved den tradisjonelle måten å løse suppy chain-problemer på

Disse og andre forutsetninger har hittil bremset fremdriften av SCM. Som neste avsnitt vil vise, har e-handelen egenskaper som fungerer som katalysatorer for innføringen av en helhetlig og prosessorientert utvikling, ledelse og analyse av logistiske nettverk.

E-HANDEL I SCM - FRA PROSESSFORBEDRING TIL NYE DISTRIBUSJONSKANALER

Problemer ved dagens styring av vare- og informasjonsflyten

Introduksjonen av e-handel i SCM har åpnet for effektivisering av eksisterende prosesser og dannelsen av nye distribusjonskanaler. Utgangspunktet for disse endringene ligger først og fremst i den teknologiske utviklingen, som har gjort en tettere sammenkobling av personer, organisasjoner og produkter mulig. Kommunikasjons- og samarbeidsmulighetene blir dermed forbedret, og de er sentrale katalysatorer for en rekke trender innen SCM. Eksempelvis fører innhenting av informasjon og gjennomføring av transaksjoner i elektronisk form til at den fysiske transporten i enkelte tilfeller er overflødig. Økende direkte kontakt mellom produsent og sluttbruker gjør også flere av dagens mellomledd overflødige, eller endrer drastisk deres roller, for eksempel fra å tilby varer for videresalg til å tilby informasjon om tilbud og etterspørsel for disse varene.

En stor del av e-handelens og Internetts suksess skyldes åpne standarder, enkel implementering, relativt lave kostnader samt et standard grafisk brukergrensesnitt. Disse egenskapene senker inngangsbarrierene for nye konkurrenter selv på modne markeder og tvinger eksisterende aktører til å tenke nytt. Den økte endringshastigheten, kravene til fleksibilitet og reaksjonsevne samt den økte kompleksiteten som følge av forsterket samarbeid på tvers av etablerte tradisjonelle forbindelser tøyer grensene til den tradisjonelle måten å løse «supply chain»-problemer på. Typiske problemer er skissert i figur 3:

Tre stadier for bruken og omfanget av e-handel i SCM

E-handel er det avgjørende verktøyet for en vellykket implementering av SCM, ikke minst fordi e-handel gjør en (elektronisk) sammenkobling av alle aktørene i leveransekjeden mulig - fra leverandørens leverandører til kundens kunder. Ciscos leder av «Supply Chain Operations» uttrykker det slik: «What we´re driving for here is a single, extended enterprise that includes all of our suppliers, and electronic commerce is a big part of that. In fact, we´re beginning to call it our supply Web rather than our supply chain».

På samme måte som bevisstgjøring og innføring av e-handel ofte skjer gjennom tre evolusjonstrinn, kan bruken og omfanget av e-handel i SCM deles inn i tre forskjellige stadier:

Prosessforbedring og informasjonsspredning

Selv om ønsket om effektivisering (og eventuelt introduksjon av nye distribusjonskanaler) er en sentral drivkraft bak enhver e-handelssatsing, omfatter den første bruken av e-handel stort sett informasjonsdeling mellom aktørene i en bestemt leveransekjede samt forbedring av isolerte prosesser. Det skjer for eksempel ved at en bedrift gjør informasjon om lagerbeholdning, transportstatus eller produksjonsplan tilgjengelig for leverandører og kunder. Store fordeler ved denne formen for informasjonsspredning ser ikke minst produsenter av komplekse produkter som må tilpasses den enkelte kunde, spesielt dersom produktenes livssyklus er kort, dvs. at tekniske spesifikasjoner stadig endres. Gjennom å gjøre informasjonen tilgjengelig via Internett, er spesifikasjonene alltid oppdatert, bedriften sparer kostnader knyttet til trykking og forsendelse av kataloger, og flere og mindre kunder kan få den samme informasjonen som tidligere var forbeholdt store aktører. E-handelsteknologien gjør det mulig å skreddersy informasjon til kunder, leverandører og andre interessenter, samtidig som kommunikasjonskostnadene senkes. Ciscos opprettelse av internettbaserte e-handelslinker som gir leverandører og distribusjonspartnere direkte adgang til Ciscos produksjonssystem, illustrerer denne spredningen av informasjon. Ciscos partnere kan følge endringer i lagerbeholdninger, tekniske spesifikasjoner og transportplanlegging, og på den måten får de et bedre informasjons- og beslutningsgrunnlag for sin egen produksjonsplanlegging.

E-handel som medium for informasjonsspredning kan også brukes i bedriftens egen innkjøpsprosess. E-handel gjør både kjøper og selger i stand til å kutte administrative kostnader (og transaksjonskostnader) gjennom å innføre online kataloger og ordrebehandlingssystemer. Ved å automatisere deler av innkjøpsprosessen og/eller flytte den til Internett øker bedriften sjansene for gode innkjøp, for en faktor som geografisk avstand utelukker ikke lenger noen fra å tilby varer og tjenester. Siden alle aktører får tilgang til den samme informasjonen samtidig, åpner e-handel også for auksjonsbasert innkjøp i sanntid.

Prosessendring og samarbeid

Neste stadium kjennetegnes ved at e-handel utløser endringer av bedriftens prosesser, både isolerte, interne endringer og endringer grunnet økt samarbeid mellom bedriftene i et produkts leveransekjede. Deltagerne i leveransekjeden blir i denne fasen i større grad integrert til en (virtuell) enhet som styrer flyten av varer og informasjon fra råvarer til kunde og tilbake. Siden alle deltagerne kan kommunisere med hverandre i sanntid, vil samarbeidet på dette stadiet utvikles til å omfatte beslutninger, for eksempel når det gjelder produksjonsplanleggingen.

figur

Figur 4 Supply Web - der de involverte aktørene samarbeider «realtime» for å oppnå høy kundeservice på en kostnadseffektiv måte

Dell Computer Corp. er et av de selskapene hvor informasjonsspredning og senere samarbeid har ført til radikale endringer av hele leveransekjeden. Dells integrerte leveransekjede tar utgangspunkt i en «build to order»-strategi, hvor kunden selv konfigurerer PC-en han ønsker å kjøpe. Relevant informasjon sendes så i sanntid til alle involverte parter, som sammen sørger for at tiden fra ordren er mottatt, til den individuelt tilpassede PC-en er sendt, er redusert til noen få timer. Lagerbeholdningen blir i et slikt tilfelle redusert til «work in progress».

Et vesentlig aspekt ved denne samarbeidsformen er at alle involverte parter får den samme informasjonen samtidig. Tradisjonelt går informasjonen fra kunde til detaljist til grossist til produsent. Hvert ledd utarbeider egne salgsprognoser på bakgrunn av informasjon fra foregående ledd. Innen næringsmiddel- og tekstilbransjen har muligheten til å samarbeide i sanntid ført til utviklingen av konseptet «Efficient Consumer Response» (ECR). En vesentlig del av ECR-konseptet er «Continous Replenishment», som omfatter en daglig (eller oftere) oppdatering og spredning av «Point of Sale»-data og et utstrakt samarbeid innen transport og lagerstyring gjennom hele kjeden. Dermed kan kapitalbindingen i varebeholdning på lager og «på hjul» reduseres, samtidig som varenes tilgjengelighet og dermed kundeservicegraden opprettholdes. Gjennom raskere å dele de siste etterspørselsprognosene med sine leverandører har blant annet handelskjeden Wal-Mart klart å minske lagerbeholdningen og forbedre utsolgtkvoten.

Enklere og raskere kommunikasjon mellom avdelingene i bedriften og mellom bedriften og leverandører, kunder, offentlige instanser og andre interessenter åpner også for mer samarbeid innen produktutvikling. I bilindustrien har tettere kommunikasjon og kooperasjon mellom produsent og ulike interessentgrupper bidratt vesentlig til at «riktigere» modeller når markedet raskere. Bruken av e-handel mellom produsent og leverandører har også ført til forbedringer i lagerstyring og utnyttelse av transportkapasitet. Igjen er samhandling og informasjonsdeling vesentlige forutsetninger, som i ytterste konsekvens muliggjør skiftet fra «build to stock» til «build to order». Endringen fra en isolert betraktning av leveransekjeden til styringen av logistiske nettverk er fremstilt i figur 4:

Prosessinnovasjon og nye distribusjonskanaler

På neste stadium dannes helt nye distribusjonskanaler. Det fører blant annet til drastiske omveltninger i tilværelsen til typiske mellomledd som reisebyråer, bokhandlere og musikkforretninger.

En internettbasert integrasjon av leveringskjeden kan føre til eliminering av hele prosessledd fordi produsentene lett kan omgå grossistleddet og selge online direkte til detaljistene eller sluttbrukerne. En interessant tanke i denne sammenheng er at e-handel også fører med seg nye mellomledd og dermed en endring av rollene til dagens distributører og grossister. I stedet for å tilføre verdi ved å flytte produkter fra A til B vil deres bidrag bestå i å tilføre eller strukturere informasjon om produktene de formidler. Et eksempel på dette er Aurora Electronics i San Diego, USA, som tidligere drev som tradisjonell grossist av PC-deler. I stedet for passiv å være vitne til at leverandørene begynte å selge direkte til Auroras kunder (PC-produsentene), lanserte Aurora PartSmart, en online markedsplass for PC-deler. Virksomheten er således endret fra å levere PC-deler til å levere informasjon om PC-deler.

KULTURELLE OG TEKNOLOGISKE UTFORDRINGER FOR YTTERLIGERE INTEGRASJON OG EFFEKTIVISERING

På tross av økt forståelse for det potensialet som ligger i en integrert SCM med e-handel som vesentlig muliggjører, er det fremdeles en rekke kulturelle og teknologiske hinder som må overvinnes. Som tidligere nevnt forutsetter den helhetlige, integrerte styringen av logistiske nettverk på tvers av juridiske grenser blant annet envilje til å dele informasjon - inkludert informasjon om kjerneprosesser og annet som berører selve eksistensgrunnlaget i bedriften. Mange finner det vanskelig å akseptere denne åpenheten og delingen av informasjon om interne forhold. Dessuten fjerner en slik åpenhet f.eks. muligheten til å holde masken utad mens problemer løses internt.

På den tekniske siden krever sammenkoblingen av bedrifter (for å muliggjøre kommunikasjon og samarbeid) at deres respektiveprosesser og systemer integreres, for eksempel muligheten for online reservering av varer: Kunden går igjennom katalogen online, finner informasjon om produkter/leveringstider og bestiller. Dersom denne databasen kun oppdateres én gang per dag, kan flere kunder komme til å bestille den samme varen. Kommunikasjonen i internettbaserte e-handelsløsninger går primært mellom «menneske og maskin», det vil si at en medarbeider tolker informasjonen som et annet selskap gjør tilgjengelig, og agerer ut fra det. Følgelig krever de fleste e-handelstransaksjoner manuell «input» fra operatører eller kunder. Den lave automatiseringsgraden senker effektiviteten. Forutsetning for å automatisere transaksjonene (og på den måten muliggjøre «inter-enterprise» og «maskin til maskin»-transaksjoner) er standarder og/eller kompatible løsninger og infrastruktur.

For å kunne knytte sammen leveransekjeden ved bruk av e-handel på en effektiv måte må de underliggende logistikkfunksjonene oppfylle kravene som settes til hastighet og fleksibilitet av en «e-bedrift». Reaksjonsevnen forutsetter integrasjon fra leverandørens leverandør til kundens kunde. Den praktiske gjennomføringen krever metoder og teknologi som er i stand til å følge og styre meget komplekse systemer. Det erhåndteringen av kompleksiteten som representerer den største utfordringen. Kompleksitet øker systemets risiko og ineffektivitet og senker dets reaksjonsevne og stabilitet, i tillegg fører det raskt til at aktivitetene i og mellom aktørene blir uoversiktlige. Denne mangelen på oversikt fører igjen til større risiko, kostnader og tidsforbruk. Bruken av e-handel innen SCM drives primært fremover etter prøve-og-feile-prinsippet. Jo mer komplekse og omfattende verdiskapingsnettverkene blir, desto mer øker behovet for analyseverktøy som blant annet dynamisk modellering.

På tross av de skisserte barrierene og uløste problemene har e-handel allerede blitt en viktig del av SCM. Når bedrifter bruker e-handel til å arbeide tettere sammen gjennom hele leveransekjeden og dermed oppnår konkurransefortrinn, skapes en selvforsterkende effekt: For at konkurrentene ikke skal sakke etter, må de også integrere sine leveransekjeder og gjøre bruk av e-handel. Det som i det ene øyeblikket ga et fortrinn ovenfor konkurrentene, blir i det neste et krav for i det hele tatt å kunne overleve på markedet.

  • 1: BokenBlur: the speed of change in the connected economyav Stan Davis og Christopher Meyer gir et godt innblikk i de nye spillereglene i fremtidens økonomi.
  • 2: I tillegg til evolusjonsperspektivet kan det være hensiktsmessig å skille mellom ulike kategorier av e-handel på grunnlag av hvilke aktører som handler. Spesielt kategoriene bedrift-til-bedrift, bedrift-til-konsument og bedrift-til-ansatt spiller en viktig rolle.
  • 3: Flere produsenter av software tilbyr oppgradering av sine programmer ved at kunden bestiller og betaler elektronisk og deretter laster ned programvaren direkte til sitt eget system. Ingen fysisk transport av varer, informasjon eller penger er således nødvendig.
  • 4: Mulighetene til differensiering og varige konkurransefortrinn vil ligge i fremtidens «digitale kunnskapsøkonomi» (Davis, S. og C. Meyer: Blur).
  • 5: Omfanget av e-handel mellom bedrifter og konsumenter anslås til ca. 1/8 av bedrift-til-bedrift-markedet.
  • Bloech, J. et al. (1997):Vahlens grosses Logistiklexikon.München: Vahlen.
  • Cairncross, F. (1997):The Death of Distance.Boston
  • Coyle, J.J. et al. (1996):The management of business logistics.St. Paul: West
  • Davis, S.M. og C. Meyer (1998):Blur: the speed of change in the connected economy.Ernst & Young.
  • Ihde, G.B. (1991):Transport, Verkehr, Logistik: Gesamtwirtschaftliche Aspekte und einzelwirtschaftliche Handhabung.München: Vahlen.
  • Gattorna, J. et al. (1998):Strategic Supply Chain Alignment.Hampshire: Gower.
  • Pfohl, H.-Ch. (1996):Logistiksysteme: betriebswirtschaftliche Grundlagen.Berlin: Springer.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS