Magma topp logo Til forsiden Econa

Evig ung – en casestudie av relasjoner mellom nyskaping og drift

figur-authorfigur-author

Sammendrag

Denne artikkelen undersøker organisatoriske mekanismer for samtidig håndtering av fornyelsesprosesser og ut­vik­ling i eksisterende driftsprosesser. Den er basert på en studie av Olympic Shipping i Fosnavåg.

Først ser vi bedriften i lys av eksisterende viten. Her baserer vi oss på forsk­ning om organisasjoners evne til å orientere seg mot to inkompatible mål samtidig, ofte kalt ambidexterity. Deretter går vi dypere inn på forhold som ikke er godt dekket i eksisterende forsk­ning. Analysen viser blant annet at man ikke bør betrakte fornyelsesprosesser og driftsprosesser som enten–eller-valg med hensyn til ressursallokering. Alternativet er å akseptere at de resultatene som skapes i fornyelsesprosessene, er avgjørende for de innovasjoner som kan finne sted i driftsprosessene, og prioritere ressursbruken deretter. Dessuten viser studien at fornyende innovasjon har verdiskapende betydning langt utover å påvirke driftsoperasjonene.

Avslutningsvis sammenfattes funnene i en forretningsmodell. Denne utgjør en referanseramme for å forstå langsiktige strategiske fortrinn basert på kontinuerlig innovasjon.

«May your hands always be busy,

May your feet always be swift,

May you have a strong foundation

When the winds of changes shift»

Bob Dylan: «Forever Young»

Introduksjon

I en verden preget av økende global konkurranse og rask teknologiut­vik­ling er det behov for å endre virksomheter. Innovatørens dilemma er balansen mellom utnyttelse av det eksisterende og introduksjon av nyvinninger (Christensen 1997). I praksis er dette et valg mellom å investere i to ulike formål. Varig suksess er avhengig av virksomhetens evne til å engasjere seg i driftsaktiviteter som sikrer levedyktigheten i nuet, og samtidig utvise et engasjement i fornyelsesprosesser for å sikre overlevelse i fremtiden (Levinthal og March 1993:105). Om man prioriterer disse prosessene i et strategisk perspektiv, utgjør dette kjernen i en virksomhets dynamiske tilpasningsevne (O’Reilly og Tushman 2008). Mye har vært skrevet om dette, men vi har sett relativt lite empirisk forsk­ning om hva som skal til for å klare denne balansegangen. I det følgende skal vi undersøke og analysere hvordan en organisasjon har håndtert dette spenningsfeltet. Artikkelen er basert på en casestudie der undersøkelsesspørsmålet var: Hvordan kan man organisere og lede for å balansere innovativ fornyelse med forbedringer av eksisterende driftsprosesser?

For å besvare dette spørsmålet startet vi innen en forsk­nings­tradisjon som har vært opptatt av balansen mellom balansen i allokering av ressurser til nåtidige og fremtidige behov. Underveis ble det imidlertid klart at empirien viste at innovativ fornyelse også har effekt på andre verdiskapende faktorer. Dersom man ønsker å forstå selskapers ut­vik­ling og tilpasning over tid, bør det perspektivet vi startet med, utvides og utdypes. Det gjør vi avslutningsvis i artikkelen.

Strukturen er som følger: I denne innledningen uttrykte vi hva undersøkelsen skal svare på, i neste seksjon redegjøres det for hvordan vi har gått frem. Deretter følger en beskrivelse av bransjen, casebedriften og forretningsmessige forhold, før vi gjør en analyse basert på eksisterende teori og begrep. Avslutningsvis fører vi våre funn sammen i en forretningsmodell.

Vårt oppdrag og metoder

Innovasjonsprosesser er ofte underlagt hemmelighetskremmeri så utenforstående ikke skal få innsyn i hva som foregår. Da er det vanskelig å få tak i primærdata, og forskere får sjelden nærkontakt med fenomenet. Empiriske studier på mikronivå som tar for seg forholdet mellom utviklings- og driftsprosesser, hører til sjeldenhetene (Nosella mfl. 2012, Gupta mfl. 2006) og etterlyses for å få bedre innsikt i fenomenet (Antonacopoulou og Pesqueux 2010, Birkinshaw og Gupta 2013, Reich mfl. 2009). Det er imidlertid ikke kun et spørsmål om aggregeringsnivå, det er kanskje i større grad et spørsmål om epistemologi. For å vinne innsikt kan det være fruktbart å benytte andre metoder enn de tradisjonelle surveyundersøkelsene der en stort sett analyserer forholdet mellom etablerte begrep og variabler for så diskutere gjennomsnitt, korrelasjoner og variasjoner.

Vårt opprinnelige oppdrag var å skreddersy og gjennomføre et lederopplæringsprogram for de 20 øverste lederne ved Olympic Shippings hovedkontor i Fosnavåg. Interaksjonen med casebedriften fant sted gjennom hele 2013. Først to runder med intervjuer og idéutveksling med toppledelsen der hensikten var å fastlegge temaer for seminarene og bedriftsrelevante problemstillinger som skulle undersøkes nærmere i prosjektoppgavene. Under denne prosessen gikk det opp for oss at vi befant oss i en case der man i lang tid hadde håndtert relasjonen mellom fornyelse og drift, og at de (vi) skulle jobbe med hvordan denne fortsatt kunne ivaretas.

Totalt brukte vi 24 dager hver i direkte kontakt med selskapet. I tillegg kom gjennomgang av intern og ekstern bedriftsspesifikk informasjon. Forfatterne har diskutert seg imellom gjennom hele perioden og gjort sine notater. Vi fulgte retningslinjene for induktiv forsk­ning om å være så deskriptive som mulig i våre samtaler med selskapet for å la sentrale tema tre frem fra disse ustrukturerte dataene (Glaser og Strauss 1967, Miles og Huberman 1994). Studien kan således karakteriseres som en eksplorerende casestudie med sterke etnografiske innslag. Denne fremgangsmåten brakte oss i nærkontakt med en rik empiri som gav oss mulighet for å vurdere etablerte variabler og begreper samt mulighet til å oppdage forklaringsvariabler som er perifere innen eksisterende forsk­ning.

Forretningsvirksomheten i et supply-rederi

Basisaktiviteten til et supply-rederi er å drifte båter for oppdragsgivere på kontraktsfestede vilkår. Rederiets fornyelsesaktiviteter er knyttet til å finne nye relevante teknologiske løsninger som installeres ved bygging av nye fartøy. Det første kaller vi for driftsprosesser eller utnyttelsesprosesser, det andre kalles fornyelsesprosesser eller utviklingsprosesser.

figur

Figur 1: Fornyelses- og driftsdimensjonen i et supply-rederi.


Fornyelsesprosesser

Man kan betrakte hvert skip som en «pakke» av teknologier. Fra ett nybygg til det neste kan eksisterende teknologier være forbedret og nye utviklet. Dette skjer i interaksjon med nettverket av underleverandører i den maritime klyngen på Sunnmøre. Internt er det en prosess hvor man utreder og avgjør hvordan tilgjengelige teknologier skal komponeres i et nytt fartøy. Skipet må tilpasses standarder satt av ulike institusjonelle aktører som klasseselskap (forsikring), myndigheter i ulike geografiske regioner samt krav definert av kundene. Hvordan man tilpasser fartøy til ulike standarder, er avgjørende for den fleksibilitet man får i anvendelsen av skipet, det vil si hvor man kan utføre oppdrag, og for hvem. Teknologikomposisjonen er også påvirket av strategien rederiet har. Sikter man mot kostnadslederskap, bygger man med kjent teknologi i et lavkostland – er selskapets strategiske fokus high-end, blir komposisjonen preget av ny sofistikert teknologi.

Driftsprosessen

Kundene er aktører i oljebransjen som oljeselskaper og drillingselskaper. En kontraktsperiode er typisk tre år med opsjon om forlengelse. Alternativt kan man leie ut skip på spotmarkedet.

Markedet for skip er segmentert. PSV-skip (platform supply vessels) er teknologisk sett det minst avanserte, mens AHTSV- (anchor handling tug supply vessels) og SUBSEA-fartøy er høyteknologiske konstruksjoner.

Hvert skip har et landbasert følgeteam som styrer logistikken av forsyninger, drivstoff, reservedeler, bemanning, og så videre. Institusjonelle aktører krever innrapportering av driftsdata som skader og utslipp av NOx og CO2. Mye av driftsinformasjonen rapporteres automatisk til hovedkontoret. I tillegg har man både formell og uformell kontakt mellom offiserene og hovedkvarteret. Informasjonen gir hovedkontoret mulighet til å se forskjeller i ytelse mellom ulike skip og utgjør et grunnlag for å identifisere «beste interne praksis». Når man samler skipsoffiserene en gang i året, er et vesentlig punkt på agendaen utveksling av informasjon om hva som fungerer bra, og hva som kan forbedres på skipene.

Kontraktering

Utleieprisen per dag kan variere betraktelig, eksempelvis var gjennomsnittlig dagsrate for et ATHD-fartøy i Nordsjøen 16 000 GBP i juni, 76 000 i august og 19 200 i oktober 2014. Det vil si at prisen bortimot femdoblet seg i løpet av to måneder, for så falle til en fjerdedel i løpet av de påfølgende to månedene. Den høyeste prisen som ble oppnådd i perioden, var på nærmere 120 000 GBP per dag. Disse tallene er ett eksempel på volatiliteten i markedet. Med slike svingninger blir tidspunktet for kontraktinngåelse viktig for lønnsomheten.

Casebedriften

Olympic Shipping ble etablert i 1996 med en fiskebåt og to supply-fartøy. I dag, 18 år senere, eier rederiet 21 høyteknologiske supply-fartøy og er verdens sjette største rederi i subsea-/konstruksjonssegmentet.

Olympic Shipping har vært i teknologisk front ved mange anledninger, eksempelvis:

  • blant de første med dieselelektriske motorer på PSV-fartøy
  • blant de første med hybride motoroppsett på ankerhåndteringsfartøy
  • den første til å installere en magnetisk drevet baugpropell på et supply-fartøy

Slike fornyelser har gitt konsekvenser for den operasjonelle effektiviteten. To eksempler er:

In order to prove our capabilities I asked permission to move an entire anchor system that was used on a rig. This action normally requires two to three vessels to complete. The system consisted of eight anchors in total with about 10,000 metres of chain and wire, and we carried it out. As far as I know, this has never been done before. (Captain on a new ATHD) (Ulstein Today, No. 1, 2010)

After a number of jobs, we’ve proven to the market that we in average can run the ship on 70% of the fuel of what a conventional diesel anchor handler can, and that we can save up to 70% in some modes compared to a conventional ship. (Technical Director) (Ulstein Today, No. 1, 2010)

Eksemplene viser hvordan ut­vik­ling av ny skipsteknologi kan resultere i effektivisering av driften. Dessuten indikerer de at utviklingsprosessene er primære, og at disse må relateres til operativ praksis for å gi resultater.

Ifølge teorien er det å forvente at god balanse i ressursallokeringen skal gi lønnsomhet og vekst. Av rederiene i Fosnavåg har Olympic hatt den klart beste ut­vik­ling hva gjelder flåtens verdi. Mellom 2005 og 2013 økte denne med 453 prosent, fra 1,7 til 9,4 milliarder kroner, mens økningen i antall skip var på 200 prosent. Ut­vik­lin­gen i driftsresultatet er ikke like entydig. Mens gjennomsnittlig margin for medlemmer av rederlaget i Fosnavåg var på 45,5 prosent i perioden fra og med 2008 til og med første halvår 2014, var marginen til Olympic på 49,9 prosent. Første halvår 2014 var forskjellen betydelig større, da hadde Olympic en EBITDA på 56,1 prosent, mens rederlaget hadde 44,3 prosent. Således er det ingen grunn til å si at Olympic gjør det dårligere enn lokale konkurrenter.

Analyse i lys av eksisterende teori

Ressursallokeringen mellom nyut­vik­ling og drift har vært kjernen i en tradisjon som kalles ambidexterity­forsk­­ning. Ordets stamme ambi betyr begge, og dexter betyr riktig eller fordelaktig. Uttrykket betegnet opprinnelig en som kunne bruke begge hender like godt. Opprinnelsen til forsk­nings­tradisjonen finner vi i en artikkel fra 1991 om sammenhenger mellom bedrifters leting etter nye muligheter og utnyttelsen av eksisterende produksjonsressurser i lys av organisasjonslæring (March 1991).

Fornyelsesprosesser betegnes gjerne med begreper som variasjon, risiko, eksperimentering, fleksibilitet og innovasjon. Utnyttelse av det eksisterende beskrives med begreper som forbedring, produksjon, effektivitet og styring. Begge er viktige organisatoriske prosesser, men de konkurrerer om knappe organisatoriske ressurser. I forsk­nings­litteraturen har en argumentert med at suksessrike virksomheter etablerer konkurransefordeler gjennom å balansere revolusjonære endringer og evolusjonær ut­vik­ling (Duncan 1976, Tushman og O’Reilly 1996). Ambidexterity har etter hvert blitt et begrep som betegner en organisasjons evne til å håndtere to inkompatible organisasjonsmål samtidig. Hva som skal til, har vært undersøkt ved å se på organisasjonsutforming og ledelsesadferd (Birkinshaw og Gupta 2013).

Organisasjonsutforming

Dette omhandler hvordan man strukturerer organisasjonen for å ivareta ansvarsfordelingen mellom fornyelses- og driftsprosesser. I teorien skilles det mellom strukturelle, kontekstuelle og sekvensielle løsninger (Birkinshaw og Gupta 2013, Eriksson 2013).

I strukturelle løsninger fordeles ansvaret for fornyelse og drift mellom ulike avdelinger. Uttrykket kontekstuelle løsninger anvendes på situasjoner hvor kapasitet og kompetanse er lokalisert i samme organisasjonsenhet og mobiliseres til bruk i begge prosessene. Begrepet brukes på forretningsenhetsnivå og gir rom for at det er ulike måter å balansere prioriteringer på, samt at fremgangsmåten er avhengig av den kontekstuelle situasjonen organisasjonen befinner seg i (Gibson og Birkinshaw 2004: 211). Den tredje kategorien sekvensielle løsninger eller sekvensiell likevekt viser til situasjoner der det er klare skiller mellom korte, intense perioder med fornyelse og lange, stabile perioder med utnyttelse (Duncan 1976).

figur

Figur 2: Organisatorisk arbeidsdeling i utnyttelse- og utviklingsprosessene.

Enten–eller versus både–og

Grunnleggende sett er Olympic Shipping tuftet på en sekvensiell løsning. Denne tydeliggjøres på lavere organisasjonsnivå ved nybygg av fartøy. Det tar om lag to år fra man begynner planleggingen til fartøyet leveres. Ett år går med til å fastsette spesifikasjonene. Dette arbeidet utføres i hovedsak av eksterne firmaer. Rederiets teknisk avdeling holder kontroll med og koordinerer aktivitetene i denne utviklingsprosessen. Når verftet starter byggingen, går man over i en kontrollfase hvor rederiets tekniske ekspertise holder oppsyn med fremdrift og kvalitet i nybygget. Utnyttelsesfasen starter når skip overleveres fra verftet, da overtar driftsavdelingen med sine skipsteam ansvaret.

I denne fasen har man en strukturell løsning der driftsavdelingen håndterer utnyttelsen av flåten, mens teknisk avdeling har ansvaret for vedlikeholdet. Utnyttelsesfasen er således preget av en strukturell løsning hvor to avdelinger har en gjensidig avhengighet for å gjøre driften effektiv. At ansvaret for vedlikehold av skip ligger hos teknisk avdeling, betyr at enhetens kompetanse mobiliseres både til aktiviteter i ut­vik­lin­gen av teknologiske løsninger i nye fartøy, og til prosesser for teknisk vedlikehold. Dette betyr at vi her har en kontekstuell strukturløsning.

I forsk­­nin­­gen er det en tendens til å betrakte disse tre løsningene som gjensidige utelukkende. Vår case viser at det kan finnes både–og-løsninger der alle tre er til stede samtidig.

Det er imidlertid spenninger i den valgte strukturen. To eksempler:

  • Teknisk avdeling samkjører ulike vedlikeholdsoppgaver. Men noen ganger binder man opp midler tidligere enn man behøver. Dermed allokerer man i praksis midler til driften som kunne vært brukt til fornyelsesaktiviteter. Da man flere ganger har opplevd dette, har det vært diskutert om man bør løfte ansvaret for vedlikeholdsfunksjonene ut i en egen organisasjonsenhet. I så fall vil man erstatte en kontekstuell løsning med en strukturell løsning. Dette ville gi et klarere organisatorisk ansvar for fornyelses- og driftsprosessene. Ulempen er at det vil bli større organisatorisk avstand mellom erfaringer fra utøvelsen av operative prosesser og vurderinger av ny skipsteknologi i fornyelsesprosessene.
  • Når man utarbeider spesifikasjoner for nybygg, har man opplevd situasjoner hvor planlagte investeringer i teknologi er blitt så omfattende at det ville gå utover driftsmarginene og lønnsomheten på kort sikt. Administrerende direktør har ved flere tilfeller allikevel besluttet å investere ut i fra langsiktige mission-vurderinger.

Begge eksemplene indikerer at det som kan fremstå som rasjonelle kontekstuelle løsninger på avdelingsnivå, kan se annerledes ut i et totalperspektiv. Da er det behov for plassering av organisatorisk ansvar for avgjørelser som skal ta hensyn til både del, helhet og langsiktighet. I dag ivaretas dette av toppleder.

Betraktninger vedrørende lederadferd

Sentrale ledere anses å spille en viktig rolle i å håndtere ambidexterity. Mye av litteraturen konsentrerer seg om team, enten toppledelsesteam eller seniorledelsesteam (Smith og Tushman 2005: 523). Den underliggende antakelsen synes å være at eldre erfarne ledere vil bli enige om ressursallokering og koordinere denne til organisasjonens beste. Det kan virke noe naivt å tro at slike team vil kunne nå enhetlige og optimale beslutninger uten at man tar hensyn til formell makt. I casebedriften er ledere fra flere funksjoner med ulik bakgrunn involvert i utrednings- og planleggingsarbeidet, men det er administrerende direktør som tar de endelige beslutningene. Det kan således synes viktig å innføre et skille mellom håndtering definert som samordning og koordinering, og beslutningsmakt.

Forsk­nings­litteraturen fremhever at vi trenger mer kunnskap om lederes kompetanse for å kunne forstå evnen til å håndtere spenningene som motstridende mål medfører for ressursallokeringen i organisasjoner (Birkinshaw og Gupta 2013: 293). Andre fremhever ledelsens indirekte betydning gjennom utforming av mission-formuleringer og påvirkning av bedriftskulturen (Tushman og O’Reilly 1997, Sidhu mfl. 2004). Dette behandles i de to neste avsnittene.

Lederkompetanse

Rederiet ble i sin tid stiftet av hovedeier Stig Remøy sammen med Bjørn Kvalsund. Remøy hadde bakgrunn som fisker, kaptein og reder. Han reiste til sjøs som 15-åring og var kaptein på egen fiskebåt da han var 21 år gammel. Han har hele sin karriere vært opptatt av teknologi og miljø. Lang erfaring fra fiske i arktiske farvann har hatt en viktig innflytelse på teknologivalg i de nye skipene. Minoritetseier Kvalsund har hele sin yrkesaktive karriere jobbet i norsk shippingmiljø og opparbeidet et meget stort kontaktnett, skipskunnskap og forhandlingserfaring. Begge er fortsatt aktive, majoritetseieren som daglig leder og styreformann, minoritetseieren som Executive Vice President for chartering and operations. Deres erfaringsbakgrunn sammenfaller således med nåværende ansvarsområder i organisasjonen. Selv om makt kan forklare de beslutningene som tas, er det ut fra våre observasjoner vanskelig å forklare vellykket håndtering av ambidexterity over tid uten å ta i betraktning makthavernes kompetanse.

Koordinering gjennom retning (mission)

Olympic Shipping har definert sitt raison d’être som å levere best operational practices til sine kunder. Internt er uttrykket kalt vårt motto og operasjonalisert til tre handlingsfelt: smartere, sikrere og grønnere. Operasjonaliseringen harmonerer med tidsriktige samfunnsnormer, noe som bidrar til å gi virksomheten en overordnet mening.

En slik formulering av organisasjonens «unike karakter» behøver ikke være eggende for utenforstående, det holder om den er meningsfull og inspirerende for ansatte. Da er det grunnlag for ut­vik­ling av kollektiv langsiktig tilhørighet og engasjement. I Olympic Shipping har formuleringen, operasjonaliseringen og toppledelsens stadige fokus på dette ledet til at organisasjonen i stadig større utstrekning vurderer sine fornyelses- og driftsprosesser på grunnlag av beskrivelsen smartere, sikrere og grønnere. At det er en levende diskurs om ordenes praktiske betydning i ulike kontekster, bidrar til at de er i ferd med å bli bestanddeler i en kjerneideologi (Collins og Porras 1996). I fornyelsesprosessene resulterer dette i at man spør seg i hvilken grad og på hvilken måte valg av ulike teknologier og sammenstillingen av slike bidrar til at man kan operere smartere, sikrere og grønnere. I driftsfasen dreier oppmerksomheten seg mer om organisering innen de teknologiske rammene som er resultatet av fornyelsesprosesser.

Konsepter utenfor eksisterende (ambidexterity-)teori

I vår studie vil vi fremheve to forhold som synes vagt behandlet i eksisterende forsk­ning, og som bør studeres mer utførlig når det gjelder hvordan organisasjoner fordeler ressursene: makt og verdiskapingsteknologi.

Makt

For å undersøke spørsmålet om maktbegrepets plass i dagens forsk­ning nærmere tok vi for oss 55 artikler fra nylig utført undersøkelse om nyere ambidexterity-forsk­ning (Nosella mfl. 2012) og søkte etter anvendelsen av makt. I forsk­­nin­­gen er makt bortimot totalt fraværende som faktor for å forklare ambidexterity. Eneste unntaket i materialet var Cao mfl. (2010), som undersøkte forholdet mellom lederteam og administrerende direktør med kinesiske data. Resultatene antyder at desentralisering av makt kan resultere i prioritering av ressurser til driftsprosesser (ibid.: 1289).

Basert på våre observasjoner finner vi fraværet av makt som variabel i nyere forsk­ning svært overraskende. En mulig forklaring er at vi i caset har å gjøre med en formidlingsteknologi med løst koplede prosjektbaserte aktivitetssett både i drifts- og fornyelsesprosessene. Lederteam kan da arbeide relativt uavhengig av hverandre. Det er administrerende direktør som holder det hele sammen gjennom godkjenning av kontrakter, i fornyelsesdimensjonen når de bestiller et fartøy, og i driftsdimensjonen når de inngår en ny operasjonskontrakt. I en annen organisasjonsteknologi behøver ikke fornyelses- og driftsprosessene være like løst koplet, og maktfordelingen kan være en annen.

En annen forklaring er at vår case er et spesialtilfelle som omhandler en entreprenørfase, det vil si en ung, dynamisk organisasjon i sterk vekst, og at makt i en slik sammenheng er mer sentralisert enn i en byråkratisk utviklet organisasjon. En tredje forklaring er at den dominerende hovedtrenden i internasjonal forsk­ning er testing av hypoteser utledet på grunnlag av eksisterende forståelse. Forskere starter da med «modellbriller» som ikke har maktaspektet i sitt vokabular.

Verdiskapingsteknologi

Tidligere studier av hvordan organisasjoner håndterer ambidexterity, har ikke skilt mellom ulike former for organisasjonsteknologier. Som vist i figur 1 kombinerer Olympic Shipping en seriell teknologi (Thompson 1967), også kalt verdikjede (Porter 1985), med formidlingsteknologi (Thompson 1967), også kalt verdinettverk (Stabell og Fjeldstad 1997).

I eksisterende forsk­ning er organisasjonens økonomiske resultater over tid blitt en indikator på om man ivaretar balansen mellom ut­vik­ling og drift. Når en formidlingsteknologi konfronteres med et volatilt marked, blir timing av kontraktsinngåelser av vesentlig betydning for inntektene. Da avtar validiteten til indikatoren ‘gode økonomiske resultater over tid’ som uttrykk for god balanse mellom investeringer i fornyelse og drift.

Analysen har så langt vist en nær sammenheng mellom innovasjoner som skapes i fornyelsesprosesser, og innovasjoner som finner sted i driftsprosessene. Investeringer i fornyelse fremstår som en nødvendig betingelse for forbedring av driften. Selv om ulike strukturelle koordineringsmekanismer er til stede, hviler mye av sammenbindingen på ledelsesprosessene, herunder innbefattet personlig innsikt og kompetanse.

I den neste seksjonen skal vi se på bedriftens prosesser og aktiviteter i en forretningsmessig sammenheng.

Forretningsmodell

Uttrykket forretningsmodell blir ofte brukt, men sjelden definert (Chesbrough 2007). Hvilke faktorer som bør inngå, eksisterer det ingen faglig enighet om. Det er et begrep som ikke har noe etablert teoretisk fundament, verken i økonomifaget eller innen organisasjons- eller strategi­forsk­­ning (Teece 2010). I tillegg er det overraskende lite empirisk forsk­ning på begrepet (Zott og Amit 2010). Selv om den ikke alltid er eksplisitt formulert, har alle bedrifter en forretningsmodell i betydningen en idé om hvordan de leverer og genererer verdier. Uten en velutviklet, artikulert og forstått forretningsmodell vil innovatører ofte feile, enten i leveringen av verdi til kundene eller i å generere verdi til seg selv fra sine innovasjoner (Zott og Amit 2010).

De faktorene det synes å være størst enighet om, er at en forretningsmodell bør inneholde en formulering av hvordan virksomheten skaper verdi for sine kunder og seg selv, og at man har en formening om de viktigste faktorene som bidrar til realisering av verdiene. Betraktet slik er forretningsmodellen et generisk uttrykk for hvordan verdiskaping finner sted på bedriftsnivå.

Olympic Shipping søker å generere verdi for sine kunder ved å ha den beste operasjonelle praksisen i bransjen. Denne formuleringen er direkte relatert til kvaliteten på driftsoperasjonene og forutsetter at fornyelsesprosessene stadig frembringer adekvate tekniske løsninger som utvikler driftsaktivitetene. Således omhandler verdiformuleringen både drifts- og fornyelsesdimensjonen og gir legitimitet til investeringer i begge prosessene.

Verdiformuleringen samsvarer med satsingen på den avanserte delen av markedet og legitimerer bruken av lokale leverandører. Disse er ikke billigst, men på verdensbasis er de helt i front teknologisk sett.

Det er en kjent sak at bedrifter over tid tenderer til å være mest opptatt av drift og kortsiktig avkastning. Skal man forhindre at dette skjer, må man etablere mekanismer som opprettholder oppmerksomheten om fornyelse, langsiktighet og innovasjoner. Maktfordelingen og ledernes spesifikke kompetanse er forhold som sterkt bidrar til at casebedriften holder en fast oppmerksomhet om ut­vik­ling og innovasjon.

figur

Figur 3: Innovativ fornyelse som driver for forretningsmessig verdiskaping.

I tråd med ambidexterity-forskningens fokus har vi så langt behandlet to grunnleggende verdidrivere (1 og 3 i figur 3):

(1) Kvalitet og retning i utviklingsprosessene i form av innovativ fornyelse i teknologier som øker selskapets evne til å levere.

(3) Kvaliteten i driftsprosessene. Evne til å lære og håndtere ny teknologi og utføre best operating practices. Her påvirker man bunnlinjen gjennom kostnadseffektiv drift og kundetilfredshet gjennom operativ kvalitet, skipenes komfort og lave drivstoffutgifter.

I løpet av studien har vi blitt oppmerksom på at andre forhold må tas med i betraktningen om modellen skal gi et helhetlig bilde. Disse har vi valgt å kalle formidlingseffektivitet (2) og relativ organisk vekst i aktiva (4).

(2) Kontraktsforhandlinger er en hovedaktivitet når det gjelder å sikre inntektsstrømmene. Formidlingseffektivitet omhandler hvor godt man får betalt for sin tjenester. I foreliggende case er indikatorer på god formidlingseffektivitet høye rater og flåtens utnyttelsesgrad. Disse er ikke nødvendigvis sammenfallende. Man kan la båter gå på spot-kontrakter og ha dødtid i havn fordi man forventer at ratene vil gå opp. Ratenivå og utnyttelsesgrad er resultater av operative valg, markedskunnskap, nettverksrelasjoner, timing og forhandlingsevner samt kompetanse og forståelse hos enkeltindivider. Begrepet formidlingseffektivitet synes primært relevant i B2B-markeder for organisasjoner der virksomhetskjernen er basert på formidlingsteknologi.

(4) Når man bygger skip som er teknologisk ledende, erfarer man at verdiforringelsen over tid er mindre enn for fartøy som er bygget etter standardspesifikasjoner uten innovative løsninger. Det har vært utført komparative analyser som bekrefter dette. Vi har valgt å kalle fenomenet «relativ organisk vekst i aktivas verdi».

Den sirkulære forbindelsen mellom de fire faktorene i figuren illustrerer en kontinuerlig læringssløyfe der faktorene utvikles og tilpasses hverandre over tid. En god læringssløyfe medfører at det bygges opp kompetanse og forståelse som gir fortrinn. Således er erfaringsbasert læring over tid det som binder elementene i forretningsmodellen sammen.

Forretningsmodellen inneholder ikke eksplisitte uttrykk om når eksisterende teknologikomposisjoner (skip) er foreldet og bør selges. Det savnes således noen eksplisitte kriterier for når det begynner å bli på tide å realisere verdier generert av langsom verdiforringelse.

For å oppnå høy formidlingseffektivitet, best operational practices og relativ organisk vekst samtidig er forutsetningen at innovasjonene som skapes i utviklingsprosessene, har relevans både for kundene og driftsoperasjonene. I daglig drift kommer skip med teknologiske fortrinn kunden til gode gjennom operasjonell fleksibilitet og effektivitet. Dessuten påvirker teknologisk ledende skip hvordan Olympic tilegner seg sin andel av verdiskapingen. Som for alle andre selskaper utgjør denne andelen forskjellen mellom inntekter og utgifter. Økonomisk aktsomt, fremtidsrettet design av nye skip øker inntektspotensialet uten at det øker rederiets driftskostnader for mye. I tillegg øker dette som påpekt flåtens verdi relativt sett. Sammen med høy formidlingseffektivitet er dette hovedfaktorene i selskapets verdiappropriasjon.

Avslutning

I analysen av Olympic Shippings håndtering av fornyelses- og driftsprosesser har vi belyst hvordan innovasjoner kan knyttes opp mot en overordnet logikk for verdiskaping kalt forretningsmodell, og at en slik modell kan være fruktbar fordi den går utenfor ambidexterity-perspektivets avgrensede oppmerksomhet om fornyelse- og driftsprosesser.

Vår studie viser at resultatene til casebedriften er utrolig avhengig av balansen mellom eiernes evne til å kunne foreta rasjonelt begrunnede valg og intuitive valg. Strategiske fortrinn oppnås i balansen mellom forretningsmessig rasjonelt riktige valg og det intuitivt forretningsmessig riktige valg, herunder timing og risikovurdering ved kontrahering og avhending. Det langsiktige fortrinnet ligger ikke i kostnad, men i å levere de smarteste, sikreste og grønneste løsningene til enhver tid. Disse løsningene må ligge i front, noe som krever et samspill mellom et aktivt individuelt eierskap, de ansattes kompetanse og den maritime næringsklyngens dynamikk.

Den forretningsmessige suksessformelen er å ha hendene fulle med godt betalte oppdrag i nåtid, samtidig som man fokusert utvikler selskapets ressurser med tanke på fremtiden. Lett å se, lett å si – men vanskelig å gjennomføre i praksis. I tillegg bør man legge vekt på timing ved salg av eldre skip. Da har man en modell for hvordan ut­vik­ling, drift og avvikling kan knyttes sammen innenfor rammen av en forretningsmodell basert på en underliggende kjerneideologi. Dette gir varige konkurransefortrinn ved at organisasjonen holder seg evig ung.

«Den, som nokot skal vinna, fær nokot våga.»

Ivar Aasen

Vi vil rette en takk til de anonyme fagfellene som har gitt konstruktive tilbakemeldinger på tidligere versjoner av denne artikkelen.

Vi vil også rette en stor takk til lederne som i 2013 deltok på vårt skreddersydde MM-program for Olympic Shipping. Dere var en fantastisk informasjonskilde.

Stig Remøy, Bjørn Kvalsund og John Arne Winsnes fortjener her en særskilt takk.

  • Antonacopoulou, C. og Y. Pesqueux (2010). The Practice of Socialization and the Socialization of Practice. Society and Business Review, 5(1): 10–21.
  • Birkinshaw, J. og K. Gupta (2013). Clarifying the distinctive contribution of ambidexterity to the field of organization studies. The Academy of Management Perspective, 27(4): 287–298.
  • Cao, Q., Z. Simsek og H. Zhang (2010). Modeling the Joint Impact of the CEO and the TMT on Organizational Ambidexterity. Journal of Management Studies, 47(7): 1274–1296.
  • Chesbrough, H.W. (2007). Business model innovation: it’s not just about technology anymore. Strategy og Business, 35(6): 12–17.
  • Chesbrough, H.W. (2010). Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. Long Range Planning, 43: 354–363.
  • Christensen, C.M. (1997). The Innovator’s Dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Harvard Business Review Press: Boston, MA.
  • Collins, J.C. og J.I. Porras (1996). Building Your Company’s Vision. Harvard Business Review (September–October): 65–77.
  • Eriksson, P.E. (2013). Exploration and exploitation in project-based organizations: Development and diffusion of knowledge at different organizational levels in construction companies. International Journal of Project Management, 31: 333–341.
  • Gibson, C.B. og J. Birkinshaw (2004). The Antecedents, Consequences, and Mediating Role of Organizational Ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2): 209–226.
  • Glaser, B.G. og A.L. Strauss (1967). The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research. Aldine Publishing Company: Hawtorne, N.Y.
  • Levinthal, D.A. og J.G. March (1993). The Myopia of Learning. Strategic Management Journal, 14(Winter): 95–112.
  • March, J.G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organizational Science, 2(1): 71–87.
  • Miles, M.B. og A.M. Huberman (1994). Qualitative Data Analysis. Thousand Oaks, CA.: Sage.
  • Nosella, A., S. Cantarello og R. Filippini (2012) The intellectual structure of organizational ambidexterity: A bibliographic investigation into the state of the art. Strategic Organization, 10(4): 450–465.
  • O’Reilly III, C.A. og M.L. Tushman (2008). Ambidexterity as a Dynamic Capability: Resolving the Innovator’s Dilemma. Research in Organizational Behavior, 28: 185–206.
  • O’Reilly III C.A., J.B. Harreld og M.L. Tushman (2009). Organizational Ambidexterity: IBM and Emerging Business Opportunities. California Management Journal, 51(4): 75–99.
  • Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage – Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press.
  • Raisch, S., J. Birkinshaw, G. Probst og M.L. Tushman (2009). Organizational Ambidexterity: Balancing Exploitation and Exploration for Sustained Performance. Organization Science, 20(4): 685–695.
  • Sidhu, J.S. og H.W. Volberda, H.R. Commandeur (2004). Exploring Exploration Orientation and its Determinants: Some Empirical Evidence. Journal of Management Studies, 41(6): 913–932.
  • Smith, W.K. og M.L. Tushman (2005). Managing Strategic Contradictions: A Top Management Model for Managing Innovation. Organization Science, 16(5, Frontiers of Organization Sciences part 2 of 2): 522–536.
  • Stabell, C.B. og Ø.D. Fjeldstad (1998). Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops and Networks. Strategic Management Journal, 19(5): 413–437.
  • Teece, D.J.T. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, 43: 72–194.
  • Thompson, J.D. (1967). Organizations in Action. McGraw-Hill: New York.
  • Tushman, M.L. og C.A. O’Reilly III (1996) Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review, 38(4 Summer): 8–30.
  • Zott, C. og R. Amit (2010) Business Model Design: An Activity System Perspective. Long Range Planning, 43: 216–226.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS