Magma topp logo Til forsiden Econa

Dag Ingvar Jacobsen er førsteamanuensis ved Høgskolen i Agder. Han har publisert bøker og artikler om offentlig organisasjon og ledelse og er redaktør for Norsk Statsvitenskapelig Tidsskrift.

Effekten av Janis' artikkel kan ikke overdrives

Av og til tar jeg meg i å tenke: Hvor hadde vår kunnskap om organisasjoner -- og spesielt kunnskapen om beslutningsatferd i organisasjoner -- vært uten Cuba? Spørsmålet er ikke så underlig når man ser at to helt essensielle bidrag til forståelsen kom gjennom studier av nettopp forholdet mellom USA og Cuba på 1960-tallet.

Den ene klassikeren står Graham Allison for med sin fascinerende bokThe Essence of Decision (1971). I sin studie, der han benytter den da forbløffende moderne innfallsvinkelen med å skifte perspektiver på én og samme hendelse for å avdekke nye fasetter, knuses idealet om rasjonelle beslutninger i organisasjoner. Allison tok med seg kunnskapen fra Herbert Simon om at mennesker er begrenset rasjonelle, og viste så hvilken enorm betydning organisatoriske rutiner og regler samt det interne maktspillet har for å forstå beslutningsutfall.

Irving L. Janis hadde en helt annen bakgrunn. Som psykolog var han mindre opphengt i rasjonelle beslutningsidealer enn sosiologer, statsvitere og økonomer og mer opphengt i menneskers individuelle egenskaper. I sin nå klassiske studie av den beslutningsprosessen som ledet fram til den famøse invasjonen av Grisebukta på Cuba i 1961 -- av Janis selv kalt den perfekte fiasko -- er det ikke i hovedsak individer det fokuseres på, men heller gruppeprosesser.

Det Janis kallergruppetenkning, er ikke noe opplagt fenomen. Det er en -- også i dag -- vanlig tanke at hvis man bare klarer å samle den riktige og den beste kunnskapen til en gruppe, så vil også resultatet bli godt. Mange er i hovedsak opptatt av å finne de beste enkeltpersonene (enerne) og å sette sammen gruppen slik at ulike aspekter ved et problem skal bli tatt opp på best mulig måte. Det Janis ettertrykkelig viser, er at individuell kompetanse på langt nær er noen garanti for intelligente kollektive beslutninger.

Gruppen som planla og utførte «den perfekte fiaskoen», besto av mennesker som hadde professorstillinger ved Harvard, som hadde nådd til topps i organisasjoner som Ford og The Rockefeller Foundation, og som hadde lang politisk fartstid under ulike presidenter. Å kalle dem -- hver for seg -- blant de lyseste hodene i USA var neppe noen overdrivelse. Suppler så gruppen med to intelligente, handlingskraftige og åpne Kennedyer, John F. og Robert, og du burde ha en uslåelig kombinasjon.

Ja, så feil går det altså an å ta hvis man undervurderer de sosiale prosessene som alltid finner sted i grupper. Det er dette Janis så flott beskriver. I den artikkelen som trykkes i dette nummeret av Magma, vil man bare finne noen hovedpunkter. For å finne mer må man gå til boken. Men artikkelen inneholder også noen anbefalinger (som boken mangler) om hvordan man kan forhindre gruppetenkning. Sentralt står det å bringe inn kritikere i løpet av beslutningsprosessen, men også å oppmuntre til konkurranse ved å sette ned flere grupper til å behandle samme spørsmål.

Den akademiske effekten av Janis' artikkel kan ikke overvurderes. Den åpnet helt nye perspektiver og beriket vår forståelse av beslutninger -- økonomiske som politiske -- enormt. Uten å si at Janis' artikkel var en direkte årsak, så opplevde man i etterkant en utvidelse av vår forståelse av beslutninger, spesielt det vi kan kalle irrasjonelle beslutninger. På individnivå fikk vi Kahneman & Tverskys (se for eksempel 1984) studier av hva formulering av problemer hadde å bety for beslutningsatferd, noe som føyde seg inn i en stadig mer avansert forskning om menneskers kognitive begrensninger som beslutningstakere (se Cummings & Staw 1990). På gruppenivå fikk vi omfattende forskning på fenomenet «eskalering av feil kurs», dvs. hvordan grupper heller bruker ressurser på å forsvare gale beslutninger enn å endre dem (se for eksempel Staw & Ross 1986). På organisatorisk nivå kom Cohen, March & Olsens (1972) tanker om beslutningsprosesser som «søppelkasser». Selv om sistnevnte nok var mer inspirert av Allison enn av Janis, er det ikke vanskelig å finne sterke likhetspunkter mellom mye av søppelkasseteorien og fenomenet gruppetenkning.

Også metodisk var Janis' arbeid en vekker for mange. Her viste en forsker at man gjennom en grundig gjennomgang av ett enkelt case, et meget unikt sådan siden invasjoner av Cuba ikke er dagligdagse, kan avdekke fenomener av generell gyldighet. Studien var med på å løfte debatten om generalisering i samfunnsvitenskapene og førte til et klarere skille mellom det å generalisere fra utvalg til populasjon og det å generalisere fra et unikt til et generelt fenomen. Janis' studie viste klart at man kunne finne det generelle i det unike.

Gitt det enorme gjennomslaget artikkelen har hatt, er det med et visst vemod jeg ser at visse akademiske disipliner nesten ikke har tatt til seg denne kunnskapen. Mye av økonomien sliter fremdeles med å akseptere begrenset rasjonalitet, og da er alvorlig aksept av gruppetenkning ganske utenkelig. I mitt eget fag, statsvitenskapen, er institusjonelle (og som oftest relativt formelle) elementer mest framtredende i studier av beslutningsatferd, og de mer uformelle elementene i beslutningsprosessen har en tendens til å tones kraftig ned.

Men enda mer tankevekkende er det å se hvor lite gjennomslag tankene har fått i det daglige livet i organisasjoner. Fremdeles -- og kanskje i økende grad etter som individualiseringen i samfunnet øker -- snakkes det mest om å finne de beste individene. Jakten på «gullskjørtene», «geniene» og «driverne» er sterkere enn noen gang. Gruppeprosesser tones ned, selv om det er nettopp i grupper enerne skal jobbe for å produsere beslutninger, strategier, markedsføringskampanjer, produktutvikling og lignende.

I tillegg synes det som om idealet om en samlet og enhetlig organisasjon står sterkere enn noen gang.Lojalitet er et ord som stadig oftere dukker opp. Felles kultur har vært et ideal i flere tiår, og uttrykket «å dra lasset sammen» brukes like hyppig av ledende politikere som av næringslivsledere. Janis' artikkel, og husk nå at den er over 30 år gammel, åpner for muligheten for at enhet og fellesskap kan være kontraproduktivt. I stedet for å presse i retning av homogenitet hevder Janis at man må dyrke nei-menneskene, de som blåser i fløyta. Det er en grunnleggende innsikt flere burde merke seg.

Ingenting tyder på at Janis' funn er i ferd med å bli utdaterte. Kanskje er de heller blitt enda mer aktuelle?

  • Allison, G.T. (1971):The Essence of Decision. Boston: Little & Brown
  • Cohen, M.D.; March, J.G. & Olsen, J.P. (1972): A Garbage Model of Organizational Choice.Administrative Science Quarterly, vol. 17:1--25
  • Cummings, L.L. & Staw, B.M. (1990) (eds.):Information and Cognition in Organizations. Greenwich, Conn.: Jai Press
  • Kahneman, D. & Tversky, A. (1984): Choices, Values and Frames.American Psychologist, vol. 39:341--350
  • Staw, B.M. & Ross, J. (1986): Understanding behavior in Escalation Situations.Science, vol. 246:216--220

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS