Magma topp logo Til forsiden Econa

Hans E. Anonsen er siviløkonom fra University of Manchester og har i tillegg både Master of Science- og MBA-grad. Han har hatt ledende stillinger i bank og andre bedrifter og dessuten en rekke styreverv i flere foretak i mange bransjer. Han er i dag partner i konsulentselskapet Concern Action Learning.

Fra symptom til årsak i utvikling av individer og organisasjoner

Mine refleksjoner i denne artikkelen bygger på egne erfaringer og observasjoner gjennom mange år. På slutten av 80-tallet og første halvdel av 90-tallet var jeg hovedansvarlig for å restrukturere først DnCs og siden Kreditkassens utsatte utlån til bedriftene. Det var en kraftig opplæring i å gå fra symptom til årsak for å kunne fatte beslutninger under stor usikkerhet.

Beslutninger måtte fattes. Realsikkerheter viste seg igjen og igjen å være et sekundært spørsmål. Det helt sentrale spørsmålet vi stadig kom tilbake, til var om lederne og organisasjonen hadde kraft og vilje til å gjennomføre det de lovet eierne, ansatte, kunder og banken. Jeg fikk et økende behov for å forstå hva som skaper høypresterende individer, team og organisasjoner, og - ikke minst - hva som ikke gjør det.

Hvordan man kan utvikle høypresterende individer, team og organisasjoner, forblir for mange ledere og medarbeidere et luftslott. Nøkkelen ligger i at ledere og medarbeidere harmot og evne til å gå fra symptom til årsak med eller uten hjelp. De må ikke la seg «forføre» av alle symptomene som tyter frem fra den daglige driften. De kan brekke ryggen på den sterkeste leder. Det avgjørende ligger i mot og vilje til å søke årsakene. Når årsakene trer frem, skapes enkelhet. Enkelhet gir håndterbarhet. Enkelhet kan kommuniseres. Andre kan forstå hva som skjer. Da vokser inspirasjon og vilje til å ta ansvar frem.

SYMPTOMENES VERDEN

Ledelsen og medarbeiderne møter symptomene i form av sykefravær, lav kvalitet på produksjonen, høy omløpshastighet på ansatte, frafall av kunder og høye salgskostnader per omsetningskrone. Mye kraft og energi er rettet mot det interne livet i organisasjonen. Lederne får de svarene de ønsker seg. Listen er lang og eksemplene mange. Den enkelte organisasjon eller bransje har sine egne varianter. Symptomene opptrer i de merkeligste «klesdrakter».

Det som så skjer, er at ledelsen blir fanget av symptomene. De er mange. Det må prioriteres. Det oppstår en maktkamp om hva som er viktigst. En slik maktkamp kan for eksempel fremstå som en kamp mellom stab og linje. Maktkampen i seg selv spiser tid, penger og energi.

Vinnerne får mer innflytelse, og taperne blir frustrert, slutter eller går i hi for overvintring til «neste runde». Vinnerne drar i gang prosjekter for både det ene og det andre «gode formålet». Deretter oppstår problemet med å sette av tid for disse prosjektene. Hva skjer da med driften? Det oppstår et krevende relasjonsmønster mellom drift og prosjekter, prosjektledere og prosjektdeltakere. De slites mellom drift og utviklingsarbeid, og ofte renner prosjektene ut i sand. Prosjektarbeid får et dårlig omdømme. Det blir tyngre neste gang prosjekter skal dras i gang. Slik kommer prosjektarbeidet i miskreditt.

Omverdenen, gjennom eksperter og spesialister, er med på å støtte oppunder et symptombasert syn på individer og organisasjoner. Samtidig spiller de en viktig rolle ved å synliggjøre «savn og behov» i arbeidslivet. Det finnes en ekspert for de fleste symptomer. For sykefravær har vi helsepersonell og stresseksperter, for manglende kvalitet har vi «total quality management», for manglende salg har vi salgseksperter, for bygging av kunderelasjoner har vi event-eksperter og it-systemer, for høye driftskostnader på bygg og anlegg har vi vedlikeholdseksperter og så videre. De kan alle gi viktige råd og anbefalinger. Det avgjørende er om organisasjonen selv har kraft og vilje til å følge opp.

Eksperter kan få symptomene til å forsvinne for en stund. Min erfaring er imidlertid at svært ofte dukker de opp igjen som nissen på lasset, bare i en annen «klesdrakt». Når det skjer, tilskrives dette ledelsens manglende evne til å ha fokus på gjennomføringen av de råd og anbefalinger som ble gitt.

Det er flere grunner til det symptombaserte synet på hva som skal til for å utvikle høypresterende individer, team og organisasjoner. Tre forhold synes for meg å gjenta seg. For det første har ledelsen og medarbeiderne felles referanserammer erfaringsmessig og kulturelt. De har ingen trening i å gå fra symptom til årsak. Derved oppstår en ubevisst «kontrakt» som gjør at utviklingsarbeid forblir på symptomnivå. Der føler begge parter seg hjemme.

For det andre har ledere, avdelinger og organisasjoner ofte sterkt utviklede ego. Skal forbedringsarbeidet forlate symptomnivået, er det samarbeid som må til. Store egoer er ofte et hinder for samarbeid. Uten samarbeid er det ingen mulighet til å få de involverte til å gå fra symptom til årsak.

For det tredje finnes det ikke så mange personer som kan hjelpe ledere og organisasjoner med å gå fra symptom til årsak på en måte som frigjør kraft og vilje til å skape høypresterende individer, team og organisasjoner. Det stilles spesielle krav til slike personer. De må ha vilje og evne til å involvere seg både i hva organisasjonen jobber med, og i hvordan den fungerer. De må være villige til å ta lederansvar. Deres rolle er å lede prosessen og ikke gi råd.

FRA SYMPTOM TIL ÅRSAK - DIAGNOSE

Det første skrittet er å lage en diagnose av situasjonen. Det avgjørende er ikke at det lages en diagnose. Det kan mange lage. Min erfaring er at diagnoser gjort av eksterne har liten verdi. Det avgjørende er hvordan diagnosen vokser frem. Diagnosen må gjøres gjennom aktiv involvering av organisasjonens medlemmer.

Målet for diagnosejobben er at de involverte skal bli enige om hva som kjennetegner dagens situasjon innenfor viktige områder for organisasjonen. Det er måten diagnosen gjøres på, som skaper kraft og vilje hos de involverte. Når en slik kraft og vilje vokser frem, oppstår det også trygghet hos oppdragsgiveren. Flere er med på ta ansvar for et forbedringsarbeid.

Det viser seg nesten alltid at en diagnose som har vokst frem på en slik måte, blir porten inn til økt innsikt om forholdet mellom symptomer og årsaker.

MØTE MED ÅRSAKENES VERDEN

Med en slik diagnose på bordet og en etablert vilje til å ta ansvar for å jobbe med forbedringer må det deretter skapes tid for en treningsarena / time out fra den daglige driften (matchen). I den daglige matchen fra mandag morgen til fredag kveld finnes det ikke rom for å jobbe med årsakene til at situasjonen er som den er.

Hovedmålet med en slik treningsarena er at ledere og medarbeidere selv begynner å erfare hva som er årsakene til situasjonen. Disse erfaringene får de ved at de hele tiden er involvert i det som skjer. Gjennom involvering frigjøres det alltid vilje til å ta ansvar for seg selv og organisasjonens behov.

På samme måte oppstår det svært ofte en motstand hos en eller flere deltakere mot forandring. En slik motstand er viktig. Motstand er ikke noe annet enn kraft og vilje til å si nei til forandring på samme måte som andre sier ja. Den må møtes med lydhørhet og respekt. Da kan man i de fleste tilfeller snu motstanden.

Et interessant fenomen er at de som er sterkest motstandere i starten, ofte blir de sterkeste støttespillerne etter hvert som forbedringsprosessen skrider frem. En annen interessant observasjon jeg har gjort meg, er at det nesten alltid viser seg at den nødvendige innsikt og kunnskap om hva som skal til for å skape høypresterende individer, team eller organisasjoner, allerede finnes i organisasjonen. Det treningsarenaen bidrar med, er å skape innsikt om hvordan man skal få det til.

Nøkkelen til suksess for en slik treningsarena er at deltakerne jobber med viktige ting for den enkelte og organisasjonen. Hva man jobber med, blir styrt av oppdragsgivers behov. Hvordan man jobber, styres av den lederkompetansen de ansvarlige for treningsarenaen har.

Etter hvert som treningen skrider frem, erfarer jeg nesten alltid at mange av de opprinnelige symptomene på tingenes tilstand blir borte samtidig. Sykefravær reduseres, og feilprosenten blir mindre. Større kundetilfredshet og lavere svinn viser seg på en mystisk måte å henge sammen. Slik har jeg opplevd en masse forventede og uforventede sammenhenger. I en bedrift jeg jobbet i, falt lagerkostnadene samtidig med at en mer korrekt lagersaldo vokste frem i regnskapet.

DELTAKERNES FØLELSESMESSIGE OPPLEVELSE AV EN «TRENINGSLEIR»

Deltakerne på en treningsleir går igjennom forskjellige følelsesmessige stadier i sin utvikling. Mitt bilde på hvordan treningen oppleves, kan best beskrives med hvordan en gruppe mennesker som ønsker å krysse en stri elv for å komme videre i livet, har det.

Deltakerne har sine individuelle forventninger og drømmer om hvordan det skal bli å komme over på den andre siden av elven. Denne lengselen må til for å mobilisere mot og kraft til i det hele tatt å starte overfarten.

Flåten skyves fra land. Optimismen er stor og viljen til innsats sterk. Underveis begynner det å regne. Vannet stiger, og strømmen blir stadig kraftigere. Flåten driver nedover elven istedenfor å komme nærmere den andre bredden. Angsten stiger om bord på flåten. Greier vi å nå den andre elvebredden? Skal vi snu mens vi enda kan? Hvem har kontrollen? Lederne av treningsarenaen har gjort feil! Deltakerne begynner å forstå at de må selv greie overfarten. Det er ingen andre som kan gjøre det for dem.

Plutselig oppdager de at de er halvveis over. Dette gir ny inspirasjon og vilje til å fortsette. Dette er et kritisk punkt i prosessen. Det er en følelse av gryende optimisme sammen med følelsen av å «henge i luften» mellom to elvebredder.

Når overfarten er vel over, har deltakerne fått en masse ny innsikt og erfaring. Ingen kan ta den fra dem. Den kommer verken fra bøker, modeller, råd, teorier eller oppskrifter. Dette er essensen i erfaringslæring. Deltakerne må selv fatte de nødvendige beslutningene underveis.

Den som leder treningsleiren, kan aldri bli noe mer enn en los. Hans kompetanse er at han har krysset mange elver, både individuelt og sammen med andre. Oppstår det en personlig tillit mellom oppdragsgiver, losen og deltakerne, kommer gruppen nesten alltid over. Losen kan aldri gi noen garantier. Det eneste han kan tilby, er seg selv og viljen til å være med hele veien. Når en oppdragsgiver skal velge seg en los for et forbedringsprosjekt, er det derfor viktig at han ikke ber om en oppskrift, men om en smaksprøve.

BUDSKAP

Det er bare gjennom selv å oppdage årsakene til nå-situasjonen for organisasjonen eller individet deltakerne kan få bukt med symptomene og forståelse for årsakene. Da begynner de å forstå hva som skaper høypresterende individer, team og organisasjoner. Denne tilnærmingen til utvikling av individer og organisasjoner skaper bærekraftig utvikling og bedre resultater. I sin dypeste natur er dette livets egen skole satt i system. Derfor er effektiviteten stor i forhold til tid og penger som brukes. Avkastningen kommer i form av bedre drift.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS