Magma topp logo Til forsiden Econa

Marianne Rygvold er rådgiver i KPMG AS og jobber med SCM, primært innenfor områdene operasjonalisering av strategi, prosess- og verdikjedeeffektivisering, kundeorientering og utnyttelse av IT-løsninger i verdikjeden. Hun er utdannet sivilingeniør fra NTNU.

Rolf Aarland jobber som manager i KPMG AS, med rådgivning innenfor strategi, Supply Chain Management / logistikk- og prosessforbedring, transport og organisasjonsutvikling. Han underviser i SCM ved NTNU, HIST og NBI.

Et praktisk perspektiv på ledelse av verdikjeder

Vi vil i denne artikkelen fokusere på effektiv ledelse av verdikjeder og tegne et bilde av bedrifters praktiske tilnærming til området. Supply Chain Management (SCM) er, dersom det blir riktig brukt, en av de største lønnsomhetspotensialene mange bedrifter har. Gevinster kan hentes ut fra økt omsetning og reduserte kostnader på samme tid.

Utgangspunktet for å kunne ta ut store gevinster er å forstå verdikjeder i nettverk og ha et helhetlig syn på bedriftens verdikjede. Vi ser det som helt vesentlig å ha et praktisk perspektiv på dette fremfor å gi en teoretisk forklaring.

SCM - HVA ER DET?

Supply Chain Management (SCM) er blitt et begrep som mange bruker, både i næringsliv og akademia. Men hva ligger egentlig i dette begrepet?

SCM ble et populært uttrykk først i 1990-årene. Begrepet er en av mange bokstavforkortelser som representerer strategiske konsepter slik som JIT, BPR, TQM, CRM og BSC. Disse konseptene kjennetegnes av å ha vært på mote en tid før de er blitt erstattet av nye. Bruk og implementering av slike konsepter i bedrifter har ikke alltid endt opp med suksess - ofte tvert imot. Årsaken ligger vanligvis i at bedrifter forsøker å tilpasse og endre strategien sin til et slikt konsept fremfor å tilpasse konseptet til bedriftens krav og vilkår. Det er mye som tyder på at SCM skiller seg ut fra andre konsepter fordi det er sammensatt av flere konsepter og tar for seg verdikjeden som helhet.

Vi har vanligvis et problem med å finne en god norsk oversettelse på disse forkortelsene. SCM, eller Supply Chain Management, kan beskrives somledelse av forsyningskjeder. SCM omfatter hele verdikjedebegrepet (Supply Chain). Det vil si at vi har fokus på hele verdiskapningskjeden innbefattet tradisjonell logistikk som innkjøp, ordre/lager og transport i tillegg til kundelogistikk, prosessorientering, strategiske leverandørallianser, mål og måling for å bedre effektiviteten. Dette helhetsperspektivet dekker vesentlig mer enn det vi tradisjonelt har assosiert med begrepetlogistikk.

En definisjon av Supply Chain Management er:

Supply Chain Management er samordningen av alle prosesser og aktiviteter både opp- og nedstrøms i verdikjeden - utløst av kunden - for å skape forbedring innen og mellom de ulike enhetene og grensesnittene i kjeden (chain). Dette skal være til fordel for planlegging og ledelse av prosesser med det mål å optimalisere verdiskapningen i supply chain. Det omfatter både informasjonsflyt, finansiell flyt i verdikjeden og fysiske flytstrømmer.

Vi opplever en ny forståelse av verdikjedebegrepet hos mange norske bedrifter, men det er fortsatt mange som ikke har utnyttet de muligheter bedriften har innen SCM. Tradisjonell oppfatning av logistikk har vært karakterisert av at bedrifter har holdt hverandre på «en armlengdes avstand». Dette er nå i ferd med å endres ved at man betrakter de verdikjedenettverk som bedriftens verdikjede egentlig består av. Bedrifter har begynt å se på mulighetene som ligger i verdikjedeeffektivisering og grensesnittene mellom verdikjeder.

Utgangspunktet for SCM er å tilfredsstille kundenes behov og forventninger. Det vil si at effektivisering av verdikjeden bør starte med en evaluering av sluttkundens behov og krav. Customer Relationship Management (CRM) er etter hvert et kjent begrep som omhandler styring av alle aktiviteter ut mot kunde. Begrepet har i dag stor utbredelse og inngår som en del av styringen av den totale verdikjeden. CRM står derfor sentralt i SCM-begrepet og kan være starten på hvordan vi kan styre etterspørselen i bedriftens verdikjede som en helhet.

UTVIKLINGSTREKK

Tidligere ble interne sentrale funksjoner i verdikjeden behandlet hver for seg innenfor en funksjonsorientert organisasjonstilnærming. Denne strukturen er ofte en hemsko for utviklingen. Mye av årsaken er at det fører til suboptimalisering og mangel på helhet. Funksjoner eller avdelinger kan ha synspunkter som «vi gjør vårt beste, så hvorfor kan ikke de andre også gjøre det?». Det blir da et fokus på «dem og oss», ikke på helheten og hva vi kan gjøre sammen. I et verdikjedeperspektiv kan vi illustrere dette som i figur 1.

figur

Figur 1

Når bedriften er organisert i funksjoner, vil det lett føre til at det er grenser mellom avdelingene.

Innen SCM jobber vi med verdikjeden på en helhetlig og integrert måte, uten tydelige skiller mellom funksjonene i verdikjeden. Funksjonene betraktes i en helhetlig verdikjede hvor verdiskapende prosesser er grunnlaget for effektivisering. På denne måten oppnår vi et integrert samarbeid i prosesser. Vi kan illustrere dette som i figur 2.

figur

Figur 2

Vår egen bedrift er en del av et større verdikjedenettverk. Et verdikjedenettverk kan defineres som et nettverk av selvstendige bedrifter som inngår strategiske allianser for sammen å utfylle hverandre i en verdikjede. Mange muligheter til forbedring ligger i samarbeid innen verdikjedenettverket. I nettverksøkonomien skapes verdiene i nettverket og deles av aktørene. Det skapes nye kundeverdier, blant annet gjennom kryssing av flere bransjer. Denne måten å tenke verdimaksimering på flytter fokus fra individuelle aktørers verdiskapning til nettverkets verdiskapning. Verdinettverket er et sett av relaterte aktiviteter som samlet skaper den endelige kundeverdien i et produkt. Ved å betrakte verdikjedenettverkene får vi et mye bedre bilde over hvor verdiskapingen skjer, og hvor de største potensialene finnes. Verdikjedenettverk kan vi illustrere som i figur 3.

figur

Figur 3

HVA ER UTFORDRINGENE MED SCM I ET STRATEGISK PERSPEKTIV?

Vi har definert at SCM tar utgangspunkt i kundene, og det er på dette området vi må fokusere først. Sluttkundenes etterspørsel er en forutsetning for bedrifters eksistensgrunnlag, og vi må derfor designe verdikjeden ut fra et kundeperspektiv. Det vil si at kunders krav og forventninger danner etterspørselen og derfor vil forme bedriftens verdikjede.

At kunder er strategisk viktig, er en kjent sak, og det satses mye på salg og markedsføring i næringslivet. Men dette er ikke nok. Vi mener at man må ha en innfallsvinkel hvor prosesser i verdikjeden designes for å tilfredsstille kundenes krav og forventninger. Ved å levere i forhold til kundenes forventninger forsterkes kundenes lojalitet til bedriften. Vi ser kundenes etterspørsel som en etterspørselskjede (Demand Chain) som går på tvers av og berører alle prosesser som verdikjeden består av. Ved å velge en slik innfallsvinkel vil kundene være premissgiver for hvilke produkter/tjenester som skal leveres, og hvordan de skal leveres, og på den måten være forutsetningen og utgangspunktet for produktutvikling og produksjon.

Ser vi dette fra et strategisk perspektiv, kan vi gjøre noen betraktninger. Bedrifter har sin overordnede strategi hvor de på basis av konkurransesituasjonen har beskrevet sine sentrale mål, både økonomiske mål og andre.

Utfordringen for strategiplanlegging er ofte overføring og implementering til operasjonelle forhold. Målene for kunder og marked som ligger i den overordnede strategien, må overføres til de daglige operasjoner, slik at de prosesser som bedriften definerer som sine kjerneprosesser, blir målsatt. På denne måten blir målene prosessmål istedenfor funksjonsmål, og de må være kjent og akseptert på operatørnivå.

Implementering av forbedringstiltak i verdikjeden er vanskelig og tar tid. En slik måte å bygge opp strategier tilpasset SCM på gjøres for alle delstrategier i bedriften.

Ser vi denne måten å tenke strategi på i en modell kan denne beskrives som i figur 4.

figur

Figur 4: Operasjonalisering av strategi sett i et verdikjedeperspektiv

Det overordnede målet for strategi i forhold til supply chain er å tilrettelegge og synkronisere prosessene til bedriftene i kjeden for å maksimere verdiskapingen. Tidligere ble dette betraktet som en intern prosess innen den enkelte bedrift, mens flere i dag betrakter dette ut fra verdikjedenettverk.

HVORDAN KAN SCM GI GEVINSTER FOR BEDRIFTENE?

Gjennom kontinuerlig fokus på effektiv styring av verdikjeden ser vi store gevinstpotensialer både på inntekts- og kostnadssiden for en bedrift. Det eksisterer flere dokumenterbare eksempler på at SCM har stor betydning for bedriftenes kostnadsnivå og konkurranseevne. Enkelte bedrifter inntar en ledende rolle på dette området.

figur

Ytelsesmål som tid, kostnad og pålitelighet er ikke tilstrekkelig for å evaluere løsninger som har kundetilfredshet og fleksibilitet som kriterier for suksess. Tradisjonelle mål i forhold til tid, kostnad og pålitelighet gjelder fortsatt, men i tillegg må perspektiver som smidighet, effektivitet, kunnskap og tilpasningsevne tas med. Begrunnelsen for dette er at det er nødvendig å respondere raskt for å kunne tilpasse leveransesystemene ved behovsendringer i markedet. Bedrifter må være smidige for raskt å kunne oppnå et kostnads- og servicenivå i forhold til produksjon. Bedrifter må også være effektive i forhold til å fjerne eller minimalisere all form for sløsing innen sentrale aktiviteter i prosessene, samtidig som ressursene i hver aktivitet må utnyttes riktig.

Kunnskap i denne sammenheng vil si å maksimere bruk av all informasjon om kunders og forbrukeres ønsker og behov. Et naturlig spørsmål vil være: «Hva skal din bedrifts kjerneområde eller produktnisje være, hva kan du outsource til andre, og hvem skal du inngå alliansesamarbeid med?»

Hva så med de nære mål, disse som vi ser resultatet av i regnskapet og balanse samt overfor kundene? I det praktiske arbeidet må vimåle. Kun det som måles, blir utført, og uten måling er det vanskelig å vite hvor vi er, eller hvor vi er på vei. SCM-mål bryter noe med tradisjonelle mål fordi vi må ha mål i verdikjeden som er operative og i tråd med de overordnede mål vi skal oppnå. Vi nevner eksempler på de mest anvendte mål og hvilke effekter bedrifter kan oppnå ved å opprette slike mål.

LEVERINGSSERVICE

Leveringsservice er for mange et viktig måltall, og det har innvirkning både på omsetningen og konkurranseevnen. Mange har hevdet at leveringsservice koster. De som har satset på SCM, har sett at det å dele informasjon, det å styre leveranser på en kostnadseffektiv og kunderettet måte har ført til at de har oppnådd både en høyere leveringsservice og lavere kostnader i verdikjeden. Da kreves det en annen forståelse av leveringsservice.

Leveringsservice

opptil 30 % bedring

Reduserte varebeholdninger

opptil 60 % reduksjon av lagerbeholdning

Riktige prognosetall

opptil 25 % bedring av nøyaktighet

Reduksjon av logistikkostnader

opptil 50 % reduksjon

Bedret kapasitetsutnyttelse

opptil 20 % bedre utnyttelse

Produktivitetsforbedringer

opptil 15 % produktivitetsgevinst

Leveringsservice

opptil 30 % bedring

Reduserte varebeholdninger

opptil 60 % reduksjon av lagerbeholdning

Riktige prognosetall

opptil 25 % bedring av nøyaktighet

Reduksjon av logistikkostnader

opptil 50 % reduksjon

Bedret kapasitetsutnyttelse

opptil 20 % bedre utnyttelse

Produktivitetsforbedringer

opptil 15 % produktivitetsgevinst

KAPITALENS OMLØPSHASTIGHET

Vi definerer måltallet «kapitalens omløpshastighet» som antall dager forsyning på lager pluss antall dager kundefordringer, fratrukket antall leverandørfordringer målt i kroner. Det vi da måler, er hvor mange dager det tar fra vi investerer en krone, til vi har denne kronen tilgjengelig for anvendelse.

Reduserer vi kapitalbindingen i varelager eller endrer produksjonsprosessen, vil det slå ut positivt her. Produksjonsprosessen kan forbedres internt, eller den kan settes bort ved å outsource til samarbeidspartnere.

Innen de hovedområder vi har listet opp, har vi satt opp forbedringsområder vi mener er naturlig å oppnå (se boksen på forrige side).

Det er klart at dette vil gi formidable økonomiske gevinster. Det som er viktig når vi arbeider med dette, er at vi har gode og konkrete mål og et system som kan følge opp målene.

HVOR STÅR NORSKE BEDRIFTER, OG HVA LEGGER DE VEKT PÅ I SCM-SAMMENHENG?

SCM oppfattes å ha stor betydning for næringslivet i Norge, noe som kan begrunnes i at området gir en samtidig fokusering på kostnadseffektivitet og kundeservice gjennom hele verdikjeden. Fagområdet synes å være forankret i bedriftenes strategi og er organisasjonsmessig i stor grad plassert i toppledelsen. Det har vært en tydelig økning i bevissthet på området, men det viser seg at en implementering av tankesettet og praktisk utnyttelse av SCM mangler i store deler av næringslivet. De fleste mener riktignok at betydningen av SCM vil stige i årene som kommer, og gjøre seg gjeldende i mye større grad i alle deler av en virksomhet. Dette har vi avdekket gjennom blant annet dybdeintervju av 15 store norske bedrifter i søken etter å få et bilde på prioriteringer i forhold til SCM.

Næringslivet oppfatter også at det skjer en faglig satsing på SCM hos utdanningsinstitusjoner og hos myndigheter. På tross av dette preges dagens næringsliv av manglende ressurser og begrenset kompetanse innenfor SCM på alle nivå i organisasjonen. Behovet for tilførsel av formell kompetanse vokser.

Norske bedrifter står overfor flere konkurransemessige utfordringer i dag. Lønnsom drift, sikring av posisjonen i eksisterende markeder og videreutvikling av nye markeder og produkt/tjenester er sentrale elementer i hvordan man skal møte disse utfordringene. Høyt kostnadsnivå, tollbarrierer, valutasvingninger sammen med tøffe rammebetingelser har ført til at de fleste norske bedrifter tvinges til å ha stort fokus på kostnadseffektivisering for å forbedre sin konkurranseevne. Sett i et SCM-perspektiv prioriteres reduksjon av kostnader fremfor forbedring av kundeservice og videreutvikling av markeder.

En helhetstilnærming til bedriftens totale verdikjede kan bidra til bedre kostnadskontroll. Flere og flere bedrifter foretar grundige analyser av sin virksomhet i forhold til kjerneprosesser og støtteprosesser, hvor vurdering av kostnadsbildet gjennom hele kjeden gjennomføres. Likevel opplever vi at mange bedrifter har problemer med å se hvilke kostnader som følger de ulike prosessene gjennom verdikjeden. Kostnader som ligger i eksempelvis varebeholdning, transport og anskaffelse, er enkle å identifisere, men gir ikke den fulle og hele informasjonen selv om de ofte er relativt høye og utgjør en stor del av bedriftens totale kostnader. Kostnadsbildet i en prosess er ofte komplekst og sammensatt, og et fåtall er i stand til å avdekke kostnadene som ligger skjult i blant annet tids- og ressursbruk, slik at man kan foreta ytterligere effektiviseringstiltak. Disse kostnadene utgjør også et betydelig bidrag på bunnlinjen.

For å realisere potensialet i effektiviseringsforbedringer og økt konkurranseevne kreves koordinering av anskaffelser, lagerbeholdninger, produksjonsplanlegging, distribusjonsplanlegging, etterspørsel og kundekrav til levering. Norske bedrifter tenderer til å prioritere interne effektiviseringstiltak gjennom bedre styring av interne prosesser. Dette gjør de for å øke reaksjonsevnen på endringer i etterspørsel eller kundekrav.

Optimalisering av leverandøravtaler og forbedring av egen innkjøpsmakt er et annet vesentlig ledd i effektivisering av verdikjeden. Vi ser at leverandører i økende grad trekkes inn i bedriftenes verdikjede som en reaksjon på bedre styring og utnyttelse av stordriftsfordeler. Outsourcing av virksomhet til underleverandører er et mye brukt tiltak i forbindelse med kostnadseffektivisering. Høyt kostnadsnivå er gjerne årsaken til dette.

Kundebehov og videreutvikling av marked/etterspørsel har tradisjonelt sett vært markedsavdelingens oppgave i en funksjonsorientert bedrift. For å oppnå smidig flyt gjennom leveransekjeden har mange bedrifter fokusert på optimal kommunikasjon mot kunde/marked. Måling av leveringsservice og kundetilfredshet mot kunder er blitt et viktig verktøy for konkurranseevnen.

Forståelse for hvilken betydning evne til helhetstenking og kostnadseffektivisering gjennom hele verdikjeden har for konkurranseevnen, er forankret i dagens bedrifter. Utfordringen for mange er å realisere et identifisert potensial ved å gjøre forbedringer i verdikjeden og å finne ut hvordan de skal hente ut gevinster.

HVORDAN BRUKES IT FOR Å EFFEKTIVISERE VERDIKJEDEN?

IT har vært en viktig drivkraft for utviklingen av mer effektive verdikjeder og vil få en stadig større betydning for styring og utvikling av disse. Kostnadskontroll henger sammen med styring og informasjonsoverføring mellom de ulike leddene i verdikjeden, og realisering av strategiske og operasjonelle mål er i dag ikke mulig uten effektiv utnyttelse av informasjonssystemer.

De IT-løsningene som i dag dominerer i norske bedrifter, har vært knyttet til økonomi- og logistikkprosessene. Disse har sørget for blant annet god økonomi-, ordre-, og lagerstyring. IT-systemene er imidlertid integrert på en slik måte at informasjonen som skapes i en prosess, lagres i en felles database, og dermed er den også tilgjengelig for bruk av andre deler av systemet.

IT-løsninger på SCM-området har vært preget av løsninger for effektivisering og automatisering av transaksjonsprosessene som foregår langs hele verdikjeden: fra leverandør til kunde. Eksempler kan være automatisk bestilling, planleggingsverktøy, prognoseverktøy, lagerstyring, ordrebehandling, EDI, elektronisk fakturering, onlinebaserte anskaffelsessystemer, transportstyring, lagerstyring og «track and trace» av varer.

Hva bidrar IT med i forhold til verdikjedeeffektivisering?

  • påvirkning på leverandørstyring, innkjøp, sortimentsstyring, kvalitetsfeil, leveringsservice i forhold til kunder og oppfølging av kunder
  • bedre styringsinformasjon
  • bidrar til datagrunnlag som hjelp til å sette klare og entydige styringsmål i verdikjeden
  • reduksjon av kostnader i forhold til lønn og håndtering av tidligere manuelle operasjoner
  • informasjonsdeling med kunder og leverandører
  • bedre informasjonsflyt
  • reduksjon av tidskostnader ved automatisering av transaksjoner

Ledende bedrifter gjør utstrakt bruk av informasjonssystemer for å måle prestasjoner og effektivitet innen sin verdikjede. Historisk har dette vært et område hvor det har vært vanskelig å få nytteeffekt, men de siste årene har det skjedd en enorm utvikling, og det finnes i dag en rekke ulike løsninger for styring av prosessene gjennom kjeden. Mange har imidlertid fokusert for mye på automatisering istedenfor å bruke IT-løsninger til eksempelvis å redusere ledetider, utnytte tid som konkurransefaktor, fjerne problemområder og så videre. Det kan virke som om det har vært for stort fokus på historiske tall og økonomisk resultat. Bruk av IT i verdikjeden må koples mot forretningsmessige mål. Utfordringen ligger i å få satt tydelige mål som brytes ned på de enkelte prosesser i verdikjeden. Systemene bør automatisk kunne gi riktig styringsinformasjon for måling på alle definerte områder i verdikjeden. Dessverre er ikke IT-systemene alltid godt nok utviklet til å løse disse utfordringene. Systemene rundt om i bedriftene mangler funksjonalitet og sømløshet til å håndtere og bearbeide data på en hensiktsmessig måte i verdikjedeperspektiv.

Styringsinformasjon hentes i dag ut enten gjennom bruk av rapporter i standardsystemet eller ved bruk av datavarehusløsninger og spesialsystemer for rapportering. Erfaring viser at mange bedrifter fortsatt har store utfordringer når det gjelder kvaliteten på styringsinformasjon. Dette skyldes i de fleste tilfellene enten at bedriftene ikke er prosessorienterte med ansvarslinjer som følger prosessene, og dermed ikke kan måle ytelse i prosessene, eller at de ikke har utviklet klare nok krav til hva som skal måles, og ender med å benytte standardrapporter i systemet som ikke gir den informasjonen organisasjonen faktisk har behov for.

Norsk Logistikkbarometer 2003

Norsk Logistikkbarometer er en undersøkelse som i høst blir gjennomført blant norske bedrifter for første gang, og som vil bli gjennomført hvert annet år fremover. Logistikkbarometeret skal kartlegge hvordan logistikk og verdikjeden prioriteres i norske bedrifter. Resultatene fra undersøkelsen skal etter planen offentliggjøres i begynnelsen av 2004. KPMG vil stå for gjennomføringen av undersøkelsen, som vil være en kombinasjon av dybdeintervju av ca. 20 større bedrifter og postal spørreundersøkelse av ca. 3000 bedrifter. Logistikkbarometeret er et samarbeid mellom KPMG, DHL, Høgskolen i Molde og NIMA.

For ytterligere informasjon kontakt Rolf Aarland på e-postrolf.aarland@kpmg.no eller telefon 73 80 21 00.

Norsk Logistikkbarometer 2003

Norsk Logistikkbarometer er en undersøkelse som i høst blir gjennomført blant norske bedrifter for første gang, og som vil bli gjennomført hvert annet år fremover. Logistikkbarometeret skal kartlegge hvordan logistikk og verdikjeden prioriteres i norske bedrifter. Resultatene fra undersøkelsen skal etter planen offentliggjøres i begynnelsen av 2004. KPMG vil stå for gjennomføringen av undersøkelsen, som vil være en kombinasjon av dybdeintervju av ca. 20 større bedrifter og postal spørreundersøkelse av ca. 3000 bedrifter. Logistikkbarometeret er et samarbeid mellom KPMG, DHL, Høgskolen i Molde og NIMA.

For ytterligere informasjon kontakt Rolf Aarland på e-postrolf.aarland@kpmg.no eller telefon 73 80 21 00.

  • Banken, K. og R. Aarland (2003):Logistikk, ledelse og marked. Bergen: Fagbokforlaget
  • Bjørnland, D. et al. (2001):Logistikk - et lederansvar. Oslo: Gyldendal Akademisk
  • Brynhildsvold, I. og T.B. Abrahamsen (2002):Prinsipper for bedre innkjøp. Bergen: Fagbokforlaget
  • Haraldsen, A. (red.) et al. (2001):B2B - teori og praksis. Oslo: J.W. Cappelens Forlag AS
  • Christopher, M. (1998):Logistics and Supply Chain Management. London: Financial Times Professional Limited

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS