Magma topp logo Til forsiden Econa

Trond Hillestad er utdannet cand. polit ved Institutt for administrasjon og organisasjonsvitenskap, Universitetet i Bergen. Han er for tiden droktorgradsstipendiat ved AFF/Institutt for strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole.

Effekter av lederen som symbol: Eksemplet Egil Olsen

I denne artikkelen vil jeg sette søkelyset på hvordan og hvorfor ledere ofte blir tillagt stor grad av betydning for organisasjoners resultater. For å diskutere dette fenomenet vil jeg i lys av et symbolperspektiv på organisasjon og ledelse argumentere for at selv om det ikke er mulig å «bevise» at ledere faktisk har betydning for resultatet i organisasjoner, får det til dels store konsekvenser at svært mange oppfatter det slik og dermed forholder seg som om det er slik. Dette viser seg spesielt som en forventningseffekt ved at organisasjoner opplever et «psykologisk løft» i form av økt optimisme og entusiasme ved lederskifter.

«De positive resultatene baserer seg altså på en forventning om og tro på at lagets nye trener vil ha en faktisk positiv betydning.»

«Resultatene viser meget sterke utslag av lederskifte for de «dyktiges» vedkommende, mens skifte av leder i seg selv var uten effekt.»

«Ryktene om Tønseths avgang førte til en umiddelbar verdistigning på Kværner-aksjer.»

UTGANGSPUNKTET FOR DISKUSJONEN - EMPIRISKE FUNN

I min hovedoppgave ved Institutt for administrasjon og organisasjonsvitenskap, Universitetet i Bergen drøftet jeg hvordan lederes faktiske betydning for organisasjoners resultater blir oppfattet av ulike aktører. For å belyse problemstillingen gjorde jeg en kvalitativ case study av Norges fotballandslag under Egil Olsen. På bakgrunn av dette analyserte jeg hvordan aktører på ulike nivå med ulik tilknytning til organisasjonen oppfattet og forklarte årsakene til organisasjonens fremgang i lys av et symbolperspektiv på organisasjon og ledelse. Formålet med dette var å sette søkelyset på mulige implikasjoner og konsekvenser av «lederdyrkelse» og den store betydning ulike aktører oftetillegger ledere.

På bakgrunn av respondentenes uttalelser var det spesielt interessant å registrere den sterke koblingen mellom leder, resultat og tillit til / tro på leder. Dette kan illustreres ved følgende figur:

figur

Figur 1. Modell som viser koblingen mellom leder, resultat og tillit til / tro på leder (Hillestad 1998:155)

Det kan synes som om tilliten til lederen og hans/hennes kompetanse langt på vei er avhengig av organisasjonens resultater, i hvert fall i et lengre perspektiv. Flere studier (Strand 1996; Thorlindsson 1988; Meindl 1985; Smith 1984) antyder at ulike aktører har en tendens til i stor grad å attribuere årsak til leder for organisasjoners resultater. Dette kan i neste omgang føre til at resultatene i stor grad bestemmer om en leder har tillit eller ikke. Troen på lederen og hans filosofi vil kunne virke inn på organisasjonsmedlemmenes entusiasme og motivasjon for å nå organisasjonens mål. Dette forholdet vil følgelig påvirke betingelsene og arbeidsvilkårene til ledere, både internt i organisasjonen og eksternt mot omgivelsene.

Anvendt på oppgavens case fremsto denne dynamikken slik: Egil Olsen (leder) og hans filosofi (spillestil) symboliserer årsaken til de gode resultatene. Dette førte til at spillerne fikk stor grad av tillit til og tro på han som leder og også tillit til og tro på hans tanker og ideer omkring spillestil, uttak, strategi og taktikk. Han legitimerer dette ved å vise til resultatene og ved å bevisstgjøre spillerne om hvilke virkemidler som ligger bak fremgangen. På bakgrunn av dette har han vunnet aksept i laget, både for seg selv som leder og for sin filosofi.

Dette illustrerer en del grunnleggende mekanismer i forholdet og dynamikken mellom leder, tro på / tillit til leder og resultat. Av dette kan vi konkludere med at selv om det ikke er mulig å «bevise» at ledere faktisk har betydning for resultatet i organisasjoner, har det til dels store konsekvenser at svært mange oppfatter det slik og dermed forholder seg som om det er slik.

Mine funn viser at tillit til og tro på lederen har betydning og effekt i seg selv basert på forventninger rettet mot lederen -en forventningseffekt.

NÅR UREALISTISKE OPPFATNINGER OG FORVENTNINGER FÅR FAKTISKE KONSEKVENSER - FORVENTNINGSEFFEKTEN

På bakgrunn av et vitenskapelig perspektiv vil det være rimelig å anta at det er komplisert å forklare organisasjoners og idretts- og fotballags resultater, og at en rekke faktorer vil ha betydning. Mine funn tyder på at dette også gjelder for utviklingen av norsk toppfotball og resultatene til landslaget. Likevel er det, som vi har sett, en sterk kobling mellom leder, resultat og tillit til / tro på leder. Dette skyldes, som jeg har vist, at aktører gir ledere «ris eller ros» for organisasjoners resultater basert på en subjektiv attribusjonsprosess. I lys av dette er det et interessant paradoks og dilemma at det for en leder med dårlige resultater blir vanskeligere å snu en negativ trend, nettopp fordi han symboliserer årsaken til de dårlige resultatene. Organisasjonsmedlemmene og ulike aktører i omgivelsene har ofte en urealistisk oppfatning av lederens faktiske betydning for resultatene. Tilliten til lederen vil derfor være redusert som følge av dårlige resultater. Han vil da sannsynligvis ha mindre påvirkningskraft overfor dem han skal lede, og som skal omsette hans tanker og ideer til resultater. Han vil dessuten stadig bli utsatt for konfrontasjoner og press fra omgivelsene. Det vil derfor være vanskelig for en leder med dårlige resultater å snu en negativ trend, mens en leder med gode resultater vil ha gode forutsetninger for å skape resultater ettersom han har tillit, støtte og troverdighet både internt i organisasjonen og eksternt i omgivelsene. Dette gir han trygghet og ro, samtidig som de han skal lede, vil opptre lojalt og entusiastisk i forhold til han som leder.

Det er interessant å utdype det foregående resonnementet i lys av Meindl (1990), som argumenterer for at lederes symbolske funksjon er spesielt stor ved ekstreme resultater. I slike tilfeller vil aktørene i stor grad peke på lederen for å forklare resultatene:

It was as if people were using leadership as a way to explain performances that were extreme departures from more typical performance levels. Extremely poor performance were as likely as extreme positive performances to be associated with indications of greater reliance on leadership factors, possibly to explain, make sense of, and otherwise come to terms with such performance levels. (Meindl 1990:164)

Min påstand blir derfor: Dersom lederne symboliserer gode resultater, gir det positive implikasjoner for deres utøvelse av lederskap og betingelser ved at de får tillit, aksept, makt, troverdighet og autoritet både internt i organisasjonen og eksternt i omgivelsene. Dette bidrar blant annet til entusiastiske og motiverte arbeidere, som igjen gir positive ringvirkninger. Dersom ledere symboliserer negative resultater, gir det motsatt effekt. Dårligere resultater enn forventet vil også gi stor grad av attribusjon til leder og dermed svekket tillit, noe som gir dårlige forutsetninger for lederen og hans videre arbeid. Effekten øker dersom resultatene er bedre/dårligere ennforventet. Dette gir økt positiv/negativ effekt. Dersom resultatene er som forventet, vil graden av attribusjon til leder være liten, og formen vil være moderat.

Graden av årsaksattribusjon til leder vil i lys av det foregående være avhengig av forholdet mellom forventet resultat og faktisk resultat. Figur 2 viser dette:

figur

Figur 2. Forholdet mellom grad av / form for attribusjon til leder og avvik fra forventet resultat (Hillestad 1998:163)

For å illustrere dette skillet vil det være interessant å se på det norske landslaget i forlengelsen av min studie:

Egil Olsen og Nils Johan Semb hadde svært ulike utgangspunkt for sine karrierer som landslagssjefer med tanke på forventningspress, både internt i NFF og eksternt fra omgivelsene. Egil Olsen hadde overtatt en synkende skute, og de forrige landslagstrenerne ble sparket etter dårlige resultater. Norge var for en middelmådighet å regne i internasjonal sammenheng. De hadde alt å vinne, nesten ingenting å tape.Forventningene til lagets resultater var små. Egil Olsen fikk en overbevisende start med seier 6-1 over Kameruns VM-helter på et frossent Bislett. Han hadde med seg noen unge spillere og en ny gjennomtenkt spillestil. I kraft av dette representerte han en ny giv på landslaget. Den gode starten mot Kamerun ble fulgt opp med gode resultater våren etter, hvor 2-1-seieren mot Italia på Ullevål var høydepunktet. Ballen var begynt å rulle Norges vei. Resultatene var langt bedre enn forventet, og spriket mellomforventet ogfaktisk resultat var positivt. Spillerne og omgivelsene fikk derfor tro på Egil Olsen, noe som førte til at både treneren og spillerne ble trygge på seg selv og hverandre. Tryggheten gled over i entusiasme, og Norge var med ett forvandlet til en fremadstormende fotballnasjon i Europa. En opplevde stadig at marginene vippet i Norges favør. De spilte 1-1 mot England i en viktig VM-kvalifiseringskamp etter å ha tapt 10-1 i målsjanser. Var dette bare et utslag av flaks? Dette viser tilfeldighetenes rolle og betydning i fotball, som Egil Olsen understreker. Det handler om ukontrollerbare faktorer som ofte kan utgjøre forskjellen mellom seier og tap. Lag som er i angrepsposisjon og har lite å tape, synes imidlertid ofte i større grad å få marginene på sin side; ballen ruller på en måte deres vei. Forutsetningene for «flaks» synes å være bedre dersom de faktiske resultatene er bedre enn det som varforventet, blant annet fordi presset avtar, noe som bidrar til at spillerne «senker skuldrene» og slipper seg løs.

Semb hadde et helt annet utgangspunkt. Han overtok et landslag som befant seg i internasjonal toppklasse, med to strake VM-sluttspill og en ubrutt periode på sju år uten tap på Ullevål. Dette til tross for at Norge i utgangspunktet er en nasjon med begrensede ressurser og forutsetninger for å kunne hevde seg i dagens internasjonale toppfotball. Æren for suksessen har, som jeg har gjort rede for tidligere, nesten utelukkende blitt tillagt den forrige treneren - Egil Olsen - både av spillere og publikum. Norge har slått storheter som Nederland, Italia, England og Danmark. Brasil ble til og med beseiret to ganger på ett år!

Med et slikt utgangspunkt sier det seg selv at Semb var i en ganske annen situasjon enn Egil Olsen da han overtok landslaget. Han hadde et veldig stort press på seg i form av et unisont krav om resultater.Forventningene var store. I hvert fall på hjemmebane mot nasjoner som Latvia og Albania. Der Egil Olsen hadde alt å vinne og lite å tape, har Semb svært mye å tape. Alt annet enn tre poeng er for dårlig. På denne måten er Semb og landslaget i en form for forsvarsposisjon når de egentlig bør angripe. Dette kan føre til utrygghet og reservasjon, noe som gir dårlige forutsetninger for å prestere. Selv om Norge vant sjansestatistikkene klart mot både Latvia og Albania, tapte de fem av seks poeng. Ut fra et fotballfaglig perspektiv er dette et klart utslag av tilfeldigheter og til dels uflaks. Det laget som skaper flest sjanser, vinner som regel kampene. Latvia og Albania har dermed overtatt Norges rolle som gjerrig og effektiv fotballnasjon. Ballen ruller deres vei på samme måte som den gjorde for Norge under Egil Olsen. De er i angrepsposisjon og har alt å vinne. Norge har med ett alt å tape. Dette skyldes kanskje blant annet at presset på Semb og landslaget er stort fordi de må forsvare Norges ære som fotballnasjon i europeisk toppklasse. Dette er altså en posisjon de er kommet i til tross for begrensede ressurser, og flere omstendigheter har tilsynelatende bidratt på samme tid: et godt langsiktig arbeid i Norges Fotballforbund, en dyktig og klok trener og sist, men ikke minst - tilfeldigheter.

Et slikt press kan skape uro og usikkerhet, noe som gir dårlige forutsetninger for å prestere. Presset blir enda større når defaktiske resultatene er dårligere enn deforventede resultatene. Det gir en negativ reaksjon og stemning. Disse forholdene synes å være illustrerende for situasjonen i dagens landslag under Nils Johan Semb. Dette er en ganske tøff situasjon for lagets trener, ettersom trenerne kun blir evaluert på bakgrunn av resultater. Innsats og kompetanse teller ikke dersom en sitter igjen med null poeng.

Det vil være interessant å se dette resonnementet i sammenheng med funnene i noen studier av lederskifter. I disse studiene undersøkte Pfeffer og Davis-Blake (1986), Grusky (1963) og Hellandsjø (1987) årsakene til og effekten av trenerskifter innenfor basketball, baseball og fotball. Studiene konkluderte med at lederskiftene i de fleste tilfellene var motiverte av dårlige resultater og et ønske om å bedre disse. På denne måten var trenerskiftene basert på en oppfatning ogforventning om at trenerne har en faktisk betydning for resultatene, og at en ny trener vil kunne påvirke resultatene positivt. Klubbenes ledelse ønsket å vise vilje og handlingskraft til å snu en negativ trend både internt i organisasjonen og eksternt mot omgivelsene. Studiene viser imidlertid at trenerskiftene i seg selv hadde liten positiv effekt for lagets resultater. Hellandsjø (1987) konkluderte med følgende:

Dersom hensikten med trenerskifte var en forbedring av tabellposisjonen, ble denne forfeilet. Antall kamper etter trenerskiftet varierer fra klubb til klubb, men konklusjonen er uforandret. Dersom en ser på gjennomsnittskurven, kan vi ane en meget kort og positiv effekt - en forventningseffekt. (Hellandsjø 1987:27)

Det er interessant å gripe fatt i denneforventningseffekten. Hellandsjø mener at den positive forventningseffekten baserer seg på at alle grupper, også spillerne, får en ny optimistisk holdning og tro på at dette skal gå bedre når en ny trener er ansatt. De positive resultatene baserer seg altså på enforventning om og tro på at lagets nye trener vil ha en faktisk positiv betydning. Dette viste seg altså å gi en positiv effekt umiddelbart etter trenerskiftet, som følge av optimisme i organisasjonen. Dette samsvarer i stor grad med mine funn: Egil Olsen symboliserte årsaken til de gode resultatene, noe som førte til at spillerne fikk tro på og tillit til han som leder, og som i neste omgang slo positivt ut i form av entusiastiske og motiverte spillere.

Også funnene i studien til Pfeffer og Davis-Blake (1986) peker i samme retning. Studien viste at kompetansen til trenerne hadde betydning for i hvilken grad trenerskiftet fikk en positiv effekt. I lag hvor skifte av trener fant sted, og hvor den nye treneren (1) hadde gode resultater å vise til, (2) hadde tidligere erfaring fra NBA (National Basketball Association), eller (3) hadde forbedret resultatene til andre lag, var resultatene bedre enn i de lagene hvor den nye treneren enten manglet erfaring eller hadde dårlige resultater å vise til i den senere tid (Pfeffer og Davis-Blake 1986:72). Ut fra dette vil det være rimelig å anta atforventningseffekten også i disse tilfellene var avhengig av om treneren symboliserte gode resultater på bakgrunn av sine tidligere meritter med andre klubber og på bakgrunn av sin kompetanse. Studien viste at i de lagene hvor dette var tilfelle, gav det seg utslag i positive resultater.

Det vil være interessant å tolke Egil Olsens inntreden i Vålerengen høsten 1998 med utgangspunkt i Pfeffer og Davis-Blakes funn. Han overtok en synkende skute som befant seg nederst i tippeligaen. Resultatene var langt under forventningene før sesongen. Egil Olsen hadde derfor lite å tape ettersom laget lå sist. Egil Olsen er, som jeg har vist, selve symbolet på gode resultater og at det går an å snu en negativ trend ved hjelp av kloke og veloverveide grep. Forutsetningene for en positiv forventningseffekt syntes derfor å være optimale, i hvert fall sett i sammenheng med studien til Pfeffer og Davis-Blake. Egil Olsens meritter med landslaget taler for seg, og han baserer sin ledergjerning på kompetanse i form av solid fagkunnskap og bred erfaring. Dette er noe alle er klar over. Han trengte ikke overbevise spillerne om at hans tanker og ideer var rette, tilliten var der i aller høyeste grad i utgangspunktet. Så kan en jo spørre seg om det løftet Vålerengen har opplevd etter Egil Olsens inntreden som trener, er et resultat av hans faktiske virkemidler eller troen på han som leder - og dermed forventningseffekten. Selv hevder Egil Olsen:

Jeg har ikke revolusjonert noe i Vålerenga, det er bare tøv. Det eneste jeg har gjort er å foreta noen justeringer i den defensive organiseringen, og legge om angrepsspillet. Det var ikke behov for flere forandringer. (Intervju med Egil Olsen i Nettavisen 5. november 1998)

Egil Olsen mener at årsaken til at det har gått så bra, er at både trenerne og spillerne har fulgt opplegget lojalt, selv om det var noen som hadde motforestillinger (Intervju i Nettavisen 5. november 1998). Dette er en interessant observasjon. Betydningen og konsekvensen av at spillerne hadde tro på og tillit til lederen (Egil Olsen) og hans filosofi, var altså - ifølge Egil Olsen - vesentlig både for lederen og resultatet i Vålerengen høstsesongen 1998.

Funnene i de ulike studiene av trenerskifter innenfor idrettsorganisasjoner samsvarer med studier av lederskifter i andre former for organisasjoner. Smith (1984) fulgte metodistprester i Amerika gjennom deres karrierer over en tjueårsperiode og sorterte ut de som på et tidspunkt kunne karakteriseres som særlig vellykkede, uttrykt ved den lønnen de hadde oppnådd. Smith peker på at det sentrale ved lederskifter er om bytte til en ny og presumptivt dyktigere leder har betydning for organisasjonens resultater. Spørsmålet når det gjaldt metodistprestene, var om suksessen fulgte mannen, altså om resultatet i de menighetene som den «vellykkede» kom til, ble bedre ved hans ankomst og arbeid. Resultatindikatoren var medlemstall, besøk på gudstjenester, eiendomsverdier, kollektinntekter, totale inntekter og ytelse til det nasjonale kirkesamfunnet og uavhengige gruppers donasjon til kirken. Resultatene viser meget sterke utslag av lederskifte for de «dyktiges» vedkommende, mens skifte av leder i seg selv (når en ikke tar i betraktning lederens tidligere «rulleblad») var uten effekt. De dyktige lederne tok altså med seg suksessen sin videre inn i nye kirker. En rimelig forklaring på dette er at forventninger til gode ledere virker som en selvoppfyllende profeti. Kirkemedlemmene oppførte seg mer eller mindre bevisst i retning av å oppfylleforventningene.

Det er utført en lignende studie av fiskeskippere (Thorlindsson 1988). I denne undersøkelsen ble de dyktige skipperne som hadde gode resultater over lang tid og et godt rykte, sortert ut spesielt, og vi fikk noe av den samme tendensen som i studien av metodistprestene. Her var resultatindikatoren fangstvolumet til den enkelte skipper. Statistisk var det en betydelig «skippereffekt». Fangstvolumet for en skipper hadde et godt stykke på vei (ca 40 % av variasjonen) sammenheng med hva den samme skipperen oppnådde forrige år. Når en «god» skipper forlot en båt, falt den 20-30 plasser nedover ranglisten.

Funnene i disse studiene finner delvis støtte i drøftelsen av en undersøkelse som måler effekten av rådmannsskifter i norske kommuner (Jacobsen 1996). Studien kunne ikke påvise noen sammenheng mellom skifte av rådmenn og omfanget av resultatendringer i de kommunene hvor det ble skiftet rådmenn. Jacobsen argumenterer for at den empiriske tilnærmingsmåten i undersøkelsen ikke fanger opp virkeligheten, og at ledelse derfor kan ha en faktisk betydning. Han forklarer dette blant annet ved at det i studien ikke ble foretatt noe skille mellom «gode» og «dårlige» ledere, og at det egentlig er mellom disse typene at en kan forvente å finne forskjeller (Jacobsen 1996:86-87).

Disse studiene gir forholdsvis klare indikasjoner på at forventninger til ledere kan ha stor innvirkning på organisasjoners resultater. Dette til tross for at det kan gjøres en rekke metodiske og teoretiske innvendinger mot disse og lignende studier (Strand 1996).

Det er følgelig interessant å merke seg at selv om det har vist seg vanskelig å vitenskapelig «bevise» at verken trenere eller ledere generelt har noen faktisk betydning for organisasjoners resultater, forholder svært mange seg som om det er slik. Som følge av dette får urealistiske oppfatninger og forventninger om lederes faktiske betydning store konsekvenser. Denne dynamikken gir seg spesielt utslag i form av den forventningseffekten som jeg har beskrevet. Forventningseffekten viser seg ved at organisasjoner kan få et «psykologisk løft» i kjølvannet av lederskifter, eller ved at lederen symboliserer gode resultater. Det kan medføre at for eksempel fotballag får kortere eller lengre perioder med gode resultater, fordi spillerne og andre blir optimistiske og øyner nye muligheter. Andre typer organisasjoner kan oppleve økt troverdighet i omgivelsene, noe som kan gi seg utslag i stigende aksjekurs for organisasjoner i næringslivet eller flere velgere for organisasjoner i politikken. Dette er imidlertid avhengig av den nye lederens «rulleblad», portefølje og kompetanse og av at lederen symboliserer positive resultater og dermed «bærer» positive implikasjoner for å utøve godt lederskap. På denne måten får en i utgangspunktet urealistisk implisitt forventning om lederes faktiske betydning store faktiske konsekvenser (Hillestad 1998:168).

Forventningseffekten baseres også på at organisasjonen viser vilje og handlekraft til å tenke nytt og snu en negativ trend. Lederen representere dermed, i kraft av en positive aura, en ny giv i organisasjonen. Dette gir seg utslag i optimisme, entusiasme og motiverte spillere eller organisasjonsmedlemmer. Om den positive effekten varer, er imidlertid avhengig av ulike faktorer (Ibid).

Det å kaste ledere kan dermed forklares som en symbolsk handling fra styrets/organisasjonens side som får faktiske konsekvenser. Ikke nødvendigvis som følge av det lederen faktisk gjør eller er, men som følge av de forventningene som er rettet mot lederen, og som utløser optimisme, entusiasme, ny giv, tro/tillit osv. både internt i organisasjonen og eksternt i omgivelsene. Dermed blir lederskifter en strategisk handling for å initiere endring, fortrinnsvis motivert av et ønske om en positiv utvikling. Gode resultater borger for stabilitet; det er hensiktsmessig å bevare det som fungerer tilfredsstillende.

DUMT Å SPARKE TRENEREN ELLER LEDEREN?

Idretts- og fotballorganisasjoner og bedrifter er svært komplekse organisasjoner som er avhengig av ulike omstendigheter (og til dels tilfeldigheter) for at resultater skal kunne produseres. Likevel blir altså trenere og ledere i stor grad stilt ansvarlig for lags eller organisasjoners resultater. Dette blir ofte avgjørende for deres videre skjebne i organisasjonen. En «freudiansk» tolkning av dette vil være:

Lederen værer det gode eller onde, og en blir kvitt det onde ved å sparke lederen.

Dette skyldes, som jeg har argumentert for, og som flere studier viser, at klubbene eller organisasjonene ønsker å snu en negativ trend. Det gjør de ofte ved å skifte ut lederen og dermed vise handlingskraft både internt i klubben og organisasjonen, og eksternt mot omgivelsene. En slik handling vil dermed implisere en forventning om at lederen eller treneren vil ha en faktisk betydning for organisasjonens eller lagets resultater. Dette til tross for at en slik sammenheng har vist seg vanskelig å bevise vitenskapelig (Hillestad 1999:170).

Det kan derfor synes som om ledere i stor grad til enhver tid er avhengig av å kontinuerlig legitimere sin kompetanse og posisjon ved å vise til resultater. Som jeg har argumentert for tidligere, vil det gå på bekostning av tilliten til lederen dersom resultatene ikke er i balanse med forventningene. Dette vil i neste omgang kunne få konsekvenser for lederens videre skjebne om resultatene ikke forbedrer seg.

På bakgrunn av dette vil det være interessant å diskutere noen av de lederskiftene, eller spekulasjoner om slike, som har funnet sted i den senere tid i ulike typer organisasjoner i samfunnet.

Vi ser stadig eksempler i næringslivet på hvor store konsekvenser det har at ledere kan oppfattes som den viktigste årsaken til organisasjoners resultater. Erik Tønseth har nærmest ene og alene blitt tillagt årsaken til Kværners dårlige resultater i den senere tid. Det til tross for at det er lett å se at svært mange variabler utenfor leders kontroll vil ha store konsekvenser for organisasjonens resultat. Det virker imidlertid som om svært få er opptatt av forhold i omgivelsene, konjunktursvingninger, ettersom tilliten til selskapet står og faller med lederens avgang. Ryktene om Tønseths avgang førte til en umiddelbar verdistigning på Kværner-aksjer. Dette illustrerer hvordan også en leder i næringslivet symboliserer årsaken til en organisasjons resultater, og hvor store konsekvenser dette kan ha.

Et annet eksempel på «dyrkelse» av lederes betydning er når finansminister Gudmund Restad blir holdt ansvarlig for at renten stiger. En må være klar over at det er svært mange eksterne forhold som påvirker renten, blant annet den økonomiske krisen i Asia. Mange av disse faktorene er utenfor finansministerens handlingsrom og dermed umulig for han å påvirke. Likevel ville regjeringens eller finansministerens avgang sannsynligvis føre til en umiddelbar rentenedgang. Dette eksempelet viser hvor avgjørende tilliten og forventningene til ledere av organisasjoner kan være. Det er ikke det finansministerenfaktisk gjør, som får konsekvenser, mentilliten og forventningene til han som leder og hans kompetanse til å forvalte og iverksette regjeringens finanspolitikk.

Den dynamikken som jeg har beskrevet mellom trener, tro på / tillit til trener og resultat i fotballorganisasjoner, kan ha mange fellestrekk med situasjonen i politikk og næringsliv. På samme måte som i flere idretts- og fotballorganisasjoner presterer ikke Kværner og regjeringen tilstrekkelig til å tilfredsstille forventningene i organisasjonene og deres omgivelser. Og som en følge av at organisasjoner i både næringslivet og politikken - spesielt med internasjonale relasjoner - er avhengig av tillit og troverdighet, gir dette i neste omgang ulike ringvirkninger både for lederen, organisasjonen og samfunnet. Sett i sammenheng med en del andre faktorer bidrar dette i vesentlig grad til at for eksempel den norske kronen blir svekket, og at kursen på Kværner-aksjer faller. Det at lederes dyktighet og kompetanse blir målt direkte opp mot organisasjonens resultater, gir ikke nødvendigvis noe nyansert bilde av den faktiske situasjonen. Likevel får disse implisitte forventningene om at ledere har en faktisk betydning for resultatene, til dels store konsekvenser både for lederne, organisasjonen, resultatet og omgivelsene.

Årsaken til det er at ulike aktører, både internt i organisasjonen og eksternt i omgivelsene, har et begrenset fokus som innebærer en forenkling av den kompleksiteten som lederjobber er en integrert del av. Det kommer til uttrykk ved at både Erik Tønseths og Gudmund Restads skjebner som ledere er basert på at de symboliserer hovedårsakene til organisasjonens resultater. Det ender ofte med at trenere og ledere blir avskjediget før kontrakten deres er opphørt. En kan spørre seg om dette alltid er den mest fornuftige løsningen, eller om det er et desperat forsøk på å vise handlingskraft for å snu en negativ trend?

PARADOKS OG DILEMMA FOR LEDERE

Som jeg har argumentert for, skaper disse mekanismene en rekke paradoks for ledere, og de kan nok oppleves som problematiske på flere måter. Dynamikken mellom leder, resultat og tro på / tillit til leder ser vi ofte utspiller seg i og omkring ulike organisasjoner, spesielt innenfor idrett og næringsliv, når resultatene enten er svært gode eller svært dårlige. Eksempelet med prosessen og omstendighetene rundt Erik Tønseths avgang som toppsjef i industrikonsernet Kværner illustrerer nettopp dette. Etter en periode med vedvarende dårlige resultater bestemte styret i konsernet å avskjedige Tønseth for å snu den negative utviklingen. Motivene og forklaringen på styrets beslutning kan i dette tilfellet gis i lys av symbolperspektivet på organisasjon og ledelse. Til tross for at årsakene til Kværners dårlige resultater etter alt å dømme er svært komplekse, og til tross for at lederens handlingskraft og evne til å påvirke er begrenset, er styret avhengig av å utøve handlekraft for å legitimere sin egen posisjon og sine egne disposisjoner.

Sett utenfra medfører dette at ledere blir gjort til brikker i et spill, de fungerer som «symbolske brikker». Ledere blir tillagt «skyld» for forhold og omstendigheter som i mange tilfeller egentlig beror på faktorer utenfor deres handlingsrom, og som de dermed ikke er i stand til å påvirke. Som følge av dette stilles ledere overfor et paradoksalt problem når organisasjoner har dårlige resultater. På den ene siden er de avhengig av å legitimere sin betydning og forsvare sin stilling. For å ivareta dette må de påta seg ansvar for resultatene, selv om disse i realiteten skyldes forhold som ligger utenfor lederens handlingsrom. Lederen stilles overfor følgende dilemma: Dersom han/hun påtar seg ansvar for noe som for eksempel skyldes forhold i omgivelsene, vil han/hun fremstå i et dårlig lys og dermed kunne tape tillit, autoritet og aksept i organisasjonen og omgivelsene. På den annen side vil han/hun også «tape» ved å påta seg ansvar for en negativ utvikling fordi han/hun da vil fremstå som den viktigste årsaken til resultatene. Dette er et problem som ledere stadig blir konfrontert med og må leve med i sin arbeidssituasjon.

Til tross for at det snakkes høyt om gylne fallskjermer, kan det synes som om lederne i liten grad har tilstrekkelig vern i slike situasjoner, i hvert fall i mindre grad enn andre arbeidstakere. Det kan argumenteres for at et slikt ansvar hører med til lederjobben og dermed er en del av gamet: «Er du med på leken, får du smake steken.» Men selv om mange hevder det motsatte, vil nok en rekke ledere oppleve at den påkjenningen en blir utsatt for som leder i slike situasjoner, vanskelig lar seg betale i form av penger. En blir utsatt for stort press og taper både sosial og faglig/yrkesmessig anseelse. Det å være leder i motgang er noe annet enn å være leder i medgang. Lederne og deres innsats blir i stor grad evaluert på bakgrunn av resultatene som produseres. Det får derfor delvis store konsekvenser at koblingen mellom lederen og resultatene er sterk.

VEIER VIDERE

I lys av diskusjonen i denne artikkelen kan vi si at lederskifter symboliserer en ny giv, fortrinnsvis basert på en forventning og et ønske om vekst og fremgang. Dette bygger imidlertid kun på forventninger. De prosessene og mekanismene som utspiller seg ved lederskifter, fortjener etter min mening mer oppmerksomhet i form av forskning. Ved å kartlegge og beskrive forløp, motiver, årsaker og konsekvenser av lederskifter vil man få innsikt som kan bidra til å bevisstgjøre ulike aktører om mekanismer og dynamikk omkring slike prosesser. Slik kunnskap kan nyttiggjøres ved at en er i stand til å fatte fornuftige og veloverveide beslutninger i dårlige tider / under press; en kan i større grad «holde hodet kaldt». Kontinuitet på ledersiden er et mål mange bedrifter etterstreber for å oppnå en stabil og positiv utvikling. Det kan i større grad ivaretas ved at en vil kunne evaluere årsakene til organisasjoners resultater på en mer nyansert og hensiktsmessig måte. Dersom en har slik kunnskap, kan en presentere alternative måter for hvordan organisasjoner bør posisjonere og forholde seg strategisk både internt og ekstern i pressede situasjoner og ved resultater som fraviker fra det som er forventet.


Litteratur

  • Grusky, Oscar (1963): Managerial Succession and Organizational Effectiveness.American Journal of Sociology, 69.
  • Hellandsjø, Håkon (1987): Lite lurt å gi trener`n sparken. IFotballtreneren, vol. 1, nr. 3.
  • Hillestad, Tore (1998): Hvordan leders betydning for resultatene oppfattes i en fremgangsrik organisasjon: en studie av årsaksoppfatninger blant sentrale aktører i tilknytning til det norske A-landslaget under Egil Olsen. Hovedoppgave ved Institutt for administrasjon og organisasjonsvitenskap, Universitetet i Bergen.
  • Jacobsen, Dag Ingvar (1996): Kan vi måle resultater av ledelse? Forsøk på å måle resultater av rådmannsskifter i norske kommuner.Nordisk Administrativt Tidsskrift, nr. 1, 77. årgang.
  • Kaufmann, G. og Kaufmann, A. (1996):Psykologi i organisasjon og ledelse. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Kelley, H. (1971):Attribution in Social Interaction. Morristown, NJ: General Learning Press.
  • Meindl, J.R; Ehrlich, S. & Dukerich, J.M (1985): The Romance of Leadership.Administrative Science Quarterly, 30:78-102.Management Journal, vol. 29, nr. 1:72-83.
  • Meindl, James R (1990): On Leadership: An Alternative to the Conventional Wisdom.Research in Organizational Behavior, vol. 12:159-203. JAI Press inc.
  • Pfeffer, J. & Davis-Blake, A. (1986): Administrative Succession and Organizational Performance: How Administrator Experience Mediates the Succession Effect.Academy of Management Journal, vol. 29, nr. 1:72-83.
  • Smith, J.E; Carson, K.P & Alexander, R.A (1984): Leadership: It can make a Difference.Academy of Management Journal, 27, nr. 24:765-776.
  • Strand, Torodd (1996):Ledelse i norske organisasjoner - bok under arbeid.
  • Strand, Torodd (1992): Ledelse - noe som virker eller noe vi tror på? ILedelse kan læres. Artikler ved Administrativt Forskningsfonds 40-årsjubileum. Redaktør: Torodd Strand. Bedriftøkonomens Forlag.
  • Thorlindsson, T. (1988): The Skipper Effect in the Icelandic Herring fishery.Human Organization, vol. 47, nr. 3.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS