Banner top Til forsiden Econa

En tjener gjennom endring

figur-author

Verden blir stadig mer kompleks, samtidig som teknologi og transportmuligheter gjør fysiske barrierer mindre. En globalisert verden fører til at man jobber på kryss og tvers av land, avdelinger og mennesker. Sjokk og kriser i økonomien fører til høyere endringstakt i samfunnet, og god endringsledelse er viktigere enn noen gang for å holde tritt med konkurrentene. Ledere står overfor stadig høyere forventninger til hvordan de skal lede sine ansatte gjennom endring på en smidig måte. Dette krever nye ledelsesformer for å imøtekomme kravene.

Læreboka omtaler gjerne endringsledelse som gjennomføring av planlagte og organisatoriske endringsprosesser. På veien fra teori til praksis glemmer man ofte at mennesker ikke kan tines, formes for deretter å fryses, slik Lewins trestegsmodell sier du som leder skal gjøre. Da jeg selv stod overfor utfordringer tilknyttet et generasjonsskifte i studentforeningsgruppen jeg var leder for, oppdaget jeg fort at det som ble kalt endringsledelse i læreboka, ikke helt samsvarte med den virkeligheten jeg opplevde. Der man i teorien er ferdig med endringen ved siste steg i modellen, erfarte jeg at varig endring heller lignet en livsstilsendring enn en rekke steg med tiltak man skulle gjennomføre. Stadige endringer gjorde at tilpasning og nye løsninger kontinuerlig måtte implementeres for å være konkurransedyktig. For å mestre endringene var tilgjengelighet, det å se hvert medlem og å gi ros nøkkelen til god kultur. I mitt tilfelle hadde jeg fokus på å skape gode tradisjoner. Det årlige julebordet er en lang og viktig tradisjon i gruppen. I forkant av julebordet forhørte jeg meg med resten av styret og hadde selv et dokument der jeg noterte enkeltmedlemmers bidrag som burde fremheves. Det å gjøre stas på de som hadde gjort det lille ekstra gjennom semesteret, viste både takknemlighet for innsatsen og at småting ikke går usett forbi. Når alt kommer til alt, er det ofte små ting som gjør store utslag.

Endringer kan implementeres på ulike måter i organisasjonen. Man kan gå vertikalt fra ledelsen og nedover eller sette inn tiltak nederst i pyramiden i håp om at resultatene vil forplante seg oppover. Fra teori hører man at det er viktig å få med de ansatte på endringen, gjerne ved å samarbeide med synlige nøkkelpersoner for å motivere resten. Dette virker fornuftig, men samtidig som ledelsen får med nøkkelpersoner på endringen, er gode forbilder manglende i mange endringsprosesser. De ansatte tar etter ledelsen, og ved å være gode forbilder signaliserer ledelsen tro på endringen. Rent praktisk ble dette løst ved at alle som én måtte ta del i alle ansvarsområder på prosjekter. I tillegg til å gjøre alle til gode forbilder gjorde dette at skillet mellom ulike roller innad i gruppen ble mindre, og det skapte naturlig et tettere bånd mellom gruppemedlemmene. Det gjorde også at både jeg som leder og resten av styret var mer tilgjengelige for gruppen.

Det økte behovet for tilgjengelighet har ført til det moderne ledelsesbegrepet tjenende lederskap (servant leadership). Ledelsesformen synes å være mest populær blant ferske og nyskapende bedrifter. Det tjenende lederskapets far, Robert Greenleaf, uttalte at «gode ledere først må bli gode tjenere». Med dette mente han at man som leder må sette menneskene i organisasjonen først. Det gjør man ved ikke bare å tale, men også lytte til de ansatte og gjennom det skape tillit og en åpen kommunikasjonskanal. Å være tilgjengelig for ansatte signaliserer troen på hva hvert enkelt individ innehar av kunnskap og kompetanse. I tillegg åpner det for en bedre og raskere kommunikasjonskanal, som i dag er avgjørende, da informasjon er en viktig brikke ved raske avgjørelser. Når det kommer til stykket, liker alle å bli sett og verdsatt. Uansett alder. Uansett stilling.

Den økte endringstakten i samfunnet skaper behov for nye ledelsesformer. Tjenende lederskap har tilpasset seg moderne endringsledelse i større grad enn tradisjonelle ledelsesformer ved at ledelsen er tilgjengelig for ansatte. Når lederen tar på seg rollen som tjenende leder, settes ansattes kunnskap og kompetanse i fokus. Når det tradisjonelle bildet av ledelse snus, skaper man tillit som oppfordrer til kommunikasjon og informasjonsdeling. Samlet danner dette et fundament som gjør deg som leder bedre egnet til å fatte gode beslutninger.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS