Magma topp logo Til forsiden Econa

Bjørn Hansen (34) er forskningsleder nettøkonomi ved Telenor Forskning og Utvikling. Hansen har vært i Telenor siden 1997, før dette arbeidet han ved SNF-Oslo.

Øystein Foros er siviløkonom fra Handelshøyskolen BI og har Høyere Avdeling fra NHH med samfunnsvitenskap som spesialisering. I dag arbeider han som forsker i Telenor FoU og er vitenskapelig rådgiver ved SNF.

Elektronisk handel - en tumleplass for tigergutter?

THE WEB GETS UGLY

Information technology is no longer something idealists do for fun; not only has it become big business, it has also become a business whose underlying rules practically invite antisocial practices like price discrimination and predation. In short, say goodbye to the geeks in their garages, and say hello to the new railroad barons - and by the way, see you in court.

«Ventetid benyttes svært ofte som en dimensjon for å segmentere kundene»

«Leverandører vil sannsynligvis segmentere langs dimensjoner som ventetid, brukergrensesnitt, omfang og brukerstøtte»

«En måte å sikre at kundene er lojale på, er at de er innelåst»

«Et mulig scenario kan være intens priskonkurranse inntil små aktører er drevet ut»

«Konkurransemyndighetenes rolle blir neppe innen elektroniske markeder enn innen tradisjonelle markeder»

Paul Krugman, professor i økonomi ved MIT

THE WEB GETS UGLY

Information technology is no longer something idealists do for fun; not only has it become big business, it has also become a business whose underlying rules practically invite antisocial practices like price discrimination and predation. In short, say goodbye to the geeks in their garages, and say hello to the new railroad barons - and by the way, see you in court.

«Ventetid benyttes svært ofte som en dimensjon for å segmentere kundene»

«Leverandører vil sannsynligvis segmentere langs dimensjoner som ventetid, brukergrensesnitt, omfang og brukerstøtte»

«En måte å sikre at kundene er lojale på, er at de er innelåst»

«Et mulig scenario kan være intens priskonkurranse inntil små aktører er drevet ut»

«Konkurransemyndighetenes rolle blir neppe innen elektroniske markeder enn innen tradisjonelle markeder»

Paul Krugman, professor i økonomi ved MIT

Teknologien endres i rekordfart. Informasjonssamfunnet endrer åpenbart på mye i våre omgivelser. Det endrer også på hvordan vi driver butikk; vi har fått begrepet elektronisk handel. Innebærer dette at økonomisk teori har gått ut på dato, og at den er lite egnet som et rammeverk for å analysere konkurransestrategier i et marked hvor produktene som selges, distribueres i digital form?

«Gammeldagse» økonomer er uenig i at deres rammeverk ikke lenger er gyldig. Vi kan sammenligne med Hundremeterskogen. Mange økonomer anser nok de som bramfritt stempler økonomisk teori som ubrukelig for netthandel, som informasjonssamfunnets Tigergutter.

En typisk representant for første generasjon innbyggere i informasjonssamfunnet er Kevin Kelly, redaktør av Wired. Gjennom bokenNew Rules for the New Economy: 10 ways the network economy is changing everything deklarerer han at reglene er endret. Vi er inne i «the new economy». For dem som har mot til å forkaste gamle oppfatninger og følge hans råd som «follow the free» og «feed the web first», er det intet som begrenser mulighetene.

Paul Krugman (1998) gir følgende lakoniske kommentar til Kellys råd om å mate web-en; «Cast your bread upon the cyberwaters, and it will be returned to you a thousandfold». Andre «gammeldagse» økonomer er Hal Varian og Carl Shapiro. Gjennom bokenInformation Rules: A Strategic Guide to the Network Economy forsøker også de å lage en manual for markedsaktører. Deres råd går kort sagt ut på at aktører innen elektronisk handel bør følge de samme strategiene som aktører innen andre markeder med høye faste kostnader, lave marginale kostnader, nettverkseffekter og stor variasjon på etterspørselssiden benytter. Shapiro og Varian mener dette vil medføre at konkurransestrategiene innen elektronisk handel vil være de samme som dem for eksempel flyselskapene benytter. Mens Kelly og hans likesinnede til nå har rådet grunnen innen elektronisk handel, er det nå verd å merke seg at trenden holder på å snu i USA. Shapiro og Varian selger betydelig flere bøker enn Kelly.

I denne artikkelen tar vi utgangspunkt i noen konkurransestrategier som benyttes innen elektronisk handel:

  • segmentering av markedet gjennom å skreddersy tjenestene
  • lojalitetsprogram for å låse kundene inne
  • koordinert prissetting når konkurrenten er et klikk unna

Vi vil diskutere hvorvidt disse strategiene innen elektronisk handel skiller seg fundamentalt fra det kremmere i andre bransjer bedriver. Videre vil vi se på om disse strategiene bør være til bekymring for konkurransemyndighetene siden de samme analysene som fokuserer på aktørenes konkurransestrategier, kan danne grunnlaget for konkurransepolitiske vurderinger. For konkurransemyndighetene er det avgjørende å sette seg inn i markedsaktørenes tenkemåte. Derfor er spillet i markedet utgangspunktet også for en diskusjon rundt konkurransepolitikk. La oss imidlertid starte med en avgrensning av begrepet digital informasjonstjeneste.

ALT SOM KAN DIGITALISERES

Vi finner det formålstjenlig å definere en digital informasjonstjeneste som alt somkan digitaliseres. Legg merke til betydningen avkan digitaliseres. En bedrift som skal produsere en informasjonstjeneste, vil avveie mellom å benytte en digital eller en ikke-digital distribusjonsform. Nettavisen har valgt å distribuere avisen digitalt helt ut til leseren, mens Dagbladet fortsatt satser på papirutgaven som sitt hovedprodukt. Når formålet er å drive konkurranseanalyse, er det åpenbart at det er uheldig å skille mellom fysiske og digitale distribusjonskanaler. Videre er en slik definisjon egnet for å analysere hvilke fordeler og ulemper en distribusjonskanal har sammenlignet med en annen. Tilsynelatende er det også mange som er i ferd med å forelske seg i distribusjonskanalen, og forretningsideen blir av typen «vi skal selge et eller annet over Internett». Det kan her være nyttig å huske på følgende: «Infrastructure is to information as a bottle is to wine, the technology is the packing that allows information to be delivered to end customers» (Shapiro og Varian 1998).

Videre er det fortsatt slik at ikke alle funksjoner kan digitaliseres. Gjennom elektronisk handel kan man skaffe seg en tjeneste som setter potene til koking. Brukeren må imidlertid fortsatt skrelle potetene selv.

SEGMENTERE MARKEDET GJENNOM Å SKREDDERSY TJENESTENE

Når man fremstiller en digital informasjonstjeneste, er det høye faste kostnader eller utviklingskostnader forbundet med å lage den første enheten. Deretter er kopieringskostnadene for å produsere ytterligere enheter nær null. Med en slik kostnadsstruktur vil man ikke være kommersiell bærekraftig ved å sette pris lik kopieringskostnaden. Leverandøren må dermed prise etter verdi, ikke etter kostnad alene. Siden verdien varierer blant kundene, innebærer dette at man bør lage ulike versjoner med ulike priser. Dermed kan man sette en høy pris til markedssegmenter som verdsetter tjenesten høyt, samtidig som segmenter med lav betalingsvilje betjenes.

Å lage ulike versjoner er en velkjent strategi også i markedet for konvensjonelle informasjonstjenester. Ventetid, som kan ses som en kvalitetsdimensjon, benyttes svært ofte som en dimensjon for å segmentere kundene. Nye bøker kommer først ut med harde permer. Deretter kommer de ut med papirpermer et år senere til betydelig lavere pris. Ventetid eller kundenes utålmodighet vil i mange tilfeller være en sentral dimensjon både for analoge og digitale informasjonstjenester. Børsinformasjon som er 15 minutter forsinket, er tilgjengelig for alle som betaler fjernsynslisens på tekst-tv. Selskaper som Reuters tilbyr den samme informasjonenonline til en betydelig høyere pris. Dette indikerer at kunder som ønsker slik informasjon, umiddelbart har betydelig høyere betalingsvilje enn de som er villige til å vente. Fersk informasjon er generelt mer verd enn gammel informasjon, og brukerne varierer betydelig med hensyn til betalingsvilje for fersk informasjon. Dermed vil dette være en velegnet dimensjon for å oppnå segmentering for informasjonstjenester. Tenk særlig på informasjon knyttet til rente- og aksjekurser hvor det gir strategiske fordeler å tilegne seg informasjon før de andre.

Både i eksempelet med børsinformasjon og i eksempelet med bøker har man identifisert en dimensjon som er høyt verdsatt av enkelte kunder, og mindre verdsatt av andre kunder. I slike markeder kan leverandøren lage versjoner som er forskjellige langs denne dimensjonen for å appellere til hver av de ulike kundegruppene. Det faktum at kundene er forskjellig langs denne dimensjonen, er grunnlaget for suksessfull segmentering med hensyn til «fersk» og forsinket informasjon.

Målet er som regel ikke å redusere kostnader ved for eksempel å lage et lavkvalitetsprodukt som er billigere å produsere. For eksempel er det neppe forskjellene i produksjonskostnader som gjør at hardbackutgaven av en bok koster tre ganger så mye som paperbackutgaven. For digitale informasjonstjenester er dette enda mer åpenbart, siden det er så å si gratis å lage en ekstra kopi.

Tilsvarende praksis er svært utbredt blant flyselskapene. Ved å kjøpe billetten i god tid før avreise, binde deg til en bestemt reiserute og overnatte natt til søndag får du billetten billig. Det er neppe et resultat av at flyselskapet sparer utgifter. Bakgrunnen er nok heller at slike restriksjoner skremmer vekk forretningsreisende, og dermed kan selskapet fortsatt ta en høy pris for billetter med full fleksibilitet og tilgjengelighet.

I alle disse eksemplene er det grunnleggende problemet å få de med høy betalingsvilje til å velge produktet med høy pris. Bedriften som introduserer et lavpristilbud, frykter at dette vil medføre produktkannibalisering ved at kunder som ellers ville ha kjøpt fullpristilbudet, velger lavprisproduktet. Å redusere kvaliteten på lavpristilbudet beregnet på dem med lav betalingsvilje, er en måte å unngå slik kannibalisering. Formålet med slik kvalitetsdifferensiering er derfor «å straffe de fattige for å skremme de rike». Den franske økonomen Jules Dupuits (1849) diskusjon av prisingen av togbilletter i forrige århundre viser at det ikke er noen ny praksis å benytte kvalitetsreduksjon for å segmentere kundene: 1

[I]t is not because of the few thousand francs which would have to be spent to put a roof over the third-class carriage or to upholster the third-class seats that some company or other has open carriages with wooden benches [...] What the company is trying to do is prevent the passengers who can pay the second-class fare from traveling third class; it hits the poor, not because it wants to hurt them, but to frighten the rich [...] And it is again for the same reason that the companies, having proved almost cruel to the third-class passengers and mean to the second-class ones, become lavish in dealing with first-class customers. Having refused the poor what is necessary, they give the rich what is superfluous.

Fleksibiliteten til kvalitetsreduksjon vil være svært stor innen elektronisk handel for digitaliserte informasjonstjenester. Leverandører vil sannsynligvis segmentere langs dimensjoner somventetid,brukergrensesnitt,omfang ogbrukerstøtte. Et eksempel på slik segmentering er databaser man kan kjøpe tilgang til via Internett. I lavprisversjonen vil søkemulighetene være begrenset, brukeren får bare tilgang til en begrenset del av databasen, og/eller det er lagt begrensninger på hvilke rapporter brukerne kan generere. På denne måten blir lavprisversjonen lite attraktiv for profesjonelle brukere (for flere eksempler se Shapiro og Varian 1998). Felles for mange av disse dimensjonene er at det først lages en høykvalitetstjeneste. Deretter lages lavkvalitetsprodukter ved å degradere høykvalitetsproduktet. Både innen hardware og software har dette vært svært vanlig. Når man allerede produserer en høykvalitetsmodell, vil produktskade ofte være den billigste måten å produsere en lavkvalitetsmodell på. I databransjen finner vi mange eksempler på en slik praksis. Et fascinerende eksempel er IBMs introduksjon av en lavkvalitetsskriver i begynnelsen av 90-årene. IBM hadde til da produsert en høykvalitetsskriver som skrev ti sider i minuttet. Ved å sette inn en databrikke som reduserte skriverhastigheten, laget de en lavkvalitetsskriver som bare skrev fem sider i minuttet. Igjen er motivasjonen å tjene penger på segmenter som tidligere ikke kjøpte skrivere, samtidig som man unngår inntektstap ved at kunder som har betalingsvilje for høykvalitetsskrivere, hopper over til lavkvalitetsskrivere (unngå produktkannibalisering).

Det kan være nærliggende å forvente at segmentering og prisdiskriminering er til skade for kunder med lav betalingsvilje. Her er det imidlertid viktig å se på hva som vil være alternativet. I mange tilfeller vil alternativet være at disse kundegruppene med lav betalingsvilje ikke blir betjent. 2 Det kan illustreres ved et velkjent eksempel fra flyselskapet Braathens. De har møtt mye kritikk for sitt nye lavpristilbud Braathens Back. Blant annet har LO i Troms gått ut og oppfordret til boikott av Braathens fordi de innfører nye klasseskiller. Braathens Back og lignende praksis vil nok heller flytte på gamle klasseskiller enn å skape nye skiller. Det skal ikke utelukkes at gardinen i Braathens Back har flyttet en grense som før gikk mellom de som tok fly, og de som ikke tok fly. Med andre ord vil «gardinen» som før gikk bak flyet, nå være midt i flyet.

LOJALITETSPROGRAM

For digitale informasjonstjenester som formidles via Internett, sies det vanligvis at konkurrenten bare er et klikk unna. I utgangspunktet ligger det dermed til rette for intens priskonkurranse, og i en slik situasjon er det ofte dårlig butikk å selgecommodities. Innen elektronisk handel reduseres tradisjonelle søke- og distribusjonskostnader. Søkemotorer for eksempelvis CD-er og bøker kan gi en oversikt over priser, tilgjengelighet og fraktkostnader. Kundens søkekostnader er derfor i ferd med å reduseres dramatisk. Det ligger i sakens natur at de som selger slike produkter, prøver å motvirke en slik trend, og de prøver å låse kundene inne gjennom ulike former for lojalitetsprogram. Grunnideen er å lage skreddersydde tjenester basert på kundenes kjøpshistorie. Dette for å gjøre det vanskeligere for konkurrentene å kopiere tilbudet og dyrt for kundene å skifte leverandør. I informasjonssamfunnet er det brukerne som må betale for å skifte system eller teknologi. Den samme teknologien som reduserer søke- og distribusjonskostnader, åpner opp for å skape friksjon for kundene gjennom ulike former for lojalitetsprogram. Shapiro og Varian (1998) sier følgende: «Frictions don't disappear - they just mutate into new forms».

Flyselskapene har benyttet lojalitetsprogram i en årrekke. Bonussystemene er ikke-lineære i den forstand at du stadig skal strekke deg etter nye milepæler som for eksempel oppgradering til gullkort. Dermed gis kundene incitament til å konsentrere sine reiser hos ett selskap. Innen elektronisk handel finner vi akkurat den samme praksisen. Anta for eksempel at et søk etter priser på en boktittel avslører at boken er betydeligere billigere i en annen netthandel enn den du pleier å handle hos. Hvis du er like i nærheten av å bli «gullkort»-kunde, kan det likevel være at du velger å kjøpe dyrt.

I hvilken grad er det nærliggende å tro at slike lojalitetsprogram reduserer konkurransen? Når det gjelder flyselskapenes lojalitetsprogram, har disse fått betydelig oppmerksomhet fra myndighetene. Interessen har imidlertid vært større fra skattemyndighetene enn fra konkurransemyndighetene. Bakgrunnen er nok at det langt fra er avgjort at konkurransen blir mindre. Den tar bare en annen form. Konkurransen konsentreres i større grad om å få tilknyttet seg kundene i forkant. Kampen om de nye kundene kan medføre at konkurransen faktisk blir sterkere med slike lojalitetsprogram enn uten. Særlig gjelder det i et voksende marked - slik som elektronisk handel er i dag- hvor det er mange nye kunder å kjempe om. Dette kan nok være en av forklaringsfaktorene på at aktørene i dette markedet til stadighet understreker hvor viktig det «å eie kunden». Ingen kunder er født innelåste. Derfor vil kampen være særlig sterk for å knytte til seg kunder i det de skal velge et merke eller et lojalitetsprogram for første gang. Her finner vi nok mye av årsaken til de stadig mer fristende introduksjonstilbudene innen elektronisk handel hvor et fåtall av de potensielle kundene har tatt sitt valg.

Vi ser at tele-, kabel-tv- og internettselskaper i stor grad verdsettes utfra deres etablerte kundebaser. En aktør som selger en digital informasjonstjeneste, må estimere fremtidig inntektsstrøm fra en ny kunde. Selv innen elektronisk handel er det slik at man neppe er villig til å betale mer for å få en ny kunde enn man kan forvente å generere i fremtidig inntekt fra den samme kunden. 3 I denne sammenheng er det åpenbart viktig med lojale kunder, og en måte å sikre at kundene er lojale på, er at de er innelåst.

Utfordringen er ikke å få kundene til å bite på introduksjonstilbudet, men å få dem til å komme tilbake neste gang og betale for tjenesten. Variasjonene i slike lojalitetsprogram er mange, men hovedprinsippet er det samme. Bonusen for lojalitet i fortiden må bare gis til dem som forblir lojale i fremtiden.

Vi ser også at oppbygging av lojale/innelåste kunder kombineres med andre strategier. Et eksempel er produktpakking eller bundling. Når man først har bygd opp en lojal kundebase for en tjeneste, ser vi at mange forsøker å ytterligere øke verdien fra denne kundebasen ved å selge komplementære produkter og tjenester. Et typisk eksempel er en aktør som selger en datamaskin sammen med vedlikehold og brukerstøtte. Et annet eksempel er programvare som selges inkludert fremtidige oppgraderinger og utvidelser. Har man opparbeidet en lojal kundegruppe for et primærprodukt, kan det være lønnsomt å gi bort komplementære produkter. I sin tur åpner dette opp for å øke prisen på primærproduktet ytterligere. Legg merke til at denne strategien er stikk motsatt av Kellys råd om å forfølge det som er gratis. En slik bundling-strategi innebærer å forfølge det man kan prise høyt. Ved å gi bort relaterte tjenester kan tjenesten man kan prise høyt, prises enda høyere. Microsoft er kanskje den fremste eksponenten for en slik praksis. De selger en rekke typer programvare pakket sammen med sitt primære produkt Windows. Denne typen produktpakking kan komme kundene til gode ved at de kan kjøpe flere tjenester på ett sted. Videre kan denne typen pakking øke funksjonaliteten. Et av Microsofts hovedargumenter i saken rundt pakkingen av nettleseren Internet Explorer og Windows er at denne sammenkoblingen øker funksjonaliteten. At slike strategier kan reise konkurransepolitiske implikasjoner, viser imidlertid Microsoft-saken til fulle.

KOORDINERT PRISSETTING NÅR KONKURRENTEN ER ET KLIKK UNNA

Søkemotorer som sammenligner priser hos ulike leverandører, er generelt blitt ansett som et verktøy som kommer sluttbrukerne til gode. Med andre ord, de skal øke forbrukernes makt. Det er imidlertid ikke bare kundene som kan benytte slike verktøy til å sammenligne og overvåke leverandørens priser. Slike verktøy gjør at konkurrerende leverandører lett kan overvåke hverandres prisendringer. En leverandør kan følge en strategi om umiddelbart å senke eller øke prisen som følge av henholdsvis prisøkning eller prisreduksjon hos konkurrenten. Virkningen av en slik strategi på konkurranseintensiteten avgjøres av om kundene eller netthandlerne responderer raskest. Hvis kundene er lite lojale og raskt bytter leverandør, kan en leverandør tjene på en prisreduksjon. I en slik situasjon vil en prisreduksjon tiltrekke mange nye kunder, og dette vil oppveie for en reduksjon i pris. Innen elektronisk handel er det imidlertid nærliggende å tro at konkurrentene kan respondere raskere på en prisendring enn kundene. Hvis konkurrentene automatisk responderer på en prisendring, vil en leverandør se at han ikke har noe å tjene på et priskutt. En prisøkning vil imidlertid øke inntekten for alle. En slik strategi kan ha en iboende drivkraft som genererer høye priser.

Dillard (1999) viser klare indikasjoner på at de dominerende nettbokhandlerne Amazon.com og Barnesandnoble.com opptrer koordinert i prisingen av bestselgere. Et eksempel er en bok som Amazon.com hadde høyest pris på. Det ble fulgt opp av en prisøkning av Barnesandnoble.com. Responsen fra Amazon.com var å øke prisen ytterligere. I andre tilfeller har imidlertid ikke Amazon.com respondert på prisreduksjoner fra Barnesandnoble.com. I slike tilfeller har Barnesandnoble.com gått tilbake til en høyere pris.

Igjen finner vi paralleller innen luftfarten, og at denne typen rask respons er tilsiktet illustreres ved et utsagn i Dagens Næringsliv av Anders C. Fougli i daværende Braathens: «Vi kommer til å matche ethvert tilbud fra SAS i løpet av en time, og vi kan heller ikke se på at SAS får billigere rabattpriser enn oss» (Dagens Næringsliv 20. januar 1994). 4 På den ene side kan denne praksisen vise seg å være vanskeligere innen elektronisk handel enn innen luftfart fordi det ofte er mange konkurrenter. Denne typen strategier er betydelig enklere med få aktører. Videre er etableringsbarrierene ofte lave for enkelte segmenter innen elektronisk handel. På den annen side er både kostnader forbundet med konkurrentovervåking og kostnader knyttet til å endre priser (kommunisere og implementere de nye prisene dvs. menykostnader) lave innenfor elektronisk handel. Videre vil, som vi allerede har vært inne på, oppbyggingen av innelåste kundebaser gjennom lojalitetsprogrammer gjøre det vanskelig for små nykommere å utnytte de etablertes drivkraft mot høye priser. Varian (1999) indikerer at et mulig scenario kan være intens priskonkurranse inn til små aktører er drevet ut. Deretter kan en håndfull leverandører koordinere en strategi med umiddelbar prisrespons som leder prisnivået oppover.

I en slik situasjon vil det være de tradisjonelle leverandørene, for eksempel vanlige bokhandlere, som disiplinerer nettbutikkene. For tradisjonelle leverandører er det ikke like lett å overvåke og reagere umiddelbart på rivalenes prisendringer. Friksjonen er med andre ord større. Den konkurransepolitiske implikasjonen kan være at det er viktigere å sikre at det eksisterer tradisjonelle butikker som disiplinerer nettbutikkene, enn å sikre at elektronisk handel gir de gamle kjøpmennene konkurranse.

KONKLUSJON OG NOEN KONKURRANSEPOLITISKE IMPLIKASJONER

En gjennomgang av enkelte strategier som benyttes innen elektronisk handel, avslører at ikke alt er nytt. «Gammeldagse» økonomer som Shapiro og Varian (1998) har åpenbart rett i at vi kan se likhetstrekk mellom strategiene som benyttes innen elektronisk handel, og strategier som har vært benyttet innen andre bransjer med lignende kostnads- og etterspørselsstruktur. En nettbutikk som legger inn ekstra ventetid, reduserer omfanget, og gjør brukerstøtten mindre tilgjengelig, praktiserer den samme strategien som flyselskaper har benyttet i flere tiår for rabatterte billetter. Både innen luftfart og elektronisk handel er denne typen strategier motivert med et ønske om å ta høy pris av kunder med høy vedsetting samtidig som man kan betjene en rekke kundesegmenter med lavere betalingsvilje. Skal man avgjøre om denne typen praksis er til skade for kundene, er det en tommelfingerregel å sjekke om nye markedssegmenter blir betjent eller ikke.

Innen elektronisk handel er konkurrenten bare ett klikk unna, og vi ser at nettbutikkene benytter ulike former for lojalitetsprogram som skal gjøre det mindre fristende for kundene å skifte leverandør. En nettbokhandel som Amazon.com har bonussystemer på samme måte som flyselskapene. De fleste bonussystemene hos netthandlerne er imidlertid umodne, og aktørene innen elektronisk handel har nok fortsatt mye å lære av flyselskapenes sofistikerte systemer.

Søkemotorer som gjør det enklere for kundene å overvåke prisene, vil tilsynelatende øke forbrukernes makt. Imidlertid medfører slike verktøy at det blir enklere for nettbutikkene å overvåke konkurrentene. Dermed kan det være lite å hente på kutte prisene, og innen elektronisk handel kan vi få en iboende drivkraft mot høye priser mellom dominerende nettbutikker. I en slik situasjon kan det være svært viktig å sikre at det eksisterer vanlige butikker som opererer i et miljø med mer friksjon. I stor grad kan det nok bli slik at det er disse som disiplinerer nettbutikkene og ikke omvendt.

Disse eksemplene på konkurransestrategier innen elektronisk handel indikerer at konkurransemyndighetenes rolle neppe blir mindre innen elektroniske markeder enn innen tradisjonelle markeder hvor enkeltaktører kan erobre en dominerende stilling. Konkurransepolitikk skal sikre like vilkår for dem som vil konkurrere. Det er imidlertid ikke et formål å straffe vinnere eller premiere tapere i konkurransen. Med stordriftsfordeler både på tilbuds- og etterspørselssiden ligger det i sakens natur at konsekvensen av konkurranse kan bli dominans av et fåtall aktører innen elektronisk handel. I utgangspunktet er ikke dette i strid med konkurranseloven.

Det er imidlertid et faktum at grensen mellom å utnytte markedsmakt ved å begrense konkurransen og å skaffe seg en dominerende stilling ved lavere priser og god kvalitet er uklar. Uklare grenser indikerer at konkurransemyndighetene blir sentrale i markedsspillet innen elektronisk handel. Vi ser at mange selskaper innen elektronisk handel ikke betrakter konkurranseloven som noe de skal forsvare seg mot, men som en lov de forsøker å benytte offensivt mot konkurrenter. Uklare grenser åpner nettopp opp for at aktører kan benytte konkurranseloven som et strategisk våpen for skaffe seg fortrinn i markedet. Microsoft-saken illustrerer dette. Kjernen i Microsoft-saken er om Microsoft tilbyr ny funksjonalitet ved å pakke Windows og Internet Explorer, eller om de utnytter sin markedsmakt for operativsystem i markedet for nettlesere. I de fleste tilfeller vil det være umulig å trekke en klar grense her.

I denne artikkelen har vi ikke vært inne på den kanskje mest følsomme saken når det gjelder konkurransepolitikk og nettverksnæringer, nemlig fusjoner og oppkjøp. Nærmest ethvert oppkjøp og enhver fusjon vil bli analysert av konkurransemyndighetene. Videre følger konkurransemyndighetene med når konkurrenter må snakke sammen, og innen elektronisk handel må konkurrentene snakke sammen i forbindelse med standardisering og kompatibilitet.

Vår konklusjon er derfor at det er ingen grunn til å la det elektroniske marked bli en tumleplass for tigergutter. Og for å benytte Krugmans ord:See you in court.

Noter

  • 1: Eklund (1970) gir en oversikt over Dupuits bidrag til å beskrive sentrale aspekter ved prisdiskriminering.
  • 2: Varian (1985) viser at de velferdsmessige implikasjonene av slik kvalitetsdifferensiering i stor grad avhenger om nye markedssegmenter blir betjent.
  • 3: Som illustrasjon på inntektsforventninger kan vi nevne at tyske Mannesmanns bud (oktober 1999) på den britiske mobiloperatøren Orange impliserer en verdi på ca. 73 000 NOK per mobilkunde.
  • 4: For mer om koordinert prissetting innen luftfarten se Sørgard (1997).

Referanser

  • Dillard, M. 1999. The economics of electronic commerce: A study of online and physical bookstores. Bachelor's honors thesis, UC Berkeley.
  • Dupuit, J. 1849. On the Tolls and Transport Charges. Oversatt iInternational Economic Paper(London: Macmillan 1952). Original versjon iAnnales des Ponts et Chaussées, vol. 17.
  • Eklund, R.B. 1970. Price Discrimination and Product Differentiation in Economic Theory: An early Analysis.Quarterly Journal of Economics vol. 84:268-278.
  • Kelly, K. 1998.New rules for the new economy: 10 ways the network economy is changing everything. Fourth Estate, London.
  • Krugman, P. The Web gets ugly.New York Times Magazine 6. desember 1998.
  • Shapiro, C. og H. Varian. 1998.Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
  • Sørgard, L. 1997.Konkurransestrategi - eksempler på anvendt mikroøkonomi. Fagbokforlaget.
  • Varian, H. 1999. Market Structure in the Network Age. Tilgjengelig fra @2F-05-05 Innrykk - Neste:Varian, H. 1999. Market Structure in the Network Age. Tilgjengelig fra www.sims.berkeley.edu/~hal/
  • Varian, H. 1985. Price Discrimination and Social Welfare.American Economic Review 75:870-875.


Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS