Magma topp logo Til forsiden Econa

Ingunn Myrtveit er dr.oecon. fra NHH, førsteamanuensis og instituttsjef for institutt for økonomi ved Handelshøyskolen BI.

Arne Nygaard er dr.oecon. fra NHH, professor og dean for sivilmarkedsførerprogrammet ved Handelshøyskolen BI.

Eierskap og lederlønninger i norsk næringsliv -- spiller det egentlig noen rolle?

I ethvert norsk styrerom diskuterer man lederlønninger. Eierne, representert ved styret, ønsker å sikre langsiktig lønnsomhet. Men ledelsen har ofte mer private og kortsiktige interesser. Hvilke incentivordninger er mest effektive når det gjelder å skape sammenfallende interesser mellom eierne og ledelsen?

Politikere og presse har kastet søkelyset på lederlønninger, fallskjermer, opsjonsavtaler og andre former for kompensasjonsordninger. Det særnorske fenomenet med en spredt og svak eierside og en sterk ledelse skaper problemstillinger som er særlig relevante for norsk næringsliv. I denne artikkelen retter vi søkelyset på hvilken rolle eierskap og lederlønninger spiller i norsk næringsliv.

KONFLIKTEN MELLOM EIERNE (AKSJONÆRENE) OG LEDELSEN

Det er særlig to problemer med å delegere ansvar fra eierne til ledere.

For det første vil aksjonærer oftest, og særlig i de store selskapene, bare passivt måtte akseptere den informasjon som blir presentert fra ledelsen i selskapet. Ledelsen har normalt mye bedre innsikt og kjennskap til hvordan deres egne disposisjoner påvirker det reelle økonomiske resultatet, enn de passive eierne. Ledelsen kan manipulere eierne gjennom privat tilgjengelig og kurssensitiv informasjon, seleksjon av informasjon og timing av informasjon i markedet (Sagmo 2000). Manglende informasjon omkring forholdet mellom ledernes beslutninger og økonomisk resultat fører til at passive eiere som ikke involverer seg i driften av selskapet, står i en informasjonsmessig ugunstig situasjon (Milgrom og Roberts 1992).

For det andre har ledelsen av et selskap ofte egne økonomiske interesser som den ønsker å fremme gjennom selskapets virksomhet. Ledelsens interesser kan være i direkte strid med aksjonærenes mål. Ledelsen står i en informasjonsmessig gunstig situasjon til å fremme egne private økonomiske interesser (Jensen og Meckling 1976).

En situasjon med manglende informasjon og motstridende interesser er selvfølgelig uheldig for passive eiere. I stedet for å representere eiernes interesser kan ledelsen misbruke sin egen posisjon til å ta ut fordeler gjennom selskapet. Et personlig motiv en leder kan ha, er å øke sin maktposisjon gjennom å øke selskapets størrelse/ vekst i stedet for å fokusere på lønnsomhet. Det har vært en sterk kultur i Norge og i en rekke andre land for skalaorientert vektstrategi (Scherer 1980). Man antar at det er rasjonelle økonomiske motiver om økt storskalaøkonomi og/eller «scope economies» som står bak sammenslåinger og vekst. Ledelsens vekstambisjoner har i liten grad blitt kritisert fordi man tidligere har antatt at den representerer eiernes interesser i sterk grad. Imidlertid har en rekke bedrifters oppkjøps- og fusjonsstrategier tvert imot vist seg å redusere bedriftenes lønnsomhet. A.T. Kearneys undersøkelse i 14 land av 115 fusjoner i perioden 1993­96 viste for eksempel at eierne stort sett taper penger (Aftenposten 7.11.98). En tilsvarende undersøkelse av professor Schenk ved universitetet i Tilburg fant at av 8000 fusjoner er det bare 15 % som er vellykkede sett fra eiernes interesser. Dette kan indikere at ledelsen kan ha en viss preferanse for størrelse og vekst fremfor lønnsomhet. Tallene kan også tyde på at man kjøper for dårlige bedrifter for dyrt. Det betyr at ledelsen ikke i tilstrekkelig grad foretar grundige analyser og vurderinger i forkant av en strategisk beslutning om vekst. En ledelse som ikke eier nok av selskapet, vil kanskje ta lettere på en beslutning som egentlig ikke berører dens egen økonomi.

Videre kan ledelsen ta ut verdier av selskapet på aksjonærenes bekostning. Dette kan for eksempel skje gjennom luksusforbruk av dyre firmabiler, luksuriøse kontorer, luksushytter, yachter, leiligheter, reiser og middager som ikke bidrar til å øke bedriftens lønnsomhet. Korsvold-saken illustrerer hvordan ledelsen kan ha tatt ut fordeler uten at eiernes representanter har hatt kunnskap om det. En rekke ledere har i pressen vært beskyldt for slik sløsing av bedriftenes ressurser. Kværner er en av bedriftene som er blitt kritisert for at ledelsen har hatt personlige motiver i stedet for forretningsmessige. For eksempel var informasjonsdirektøren i Kværner ivrig seiler og kom med ideene om å støtte deltakelse i Whitbread-seilasen (Aftenposten 9.1.97). Prosjektet kostet bedriften ca. 30 millioner kroner. Det er ikke dokumentert hvordan dette prosjektet har påvirket verdien av selskapet og dermed eierne av selskapet.

Lederlønninger er også en høy kostnad for eierne av selskaper. Topplederlønninger er ofte en god indikator på det generelle lønnsnivået i ledelsen i bedriftene. Dette er i seg selv ingen ubetydelig kostnad. For eksempel mottok IBM-sjefen Louis Gerstner 1,1 mrd. kroner i kompensasjon i 1997. Også i Norge har lederlønnsutviklingen gått opp. Dette er ikke betenkelig i seg selv. Men det vil være svært negativt dersom lederrollen blir frikoplet fra eiernes interesser i å øke verdien av selskapet. Samtidig som den generelle årslønnsveksten i 1997 var på 4,2 %, økte for eksempel Jan Reinås (Norske Skog) sin lønn med 25,9 % og Egil Myklebust sin lønn med 25 %. I 2000 økte topplederne lønnen sin med 27,7 %. De siste par årene har lønnen i norske storbedrifter økt med 60 % (Dagens Næringsliv 22.3.01). Disse er også ubetydelige eiere av selskapene de driver. Generelt er imidlertid lederlønningene relativt lave i Norge i forhold til andre land.

EIERFORHOLD

Både fra politikere, næringsorganisasjoner og enkeltpersoner er det reist spørsmål omkring eierforholdene i norsk næringsliv. Særlig har man diskutert eierforholdene i norsk oljeindustri, bankvirksomhet og statlig virksomhet. Fremveksten av bedrifter som ledes av blant annet Gjelsten og Røkke (Aker RGI), Hagen (Rimi) og Adolfsen (Merkantildata), har satt søkelyset på hvilken rolle aktivt eierskap har i norsk økonomi. Spiller det egentlig noen rolle hvem som eier bedriftene?

Det er en utbredt oppfatning i næringslivet at interessekonflikter mellom eiere og ledelse løses ved å gi eierandeler til ledelsen. Dette støttes også i noen grad av empirisk forskning. Studier i USA har funnet at eierandeler i bedriften gir det sterkeste incentivet til å fremme bedriftens resultat (Jensen og Murphy 1990). De siste årene har vi sett en viss fremvekst av aktive eiere i norsk (og internasjonal) økonomi. Det betyr at ledelsen, særlig administrerende direktør, spiller en stadig mer sentral rolle også på eiersiden og i styret. Dette skjer både gradvis gjennom aksjer og aksjeopsjoner rettet mot ansatte eller grupper av ansatte, gjennom vekst av entreprenørbedriftene og gjennom direkte oppkjøp. En studie gjennomført ved handelshøyskolen BI av professor Øyvind Bøhren og f.am. Bernt Arne Ødegaard viser imidlertid en relativt flat maktstruktur i norske bedrifter med lite innslag av store personlige eiere. Bare 8 % av stemmene i norske børsnoterte selskaper er representert av personlige eiere (Bøhren og Ødegaard 2000). I USA tyder tall på at innslaget av aktivt eierskap i de større selskapene generelt sett er liten og synkende. Studier av eierstruktur i Europa tyder imidlertid på at det ikke er noen lineær sammenheng mellom økt direkte eierskap og lønnsomhet. Det viser seg at de mest lønnsomme bedriftene i Europa enten har moderat eierkonsentrasjon eller et sterkt innslag av institusjonelle investorer på eiersiden (Thomsen og Pedersen 2000). Direkte eierskap ser derfor ut til å være effektivt, men bare til et visst punkt. Et sterkt direkte eierskap gjennom familieengasjement ser ut til ikke å gi kortsiktige effekter på lønnsomhet. De empiriske resultatene tyder på at familier engasjerer seg for lenge i bedriftens beslutningsprosesser. Tallene kan også tyde på at strategiske beslutninger uten kortsiktig gevinst i aksjemarkedet kan være knyttet til direkte familieeierskap. På den annen side kan resultatene av studier som er gjort, tyde på at familieeierskap er mer orientert mot vekst enn lønnsomhet.

Den omvendte U-kurven som er avdekket mellom eierskap og lønnsomhet i europeisk industri, kan også knyttes til at det kan være vesentlig at en eier har så mye makt at et eierperspektiv blir tillagt vekt av ledelsen. Imidlertid vil det skape en konstruktiv kontroll at eiernes interesser balanseres opp mot hverandre. Maktmonopoler er med andre ord uheldig også i industrien. Dersom en eier blir for dominerende, ødelegges denne konstruktive maktbalansen som grunnlag for innovasjon, entreprenørskap, nettverkstilgang, kompetanseutvikling osv. Derfor tyder tallene på at lønnsomheten synker når eiersiden blir for konsentrert.

BØRSHAIER ELLER KAPITALENS BYGGMESTERE?

En bedrift som over lengre tid har vært dominert av en ledelse som sløser vekk bedriftens ressurser, vil etter hvert bli et interessant oppkjøpsobjekt for såkalte haier eller spekulanter. Dette fordi aksjekursen synker på grunn av bedriftens ineffektivitet. Det har i lengre tid blitt kritisert at «haier» tenker kortsiktig og maksimerer egen profitt på bekostning av arbeidsplasser. Haier som for eksempel Carl Icahn, Irwin Jacobs, Carl Lindner, David Murdoch og Charles Bluhdorn i USA har fulgt liknende strategier som Røkke og Gjelsten i Norge. Mye tyder imidlertid på at den svært negative offentlige fremstillingen av aktivitetene deres er feilaktig. De seks nevnte haiene i USA har faktisk økt verdien av selskapene de overtok, både for seg selv og for de øvrige aksjonærene (Holderness og Sheehan 1985). Dette gjorde de gjennom et direkte engasjement i ledelsen av selskapene som de overtok. Disse haiene har typisk hatt nese for å identifisere undervurdert kapital.

Lagerbygninger, kontorlokaler og maskiner kan ha større verdi dersom de benyttes på en annen måte. Likedan kan utskillelse eller sammensetning av deler av bedrifter øke den totale verdien av selskapet. Eksistensen av slike oppkjøpere i et aksjemarked vil være svært viktig også i Norge. Kompetente oppkjøpere eller haier vil være en realistisk og disiplinerende trusel overfor ledere i selskaper med passive eiere. Ledere som misbruker selskapets ressurser, kan lettere bli offer for oppkjøp fordi aksjeverdien reflekterer ledelsens sløsing. Et eksempel på dette kan hentes fra et av verdens største uavhengige oljeselskaper. Lederne i Occidental Petroleum Corp. gav nesten en halv milliard kroner til et museum til minne om grunnleggeren av selskapet Armand Hammer. Deretter ble selskapet et lett bytte for David Murdoch ­ en av de mest omtalte haiene i USA. Haier i et aksjemarked vil være en disiplinerende trussel for inkompetente og maktsyke ledere som sløser med bedriftens ressurser.

HVA KAN EIERNE GJØRE?

Hvordan skal styret på vegne av de passive eierne utforme incentivordninger som fremmer bedriftens beste på lang sikt?

  • Praktisere åpen rapportering av lederkompensasjon

    Stor grad av åpenhet rundt lederkontrakten er i seg selv disiplinerende. Selv om ledernes lønninger i stor grad er offentlig informasjon, er andre store deler av kompensasjonen skjult fra offentlighet og aksjonærer. Ødslende forbruk av ledelsen vil i de fleste tilfeller påkalle lite flatterende medieinteresse. NHO går sterkt ut med anbefalinger om økt åpenhet om slike forhold (Dagens Næringsliv 2.3.01).

  • Øke graden av ekstern kontroll

    Åpenhet og kontroll av uavhengige eksperter kan redusere graden av skjult informasjon mellom eierside og ledelse. Selv om intern revisjon og revisjon søker å skape et riktig finansielt bilde av bedriften, har enkelte tilfeller vist at informasjon har vært søkt holdt skjult for eierne av selskapet. Dessuten vil ikke retrospektiv regnskapsinformasjon fange inn produktivitetsforhold som kan være viktige for bedriften i fremtiden. Økt gjeld vil i noen grad øke bedriftens eksterne eksponering for kontroll (Jensen 1989).

  • Øke graden av kontroll ved liten konkurranse i markedene

    Dersom selskapet er i en monopolsituasjon, vil ledelsen være i en situasjon der kostnader lar seg overvelte i prissystemet. Når konkurransen er hard, vil det derimot lett være synlig dersom ledelsen gjør en dårlig jobb, tar dårlige beslutninger eller bruker for mye penger på seg selv. Konklusjonen her bør være at bekymringen omkring statlig eierskap eller eierstruktur i annen industri bør være langt sterkere dersom konkurransen er liten. Det politikere og myndigheter kanskje bør konsentrere politikken om, er å stimulere konkurransen i markedene. Svak konkurranse kan være en fordel for bedriftslederne, men neppe for eierne (Nygaard og Myrtveit 2000) eller konsumentene.

  • Stimulere eierperspektivet gjennom kompensasjonssystemet

    Opsjonsavtaler som er utformet på en måte som motiverer ledelsen til å øke den langsiktige verdien av selskapet, vil være med på å begrense ledelsens motiver til å følge private interesser. Det er forunderlig å se hvordan diskusjonen mer er knyttet til størrelsen på lederlønningene enn måten lederne er betalt på. Studier i USA tyder på at ledelsens eierperspektiv er det som påvirker bedriftens lønnsomhet mest (Jensen og Murphy 1990). Den senere tids økende usikkerhet i markedene har imidlertid redusert ledernes villighet til å akseptere opsjonsavtaler som andel av kompensasjonssystemet (Dagens Næringsliv 24.3.01).

  • Øke graden av resultatavhengighet i hele organisasjonen

    Når de som utfører arbeidet i organisasjonen, blir mer resultatavhengige, vil de også ta beslutninger som er mer i tråd med organisasjonens og eiernes interesser (Holmstrøm 1979). Utviklingen de siste årene viser at overskuddet nå i større grad deles mellom eiere og ansatte. Dette fører til at de ansatte stimuleres til å følge de samme målene som eierne. Imidlertid tyder en studie fra USA av rundt 2000 børsnoterte selskaper på at det var en ubetydelig sammenheng mellom selskapets resultat og bonusordninger for lederne. I Norge har vi sett en økende anvendelse av resultatbasert avlønning. Omtrent halvparten av de spurte 727 bedriftene i en NHO-undersøkelse i 1998 rapporterte at de benyttet resultatlønn (Rapport NHO). I økende grad gav studien et inntrykk av at lønnen var basert på økonomiske resultater.

  • Ta i bruk fallskjermer

    Eierne kan øke dynamikken i ledelsen gjennom å muliggjøre skifte av lederteam som er bedre kvalifisert for de utfordringene bedriftene står overfor. Mye tyder på at mer enn halvparten av lederne tar hatten og går før det har gått tre år etter et vellykket oppkjøp eller en fusjon. Fallskjermer kan redusere ledernes motstand mot fornuftige oppkjøp og fusjoner. Politisk motstand mot slike ordninger kan derfor også redusere næringslivets evne til å foreta lønnsom restrukturering fordi ledere tviholder på posisjonene sine.

  • Bruke relative prestasjonsevalueringer

    Ledere bør ikke høste stort på gode resultater (eller straffes for dårlige resultater) som ikke skyldes egen innsats, men eksterne markedsforhold. Kun vekst, omsetning, aksjekursstigning eller annet utover en bransjeindeks bør gi grunnlag for ekstraordinære utbetalinger. Tilsvarende bør dårlige resultater måles opp mot bransjen for øvrig. Dette opprettholder incentivene samtidig som risikoen for den enkelte leder reduseres.

  • Bruke multikriteriemål for den enkelte toppleder

    En toppleder bør ikke evalueres etter kun ett mål. Styret bør i det enkelte tilfelle utarbeide subjektive kvalitative og kvantitative mål i tillegg til økonomiske resultater. Slike mål bør inkludere langsiktige og kortsiktige strategier, sosiale forhold og vekstdimensjoner.

Praktisere åpen rapportering av lederkompensasjon

Stor grad av åpenhet rundt lederkontrakten er i seg selv disiplinerende. Selv om ledernes lønninger i stor grad er offentlig informasjon, er andre store deler av kompensasjonen skjult fra offentlighet og aksjonærer. Ødslende forbruk av ledelsen vil i de fleste tilfeller påkalle lite flatterende medieinteresse. NHO går sterkt ut med anbefalinger om økt åpenhet om slike forhold (Dagens Næringsliv 2.3.01).

Øke graden av ekstern kontroll

Åpenhet og kontroll av uavhengige eksperter kan redusere graden av skjult informasjon mellom eierside og ledelse. Selv om intern revisjon og revisjon søker å skape et riktig finansielt bilde av bedriften, har enkelte tilfeller vist at informasjon har vært søkt holdt skjult for eierne av selskapet. Dessuten vil ikke retrospektiv regnskapsinformasjon fange inn produktivitetsforhold som kan være viktige for bedriften i fremtiden. Økt gjeld vil i noen grad øke bedriftens eksterne eksponering for kontroll (Jensen 1989).

Øke graden av kontroll ved liten konkurranse i markedene

Dersom selskapet er i en monopolsituasjon, vil ledelsen være i en situasjon der kostnader lar seg overvelte i prissystemet. Når konkurransen er hard, vil det derimot lett være synlig dersom ledelsen gjør en dårlig jobb, tar dårlige beslutninger eller bruker for mye penger på seg selv. Konklusjonen her bør være at bekymringen omkring statlig eierskap eller eierstruktur i annen industri bør være langt sterkere dersom konkurransen er liten. Det politikere og myndigheter kanskje bør konsentrere politikken om, er å stimulere konkurransen i markedene. Svak konkurranse kan være en fordel for bedriftslederne, men neppe for eierne (Nygaard og Myrtveit 2000) eller konsumentene.

Stimulere eierperspektivet gjennom kompensasjonssystemet

Opsjonsavtaler som er utformet på en måte som motiverer ledelsen til å øke den langsiktige verdien av selskapet, vil være med på å begrense ledelsens motiver til å følge private interesser. Det er forunderlig å se hvordan diskusjonen mer er knyttet til størrelsen på lederlønningene enn måten lederne er betalt på. Studier i USA tyder på at ledelsens eierperspektiv er det som påvirker bedriftens lønnsomhet mest (Jensen og Murphy 1990). Den senere tids økende usikkerhet i markedene har imidlertid redusert ledernes villighet til å akseptere opsjonsavtaler som andel av kompensasjonssystemet (Dagens Næringsliv 24.3.01).

Øke graden av resultatavhengighet i hele organisasjonen

Når de som utfører arbeidet i organisasjonen, blir mer resultatavhengige, vil de også ta beslutninger som er mer i tråd med organisasjonens og eiernes interesser (Holmstrøm 1979). Utviklingen de siste årene viser at overskuddet nå i større grad deles mellom eiere og ansatte. Dette fører til at de ansatte stimuleres til å følge de samme målene som eierne. Imidlertid tyder en studie fra USA av rundt 2000 børsnoterte selskaper på at det var en ubetydelig sammenheng mellom selskapets resultat og bonusordninger for lederne. I Norge har vi sett en økende anvendelse av resultatbasert avlønning. Omtrent halvparten av de spurte 727 bedriftene i en NHO-undersøkelse i 1998 rapporterte at de benyttet resultatlønn (Rapport NHO). I økende grad gav studien et inntrykk av at lønnen var basert på økonomiske resultater.

Ta i bruk fallskjermer

Eierne kan øke dynamikken i ledelsen gjennom å muliggjøre skifte av lederteam som er bedre kvalifisert for de utfordringene bedriftene står overfor. Mye tyder på at mer enn halvparten av lederne tar hatten og går før det har gått tre år etter et vellykket oppkjøp eller en fusjon. Fallskjermer kan redusere ledernes motstand mot fornuftige oppkjøp og fusjoner. Politisk motstand mot slike ordninger kan derfor også redusere næringslivets evne til å foreta lønnsom restrukturering fordi ledere tviholder på posisjonene sine.

Bruke relative prestasjonsevalueringer

Ledere bør ikke høste stort på gode resultater (eller straffes for dårlige resultater) som ikke skyldes egen innsats, men eksterne markedsforhold. Kun vekst, omsetning, aksjekursstigning eller annet utover en bransjeindeks bør gi grunnlag for ekstraordinære utbetalinger. Tilsvarende bør dårlige resultater måles opp mot bransjen for øvrig. Dette opprettholder incentivene samtidig som risikoen for den enkelte leder reduseres.

Bruke multikriteriemål for den enkelte toppleder

En toppleder bør ikke evalueres etter kun ett mål. Styret bør i det enkelte tilfelle utarbeide subjektive kvalitative og kvantitative mål i tillegg til økonomiske resultater. Slike mål bør inkludere langsiktige og kortsiktige strategier, sosiale forhold og vekstdimensjoner.

KONKLUSJON

I altfor stor grad har vi i Norge diskutert og fokusert på motsetningene mellom arbeidstaker- og arbeidsgiversiden i norsk industri. Utviklingen de siste årene har illustrert at interessekonfliktene mellom ledelsen og eierne er et viktig og ofte ignorert tema som kan ha store konsekvenser for lønnsomheten i norsk næringsliv. Denne kronikken har diskutert noen problemstillinger rundt eierskap og lederlønninger og hvilke utfordringer eierne her står overfor. Empiriske studier tyder på at eierstrukturen faktisk spiller en viktig rolle i norsk og internasjonal industri. Eierskap påvirker sannsynligvis ledernes motiver til å ta effektive beslutninger. Samtidig tyder empirisk materiale på at eierkonsentrasjon bare øker en bedrifts effektivitet opp til et visst punkt. Studier tyder på at for sterk maktkonsentrasjon ikke er bra.

Ulike eiere har sannsynligvis ulike strategiske preferanser. For eksempel prioriterer statlige eiere i større grad sosialt ansvar, mens institusjonelle eiere gjerne tenker mer på børsverdi. En rekke viktige spørsmål omkring eierstruktur, styring og organisering av norsk industri er imidlertid fortsatt ubesvarte.

  • Aftenposten 10.8.1998. «Norske ledere lønns-jumboer».
  • Aftenposten 30.6.2000. «Oslo Børs; Fritt frem for innsidehandel».
  • Aftenposten 9.1.1997. «Erik Tønseth ble bondefanget av styret i Kværner».
  • Bøhren, Ø. og B.A. Ødegaard (2000).The Ownership Structure of Norwegian Firms: Characteristics of an Outlier. Working paper, Norwegian School of Management.
  • Dagens Næringsliv 22.3.2001. «Ny lønnsfest for toppledere».
  • Dagens Næringsliv 2.3.2001. «Kutt fallskjerm ­ øk lønnen».
  • Dagens Næringsliv 2.3.2001. «Kloke råd fra NHO ­ åpenhet, åpenhet, åpenhet».
  • Hart, O. (1983). The Market Mechanism as an Incentive Scheme».Bell Journal of Economics, 14, 366­382.
  • Holderness, C.G. og D.P. Sheehan (1985). Raiders or Saviors? The Evidence on Six Controversial Investors.Journal of Financial Economics, 14, 555­579.
  • Holmstrøm, B. (1979). Moral Hazard and Observability.Bell Journal of Economics, 10, 74­91.
  • Jensen, M.C. (1989). Eclipse of the Public Corporation.Harvard Business Review, 67 (5), 61­75.
  • Jensen, M.C. og W.H. Meckling (1976). Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure.Journal of Financial Economics, 3 (4), 305­360.
  • Jensen, M.C. og K.J. Murphy (1990). Performance Pay and Top-Management Incentives.Journal of Political Economy, 98, 225­264.
  • Milgrom, P. og J. Roberts (1992).Economics, Organization and Management. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, Inc.
  • NHO (1997). Rapport om bonusordninger i norsk industri.
  • Nygaard, A. og I. Myrtveit (2000). Moral Hazard, Competition and Contract Design: Empirical Evidence from Managerial, Franchised and Entrepreneurial Businesses in Norway.Applied Economics, 32, 349­356.
  • Sagmo, K. (2000). Aftenposten, kronikk 30.6.
  • Scherer, F.M. (1980).Industrial Market Structure and Economic Performance. Boston: Houghton Mifflin Company.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS