Magma topp logo Til forsiden Econa

Tina Løkke Vie har en mastergrad i arbeids- og organisasjonspsykologi fra Det psykologiske fakultet ved Universitetet i Bergen.

Lars Glasø (PhD) er førsteamanuensis ved Psykologisk fakultet, Universitetet i Bergen og programansvarlig for Masterprogrammet i arbeids- og organisasjonspsykologi. Han har publisert artikler innen områdene emosjoner og ledelse, lederutvikling, konsultasjon og mobbing i arbeidslivet.

Følelsesregulering som et jobbkrav

De siste årene har en rekke studier konkludert med at emosjonelle krav i jobbsammenheng kan gi alvorlige helseproblemer. Likevel synes det som om arbeidslivet har et lite reflektert forhold til hvilke emosjonelle utfordringer som møter de ansatte. Kunnskap om ansattes følelsesliv og om hvilke faktorer som påvirker dette, kan være et avgjørende konkurransefortrinn og nødvendig for en arbeidsgiver som ønsker å ta vare på sin humane kapital.

Følelsenes betydning for menneskelig samspill, produktivitet og ikke minst virksomhetens resultat fremstår som stadig viktigere. Flere opplever en arbeidshverdag hvor arbeidsrollen krever at man bruker egne følelser somarbeidsredskap for å skape en god stemning og gode opplevelser hos kunde, kollega eller klient. Men når produktet som skal formes og masseproduseres, er et smil, en følelse eller et glimt i øyet, kan det lett gå på bekostning av menneskelige kvaliteter, slike som helse og trivsel. Nær sagt alle aktører i arbeidslivet vil måtte forholde seg til andre mennesker – også rent følelsesmessig. Evnen til å leve seg inn i andres situasjon og til å vise forståelse og medfølelse er derfor viktig for å skape gode relasjoner til for eksempel arbeidskolleger, kunder, klienter eller brukere.

Følelser som hører med til god publikumsbehandling og profesjonalitet, oppstår imidlertid ikke alltid av seg selv. En økende andel arbeidstakere utfører i dag såkalt emosjonelt arbeid (Hochschild, 1983), som betyr at man må kontrollere og regulere egne følelser og følelsesuttrykk for å imøtekomme arbeidsgivers forventninger til hvilke følelser som bør uttrykkes og undertrykkes i arbeidsrollen. Bakgrunnen for at man stiller slike krav, er at man tenker at glade og fornøyde kunder gir mersalg og dermed «god butikk». I jobbsammenheng kan dette innebære å smile til en kunde eller kollega også når man egenlig er sint, holde tilbake tårer etter å ha fått en negativ tilbakemelding eller å uttrykke entusiasme overfor noe man ikke synes noe om. Å regulere følelsene i samhandling med andre, både på og utenfor jobben, er imidlertid både ønskelig og vanlig. I Storbritannia fant for eksempel Mann (1999) at ansatte både simulerer og undertrykker følelser i cirka 60 % av samhandlingene med kunder eller kolleger på arbeidsplassen, et tall som understøttes av Hochschilds (1983) studier i USA. I Norge har Forseth (2001) dokumentert forekomsten av emosjonelt arbeid i finans- og omsorgsyrker, mens Glasø (2006) har vist at også de fleste ledere og medarbeidere regulerer sine følelser når de samhandler med hverandre.

Selv om arbeidsmiljøforskningen har handlet om arbeidsbelastninger og hvordan en kan forebygge negative konsekvenser av disse, har oppmerksomheten i stor grad vært rettet mot ulike fysiske og mentale jobbkrav i arbeidet. Hvilke krav som rettes mot ansattes følelsesliv, er sjeldnere omtalt. Kjennskap til emosjonelle krav og utfordringer i arbeidet er viktig på flere måter, blant annet for å kunne styrke den enkeltes evne til å imøtekomme disse. Men forståelsen for hvordan emosjonelt arbeid kan påvirke de ansatte, og hvilke konsekvenser det kan ha, er også vesentlig for å bidra til effektiv problemløsning og å forebygge uheldige virkninger. Formålet med denne artikkelen er å vise hvordan kravet til følelsesregulering kan forstås i et arbeidsmiljøperspektiv med utgangspunkt i Hackmans tretrinnsmodell for vurdering av arbeidsbelastninger på jobben (Hackman, 1969).

En forståelsesramme for følelsesregulering på jobben

Modellen til Hackman skisserer tre generelle trinn som belyser hvordan ansatte oppfatter, vurderer og mestrer ulike arbeidsbelastninger, så vel som utfallet av disse. I det følgende vil modellen bli kort presentert og deretter brukt for å belyse hvordan følelsesregulering forstått som et jobbkrav kan fortone seg for mange ansatte.

På inputtrinnet blir krav og forventninger knyttet til arbeidsrollen presentert for den ansatte (ekstern oppgave). Deretter følger en såkalt redefineringsprosess som resulterer i en subjektiv opplevelse av oppgaven (intern oppgave). Det neste trinnet – strategitrinnet – innbefatter en evaluering av hvordan han eller hun best kan imøtekomme de ulike forventningene og potensielle utfall av dette, så vel som faktisk oppgaveadferd. Utfallstrinnethandler om konsekvensene av å utføre den aktuelle oppgaven. Modellen viser også at de ulike trinnene vil bli påvirket av en rekke individuelle forskjeller, som den enkeltes forståelse for oppgaven, aksept for oppgaven, den enkeltes idiosynkratiske behov, holdninger og verdier, tidligere erfaring med samme eller lignende oppgave, den enkeltes evner, prestasjonsmotivasjon og angstnivå.

figur

Figur 1 Hackmans tretrinnsmodell for å vurdere arbeidsbelastninger på jobben

Emosjonelle krav – inputtrinnet

I et arbeidsmiljøperspektiv kan følelsesmessige krav betraktes som en ytre belastning som påvirker individet som opplever disse kravene. I Hackmans modell kan følelsesregulering på jobben derfor forstås som en ekstern oppgave (se figur 1) og forklares med utgangspunkt i kontekstuelle variabler. Dette kan omfatte emosjonelle hendelser i samhandling med andre på arbeidsplassen, samt de forventninger den ansatte opplever at organisasjonen har til denne interaksjonen. Kravet og forventningene om å utføre emosjonelt arbeid tar utgangspunkt i emosjonelle fremvisningsregler som er normer og regler for hvilke følelser man bør vise frem, og hvilke følelser som bør holdes skjult i ulike situasjoner. Fremvisningsreglene omfatter både frekvens, varighet og hvilket variasjonsspekter av følelser som en arbeidstaker bør uttrykke på jobben. Det er med andre ord økt sannsynlighet for at man utfører emosjonelt arbeid dersom man har mye kontakt med andre, dersom kontaktene er langvarige, og dersom man må vise mange ulike følelser.

I tillegg til spesifikke regler om hvordan man skal opptre følelsesmessig i samhandling med kunde eller klient, eksisterer det også mer generelle sosiale normer for samhandlingen mellom kolleger. Det kan for eksempel være snakk om at man er hyggelig og imøtekommende, eller at man ikke viser sinne eller irritasjon i løpet av en samtale. Fremvisningsreglene vil, som tidligere nevnt, variere på tvers av yrker og roller, men svært ofte dreier det seg om å vise høflighet og vennlighet. Å smile, være blid, omsorgsfull og vise innlevelse har særlig vært knyttet til typiske kvinneyrker slik som for eksempel sekretær, butikkansatt og pleie- og omsorgsarbeid. Arbeidsrollen kan imidlertid også kreve at ansatte viser negative emosjoner, eller forholder seg nøytral, noe som er vanlig i politiet og innenfor rettssystemet.

Når det gjelder den enkeltes forståelse for arbeidsgivers følelsesmessige forventninger, vil dette i stor grad være avhengig av organisasjonens sosialiseringsstrategier. Van Maanen og Schein (1979) beskriver organisatorisk sosialisering som «måten et individ blir undervist og lærer hvilken oppførsel som er vanlig og ønskelig i arbeidssituasjonen, og hvilken som ikke er det». Forståelsen for arbeidsgivers forventninger vil med andre ord være avhengig av hvordan fremvisningsreglene læres. Dette kan foregå på ulike måter. Mens enkelte bedrifter har utviklet eksplisitte emosjonelle fremvisningsregler som presenteres av ledelsen, eller at man gjennom utdannelse, kurs eller trening lærer om disse, er det også ofte snakk om taus kunnskap som tilegnes gjennom observasjon, etterligning og erfaring. Implisitte fremvisningsregler læres for eksempel ofte ved at nyansatte observerer ledere og kolleger og etterlikner deres atferd. Jo flere sosialiseringsstrategier arbeidstakere utsettes for, jo mer bevisst blir de ulike rolleforventninger, og jo bedre ansatte kjenner til fremvisningsreglenes innhold, jo større er sannsynligheten for at de forholder seg til disse slik arbeidsgiverne ønsker det.

Gosserand (2003) har imidlertid påpekt at forståelse for følelsesreglene ikke nødvendigvis betyr at reglene etterfølges. De ansatte må også føle seg forpliktet til å leve opp til disse reglene. Et viktig stikkord for hvorvidt ansatte aksepterer reglene, er «profesjonell identitet». Det vil alltid være sider ved arbeidsrollen som er lettere å identifisere seg med enn andre, som for eksempel det å være kvalitets- og serviceorientert, til forskjell fra hurtig kundebehandling som gjerne oppleves som en personlig ulempe. Mulige overvåkning, belønninger eller sanksjoner for de som ikke følger reglene, er imidlertid også en viktig grunn til at ansatte føyer seg etter følelsesmessige forventninger. Det er for eksempel ikke uvanlig at ansatte i call-sentre blir overvåket av ledelsen mens de er «online», noe som også kan medføre en ekstra belastning.

Hvordan mestre kravene (emosjonsreguleringsprosessen) – strategitrinnet

Det andre trinnet i Hackmans modell, strategitrinnet, omfatter selve den følelsesregulerende prosessen. Når ansatte spontant opplever de «foreskrevne følelsene», trenger de ikke å utøve noen form for emosjonelt arbeid. Mange føler for eksempel ekte omsorg for sine pasienter og ønsker at kunder og medarbeidere skal føle seg verdsatt. På fagspråk betegnes dette som automatisk emosjonsregulering, siden den forventede følelsen oppstår automatisk (Zapf, 2002). At din kollega eller medarbeider utrykker glede, betyr imidlertid ikke nødvendigvis at han eller hun er glad. En slik uoverensstemmelse mellom den indre følelse og det emosjonelle uttrykket kallesemosjonell dissonans (Hochschild, 1983). For å håndtere emosjonell dissonans kan de ansatte ta i bruk ulike følelsesregulerende strategier: overflatefremstilling eller dyp fremstilling (Hochschild, 1983). Overflatefremstilling innebærer å tilpasse følelsens ytre uttrykk til organisasjonens fremvisningsregler. Det kan for eksempel være snakk om å undertrykke, overdrive eller simulere følelser. Å undertrykke følelser innebærer å vise en følelse mindre intenst enn slik den oppleves eller skjule den fullstendig. Å overdrive følelser vil derimot si å uttrykke følelser mer intenst enn de oppleves, mens å simulere betyr å uttrykke følelser man strengt tatt ikke har. Dyp fremstilling handler om å bearbeide egne (indre) følelser slik at disse blir mer i samsvar med de aktuelle fremvisningsreglene. For eksempel kan det å tenke på en hyggelig opplevelse gjøre at en føler seg glad, selv om en i utgangspunktet var i en trist stemning.

Et annet alternativ kan være at den emosjonelle fremvisningsregelen blir satt til side, og at en avvikende, men ekte følelse blir uttrykt. Dette kalles emosjonelt avvik (Rafaeli og Sutton, 1987) og kan ofte medføre pinlige eller ubehagelige opplevelser for den det gjelder. Og det kan skje at en medarbeider som gir utrykk for sine negative følelser overfor sjefen, kan bli stemplet som dum, illojal eller som ikke riktig «vel bevart». Tschan, Rochat og Zapf (2005) hevder at det er lettere å avvike fra fremvisningsreglene i samhandling ansatte imellom, til forskjell fra kunderelatert samhandling. Forklaringen på dette er at emosjonelle forventninger blant kolleger vanligvis ikke er like spesifiserte som for kunderelasjoner, og dessuten synes det å være lettere å «reparere» brudd på disse reglene siden medarbeidersamhandling ofte dreier seg om langvarige relasjoner, i motsetning til kunde- eller klientrelasjoner som oftest er kortvarige.

Konsekvenser – utfallstrinnet

Å regulere følelser i samsvar med fremvisningsreglene er ofte positivt og betyr gjerne at man behersker arbeidet og gjør en god jobb, som igjen kan medføre positiv respons fra kunder/brukere og ros og belønning fra arbeidsgiver. Å innfri følelsesmessige forventninger kan derfor føre til en positiv mestringsopplevelse, økt selvtillit og jobbtilfredshet hos den ansatte. Emosjonelle tilpasninger med grunnlag i felles regler kan dessuten gjøre samhandlingen mellom partene mer forutsigbar og kontrollerbar og er derfor trygghetsskapende. Rafaeli og Sutton (1987) påpeker i tillegg at emosjonell regulering kan redusere stress, for eksempel ved at helsepersonell kan trenes til å vise nærhet og omsorg for pasienter, men samtidig holde nok emosjonell distanse til pasientenes lidelser til å unngå å bli overveldet av angst og sterke følelser.

Bildet er imidlertid ikke bare positivt. Flere studier har dokumentert negative effekter som følge av følelsesregulering på jobben, blant annet en betydelig reduksjon i jobbtilfredshet samt stress og utbrenthet. Utbrenthet er i seg selv relatert til en rekke negative konsekvenser, som for eksempel dårlig selvaktelse, søvnforstyrrelser, økt alkoholforbruk og ekteskaps- og familieproblemer. I en norsk kvalitativ studie gjennomført av Glasø, Ekerholt, Barman og Einarsen (2006) ble familien imidlertid omtalt som et «fristed» hvor man kunne uttrykke følelser som i utgangspunktet hørte til jobben, men som på grunn av fremvisningsreglene ikke kunne utrykkes der. Mange medarbeidere mente også at følelsesreguleringen (her: mellom leder og medarbeider) hadde en negativ innvirkning på deres arbeidsprestasjoner. Flere av intervjuobjektene sa at forstillelse og emosjonell undertrykkelse var anstrengende og fikk dem til å føle seg som uærlige og uekte personer, noe som igjen påvirket arbeidsgleden og motivasjonen negativt.

Ifølge Hochschild (1983) kan man tenke om sin emosjonsregulering på to måter: Den ene måten å tenke på er blitt kalt «forstillelse i god tro» som betyr at man tenker at det er i orden å forstille seg, og at reguleringen er knyttet til ens profesjonalitet. I en studie blant ansatte på et barnehjem viste Karabanow (2000) at graden av et individs identifikasjon med sin arbeidsrolle er med på å moderere de negative effektene av emosjonelt arbeid. Den andre måten handler om å «forstille seg i vondt tro», hvor man har problemer med å akseptere at emosjonsregulering inngår som en naturlig del av ens arbeidsrolle. Det er spesielt sistnevnte tenkemåte som er blitt knyttet til lav jobbtrivsel og et høyt stressnivå blant ansatte.

Individuelle forskjeller

Hackmans modell indikerer at individuelle forskjeller kan spille en viktig rolle for hvordan ansatte oppfatter, vurderer og responderer på sine arbeidsbetingelser. Ifølge modellen er en persons opplevelse og mestring av følelsesmessige belastninger ikke bare et resultat av hvordan man «har det», men også hvordan man «tar det». Den enkeltes forståelse for, aksept for og evne til å tilpasse seg arbeidsrollens følelsesmessige forventninger samt personens behov, holdninger og verdier – her betraktet i lys av personlighetsforskjeller, er forhold som har vist seg å være viktig i forbindelse følelsesregulering på jobben.

Det kan være mange årsaker til at ansatte klarer å kontrollere egne følelser og følelsesuttrykk i tråd med normer og forventninger i omgivelsene. En nærliggende forklaring i denne sammenheng kan være ens evne tilemosjonell intelligens. Emosjonell intelligens (EI) kan beskrives som: «evnen til nøyaktig å oppfatte, vurdere og uttrykke emosjoner; evnen til å bruke emosjoner for å støtte tenking; evnen til å forstå emosjoner og ha emosjonell kunnskap; evnen til å styre emosjoner for å fremme emosjonell og intellektuell vekst» ( Mayer og Salovey, 1997). Cote, Miners og Moons (2006) hevder for eksempel at individer som skårer høyt på EI, er bedre til å velge en hensiktsmessig reguleringsstrategi og blir dermed flinkere til å tilpasse seg fremvisningsreglene. De er også gode til å regulere sine følelser og håndtere emosjonell dissonans fordi de har evne til kjapt å tilpasse seg konflikten mellom følt og uttrykt emosjon. Når de utfører dyp fremstilling, vil de altså være gode til å bearbeide egne følelser, og når de utfører overflatefremstilling, vil de klare å produsere et overbevisende uttrykk. I begge tilfeller vil anstrengelsen være mindre enn hos dem som skårer lavt på EI. Med andre ord vil personer med høy EI utføre emosjonelt arbeid med mindre stress og mer tilfredshet.

Et fenomen beslektet med emosjonell intelligens er evnen til selvkontroll, som kan beskrives som evnen til å kontrollere og modifisere uttrykkende adferd for å møte hensiktsmessige standarder (Snyder, 1974). Rafaeli (1987) hevder for eksempel at individer som skårer høyt på selvkontroll («monitoring»), både er sensitive og dyktige til å innfri følelsesmessige forventninger. Enkelte personer synes også å være mer følelsesmessig robuste enn andre og derfor mer motstandsdyktig mot både fysiske og psykiske plager som er forbundet med kravet om å håndtere følelser og følelsesuttrykk på jobben. Et tredje viktig begrep er mestringstro («self efficacy», Bandura, 1977), som handler om å oppleve mestring og ha kontroll over omgivelsene når det gjelder måloppnåelse. Graden av mestringstro vil påvirke hvordan en person opplever og mestrer krav og forventninger knyttet til arbeidsrollen. Når det gjelder følelsesregulering, kan vi skille mellom kontroll over det følelsesmessige utrykket og kontroll over interaksjonen hvor følelsen skal uttrykkes. Zapf og medarbeidere (1999) påpeker at individer som opplever høy grad av kontroll, har større mulighet til å tilpasse følelsesutrykk til sin person og dermed redusere den emosjonelle dissonansen. Dette er også i tråd med Cognitive Activation Theory of Stress (CATS) som vektlegger betydningen av individets forventninger til å mestre potensielt stressende omgivelser, og som hevder at individets forventning til utfall av belastningen (responsforventning) påvirker stressresponsen (Ursin og Eriksen, 2004).

Hva kan gjøres?

Veksten i servicebransjen og i tjenesteytende næringer, der produktet blir til i samspill med kunden, samt en arbeidskultur hvor teamarbeid og prosjektleveranser på tvers av bedrifter spiller en stadig større rolle, bidrar til at mennesker blir mer eksponert for hverandre. Derfor har håndtering av ulike mellommenneskelige relasjoner, hvor følelsene spiller en sentral rolle, blitt en daglig utfordring for mange. Emosjonell regulering og tilpasning fører til at samhandlingen glir lettere, men som vist i denne artikkelen kan ansatte også få problemer som følge av denne reguleringen. Dersom de ansatte opplever at de emosjonelle kravene er for høye, kan det være et alternativ å forsøke å redusere dem. Men dette er ikke alltid mulig. For eksempel vil helsepersonell stadig oppleve mennesker som er kommet alvorlig til skade, og det vil alltid kreve omsorg eller godt humør å være sykepleier eller bussjåfør. Man kan ikke fjerne syke pasienter, vanskelige medarbeidere eller uhøflige passasjerer, derfor må man forsøke å øke den enkeltes mulighet for å takle disse potensielle stressorene.

Dette kan for eksempel skje ved hjelp av undervisning og ferdighetstrening og gjennom støtte fra kolleger og ledelse. Å ha handlingskompetanse på dette området vil gjøre de ansatte bedre i stand til å løse emosjonelle utfordringer på en konstruktiv måte. Det er viktig å forberede dem på å takle ulike emosjonelle utfordringer de møter i arbeidshverdagen. Og de trenger å vite hvor grensen går, og hva man skal finne seg i. De fleste vil ha vanskeligheter med å opprettholde varme og vennlige følelser overfor utålmodige eller frekke kunder over tid, noe følgende eksempel viser: En ung foretningsmann sa til en flyvertinne: «Hvorfor smiler du ikke?» Flyvertinnen satte fra seg kaffebrettet, så på han og sa: «Hvis du smiler først, skal jeg smile tilbake.» Forretningsmannen smilte, og flyvertinnen sa: «Fint.» Så tilføyde hun «Nå kan du beholde dette smilet i 15 timer,» før hun gikk videre (Hochschild, 1983:127). Her er jobbkravet tydelig formulert: Smil uansett! Andre ganger er det et problem at kravene er for utydelige og uklart formulert og dermed vanskelige å forholde seg til. En utfordring for arbeidsgivere er derfor å tydeliggjøre overfor de ansatte hvilke emosjonelle jobbkrav som gjelder for bedriften, og på hvilken måte man skal forholde seg til dem.

Hackmans modell gir et helhetlig perspektiv på hvordan følelsesmessig regulering kan forstås ut fra et arbeidsmiljøperspektiv. Den vektlegger så vel ytre påvirkninger som individuelle opplevelser, mestringsstrategier og konsekvenser i form av jobbtrivsel, helse og yteevne. En styrke med denne modellen er at den synliggjør sammenhenger mellom disse forholdene og muliggjør en dypere forståelse for hvordan emosjonelle belastninger kan gjøre seg gjeldende på arbeidsarenaen. Modellen er et godt rammeverk for å analysere emosjonelle krav i en arbeidsorganisasjon og en nyttig og anvendelig modell i praktisk utviklingsarbeid.

Sluttord

Når dagens organisasjoner fremhever menneskene i bedriften som virksomhetens viktigste ressurs og omtaler bidraget fra de ansatte som avgjørende for organisasjoners resultater, er det urovekkende at emosjonelle krav ikke er viet større oppmerksomhet. Det vil være både bedriftsøkonomisk fornuftig og en langsiktig god investering å legge til rette for at arbeidstakere trives og mestrer den jobben de er ansatt i. Kunnskap om emosjonelle jobbkrav og hvilke faktorer som, på godt og vondt, påvirker det emosjonelle klima mellom ansatt og kunde og blant kolleger, er viktig og nødvendig for å sikre trygge og stimulerende arbeidsforhold i fremtiden. Slik innsikt kan oppfattes som et gjennomtenkt initiativ og som nye toner fra en arbeidsgiver som har skjønt viktigheten av å ta vare på sin humane kapital.

Litteratur

  • Bakker, A. B., Demerouti, E. & Schaufeli, W. B. (2003). Dual processes at work in a call centre: An application of the job demands – resources modell. European Journal of work and organizational psychology, 12 (4) s. 393 - 417.
  • Bandura, A. (1977). Self-Efficacy. Towards a Unifying Theory of Behavioral Change. Psychological Review 84: 191-215.
  • Beehr, T. A. (1995). Psychological Stress in the Workplace. London: Routledge.
  • Briner, R. (1999). The Neglect and Importance of Emotion at Work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8 (3), 323 – 346.
  • Cote, S., Miners, C. T. & Moon, S. (2006). Emotional intelligence and wise emotion regulation in the workplace. I Zerbe, W. J., Ashkanasy, N. M. og Härtel, C. E. J. (Red.), Individual and Organizational perspectives on emotion management and display: Vol. 2. Research on emotion in organizations (s. 1-24). Oxford, England: Elsvier/ JAI Press.
  • Cropanzano, R., Weiss, H. M., Elias, S. M. (2004). The impact of displayrules and emotional labor on psychological well-being at work. I Perrewe, P. L., & Ganster, D. C. (Red.) Emotional and physiological processes and positive intervention strategies. (s. 1-43), Oxford, UK: Elsevier/JAI Press.
  • Dagsland, Å. H. B. & Einarsen, S. (2005). Sosialisering av unge til arbeidslivet. I Einarsen, S. & Skogstad, A (Red.). Den dyktige medarbeidar (s. 321- 345), Bergen: Fagbokforlaget.
  • Fischbach, A. (2003). Determinants of Emotion Work. Doktoral Thesis. Grøttingen: Georg-August-Universitat zu Gøttingen.
  • Forseth, U. (1999). Hva koster smilene? Emosjonell utmattelse i serviceyrker. IFIM-notat 1/99, STF38S99502, Trondheim: SINTEF.
  • Forseth, U. (2001): Grenseløst arbeid – emosjonelt arbeid og emosjonell utmattelse i interaktivt servicearbeid. Doktoravhandling ved SINTEF Teknologiledelse, IFIM, NTNU.
  • Glasø, L. (2006). Affects and emotional regulation in leader – subordinate relationships. Doktorgrad, Bergen: Universitetet I Bergen
  • Glasø, L. (2002). Emosjoner i organisasjoner og ledelse. I Einarsen S. & Skogstad, A. (Red.). Ledelse på godt og vondt(s.121-124), Bergen: Fagbokforlaget.
  • Glasø, L., Ekerholt, K., Barman, S. & Einarsen, S (2006). The instrumentality of emotions in leader-subordinate relationships. International Journal of Work, Organisation and Emotion, 1 (3), 255-275
  • Grandey, A. A. (2000). Emotional regulation in the workplace: A new way to conceptualize emotional labor. Journal of Occupational Health Psychology, 5(1), 95-110.
  • Gross, J. J. (1998). Antecedent- and response- focused emotion regulation: Divergent consequences for experience, expression, and physiology. Journal of Personality and Social Psychology, 74 (1), 224-237. s.275
  • Gosserand, R. H. (2003). An examination of individual and organizational factors related
  • to emotional labor. Dissertation Abstracts International: Section B: The Sciences and Engineering, 64(3-B), 1533.
  • Hackman, J. R. (1969). Toward understanding the role of tasks in behavioral research. Acta Psychologica, 31, 97-128.
  • Härtel, C. E. J., Hsu, A. C. F. & Boyle, M.V (2002). A conceptual examination of the causal sequences of emotional labor, emotional dissonance, and emotional exhaustion: the argument of the role of contextual and provider characteristics. I Ashkanasy, N. M., Zerbe, W. J. & Hartel, C. E. J. (Red). Managing emotions in the workplace (s. 111-134). New Yourk: M. E. Sharpe
  • Hochschild, A. (1983). The managed heart. Berkeley: University of California Press.
  • Johnson, H. M & Spector, P. E. (2007). Service with a smile: Do Emotional Intelligence, Gender and Autonomy Moderate the Emotional Labor Process?. Journal of Occupational Health Psychology, 12 (4), 319-333.
  • Karabanow, J. (2000). The organizational Culture of a Street Kid Agency: Understanding Employe Reactions to Pressure to Feel. I Ashkanasy, N. M., Hartel, C. E. J., & Zerbe, W. J. (Red).Emotions in the workplace. Research, Theory, and Practice (189-214). Westport, CT: Quorum books
  • Karasek, R. & Theorell, T (1990). Healthy work, stress, productivity and the reconstruction of working life. USA: BasicBooks
  • Mann, S. & Cowburn, J. (2005). Emotional labour and stress within mental health nursing. Journal of Psychiatric and Mental Health Nursing 12, 154-162
  • Mann, S. (1999). Emotion at work: To what extent are we expressing, suppressing, or faking it? European Journal of Work and Organizational Psychology, 8 (3), 347 – 369
  • Mashlak, K. (1989) Burnout-udbrændthed som prisen for pleje og ansvar. Danmark: Hans Reitzels Forlag.
  • Mayer, J. D. & Salovey, P. (1997). What is emotional intelligence? I P. Salovey,. & D.J. Sluyter (red.), Emotional development and emotional intelligence. New York: Basic Books
  • Rafaeli, A., & Sutton, R. I. (1987). Expression of emotion as part of the work role. The Academy of Management Review,12, 23 – 37.
  • Richards, J. M. og Gross, J. J. (1999). Composure at any cost? The cognitive consequences of emotion suppression.Personality and Social Psychology Bulletin, 25(8),1033-1044.
  • Skogstad, A. (2000). Psykososiale faktorer i arbeidet. I Einarsen, S. & Skogstad, A (Red.). Det gode arbeidsmiljø (s. 9-34), Bergen: Fagbokforlaget.
  • Snyder, M. (1974). Self-monitoring of expressive behaviour. Journal of Personality and social psychology, 30(4), 320-333.
  • Tschan, F, Rochat, S, & Zapf, D. (2005). It`s not only clients: Studying emotionwork with clients and co-workers with an event-sampling approach. Journal of Occupational and Organizational Psychology (2005), 78, 195-220.
  • Ursin, H. & Eriksen H. (2004). The Cognitive Activation Theory of Stress. Psychoneuroendocrinology, 29, 567-592.
  • Van Maanen, J., & Schein, E. H. (1979). Toward a theory of organizational socialization. In B. M. Staw (Ed.), Research in organizational behavior, vol 1: 209-264. Greenwich, CT: JAI Press.
  • Zapf, D. (2002). Emotion work and psychological well-being. A review of the literature and some conceptual considerations. Human Resource Management Review. 12. 237 – 268.
  • Zapf, D & Holz, M (2006). On the positive and negative effects of emotion work in organizations. European Journal of work and organizational psychology, 15 (1), 1-28
  • Zapf, D., Vogt, C., Seifert, C., Mertini, H., & Isic, A. (1999). Emotion work as a source of stress. The concept and development of an instrument. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8 (3), 371 – 400.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS