Magma topp logo Til forsiden Econa

Torstein Nesheim er senior forsker ved Samfunns- og n√¶ringslivsforskning (SNF). Han har doktorgrad fra Norges handelsh√łyskole og jobber med fleksibilitet og tilknytningsformer for arbeid, organisasjonsformer og organisasjonsstruktur.

Franchising som organisasjonsform; hva er konsekvensene for arbeidstakerne?

Sammendrag

Franchising er i vekst i Norge. Dette er en organisasjonsform med høy grad av sentralisering, og den er basert på formelle avtaler mellom to juridisk sett selvstendige parter og et standardisert operasjonssystem. Sett fra arbeidstakernes side medfører en slik organisasjonsform at franchisetaker er den formelle, juridiske arbeidsgiveren, mens franchisegiver utøver stor makt og innflytelse. Innen slike systemer kan vi stille opp to motsatte hypoteser om arbeidsvilkår. På den ene siden antas det at mulighetene for å øve innflytelse på egne lønns- og arbeidsforhold svekkes innen franchising. På den andre siden kan franchising medføre mer standardiserte systemer og utbredelse av profesjonelle ledelses- og styringsformer, noe som er positivt for arbeidsvilkår og jobbkvalitet.

Hva er konsekvensene for arbeidstakerne?1

FRANCHISING SOM ORGANISASJONSFORM

I studiet av arbeidslivet bygger man i stor grad på en modell av organisasjoner med klare grenser mot omgivelsene, hvor det er et topartsforhold mellom en klart identifisert arbeidstaker og en klart identifisert arbeidsgiver. Denne modellen utfordres på en rekke måter, både når det gjelder relasjonen mellom arbeidstaker og virksomhet, og når det gjelder forholdet mellom virksomheter innen sentraliserte samarbeidskonstellasjoner (Nesheim, 2009). I franchising er arbeidstaker ansatt hos franchisetaker, som er formell arbeidsgiver, samtidig som franchisegiver (sentralleddet) utøver viktig innflytelse som har konsekvenser for lønns- og arbeidsvilkår. Arbeidsgiver inngår altså i et større system der makt og autoritet i stor grad utøves på et sentralt nivå. Man kan stille spørsmål ved hvilken part som reelt sett utøver bestemmende innflytelse på arbeidstaker, og hvem som reelt sett kan betraktes som arbeidsgiver – franchisetaker eller franchisegiver.

I franchisesystemer får en franchisetaker retten til å selge et produkt, en tjeneste eller et konsept for hvordan varer eller tjenester kan føres ut til kunder. Franchisetaker utgjør et eget selskap (som regel et aksjeselskap) og er dermed et selvstendig rettssubjekt. Samarbeidet mellom franchisegiver og franchisetaker er regulert i en avtale som definerer forpliktelsene for de to partene og det økonomiske vederlaget som franchisetaker skal betale.

Det vil være stor variasjon når det gjelder den faktiske organiseringen av franchisingsystemer. Imidlertid vil franchising typisk inneholde tre momenter: a) et varemerke eller logo, b) en type produkt og/eller tjeneste og c) et kompensasjonssystem. Det skilles gjerne mellom to hovedtyper av franchising: a) produkt- og varemerkefranchising og b) formatfranchising. Produkt- og varemerke- franchising omtales gjerne som første generasjons franchising og innebærer at forhandleren har rettighetene til å benytte et varemerke for å markedsføre et produkt eller en tjeneste. De seneste årene har formatfranchising blitt mer utbredt i Norge. Det er et langt mer formalisert konsept og er regulert gjennom omfattende kontrakter og operasjonsmanualer. Her tilbys en franchisetaker et helt forretningskonsept. Den internasjonale franchisingforeningen definerer dette slik: «Et franchisesystem er et kontraktsfestet samarbeid mellom en franchisegiver og en franchisetaker der franchisegiveren tilbyr et totalt businesskonsept og er forpliktet til løpende å støtte franchisegiverens virksomhet på områder som knowhow og opplæring. Franchisetakeren driver sin virksomhet ut fra navn, et kjennetegn og/eller et program som eies og kontrolleres av franchisegiver.» Franchisetaker forutsettes å gjøre betydelige investeringer i sin virksomhet eller inngå avtale om slik investering.

Franchising er en inter-organisatorisk konstellasjon, hvor det er innslag av både markedsliknende og hierarkiske elementer. Markedselementet ligger i transaksjonene av kapital og produkter, mens de standardiserte prosedyrene og rutinene som franchisetakerne forplikter seg til å følge, representerer den hierarkiske siden av franchising. Franchise beskrives gjerne som en sentralisert samarbeidsform hvor det legges stor vekt på kontroll fra franchisegivers side gjennom detaljerte prosedyrer. Sentralisert kontroll gjennom standardiserte retningslinjer er et hovedtrekk ved franchising. Denne standardiseringen kommer til uttrykk i «franchisepakken» som skal beskrive og dokumentere de metodene, systemene og rutinene som benyttes i etablering og drift av franchisingkonseptet. Her inngår samarbeidsform, varemerke og profilering, sortiments- og tjenestetilbud, leverandøravtaler, salgsmetoder, markedsføringsmetoder, faglige standarder, oppstartsbeskrivelse, IKT-systemer, daglig drift / daglige rutiner, personalrutiner, økonomiske rutiner, opplæringsprogram, mal for forretningsplan og franchisetakers virksomhet, kvalitetssikringsrutiner og HMS (Nilssen, 2009).

Sett fra en franchisetakers side vil det være en rekke fordeler ved å knytte seg til et franchisingsystem sammenliknet med å etablere en uavhengig enhet. For det første er driftsmåte, ledelsesfilosofi og teknologi utprøvd. Det reduserer risikoen når man vurderer å starte ny virksomhet. Nyetablering er vanligvis forbundet med stor risiko, noe som reduseres ved at man knytter seg til et etablert forretningskonsept. For det andre vil man kunne trekke på ekspertise og kunnskap om virksomheten. Det gjør det lettere å unngå feil som kan være kritisk for en uavhengig etablert virksomhet. Tiltak for sikring av kvalitet på er et viktig element her (Gripsrud og Nygaard, 2005). På den annen side medfører kontrakten med en franchisetaker at man gir avkall på autonomi og uavhengighet ved at en rekke beslutninger tas av franchsegiver og er innebygd i avtalen mellom de to partene. Et viktig spørsmål er hvilken grad av innflytelse og påvirkning franchisetaker faktisk utøver innen dette systemet (Bradach, 1998).

Franchising er et av flere alternativer for å distribuere en vare/tjeneste eller implementere et businesskonsept. Eierne kan velge å a) eie og drive alle de lokale enhetene selv (filialkjeder), b) benytte franchisetakere eller c) kombinere egeneide/egendrevne enheter med franchisetakere (plural form). I det første tilfellet har man en intra-organisatorisk løsning hvor lederen for den lokale enheten rapporterer til en sentral enhet. Juridisk kan dette organiseres som et konsern bestående av lokale, heleide aksjeselskaper eller som et aksjeselskap med flere driftssteder.

Plurale kjeder betyr at man kombinerer to eller flere organisasjonsformer. Innen markedsføringskanaler kombineres gjerne egeneide enheter med bruk av franchisetakere. Slike konstellasjoner kan være overgangsfenomener som oppstår som følge av at man skifter fra egendrevne enheter til franchising eller fra franchisetakere til egendrevne enheter. Plurale former kan også benyttes bevisst for å utnytte fordelene ved de ulike formene og skape synergi mellom franchisingenheter og egeneide enheter. Vi kan eksemplifisere plurale former med NorgesGruppen, som er den største aktøren innen dagligvarehandel. I 2006 hadde man 468 egeneide (og -drevne) enheter, mens 1068 var eid og drevet av franchisetakere (Stugu og Eilertsen, 2007).

En organisasjonsform som skiller seg fra både filialkjeder og franchising, er medlemskjeder eller frivillige kjeder. Hovedforskjellen fra filialkjeder er at initiativet til samarbeidet og eierskapet ligger lokalt. Frivillige kjeder oppstår ved at lokale, uavhengige enheter inngår et samarbeid, gjerne knyttet til innkjøp, sortiment, reklame og markedsføring.

figur

TABELL 1 Oversikt over franchisingsystemer. Kilde: Effectum Franchising Consulting (2004).

UTBREDELSE AV FRANCHISESYSTEMER I NORGE

Effectum Franchising Consulting gjennomførte én franchiseundersøkelse i 1998 og én i 2004. I 1998 anslo man at det var 183 franchisingsystemer, dette tallet hadde økt til 242 i 2004. Antall lokale enheter i disse systemene ble i 1998 anslått til 7252 enheter. Her skilte man ikke mellom egeneide enheter og enheter drevet av franchisetaker. I 2004 ble det anslått å være ca. 11 000 lokale enheter. Økningen i denne perioden skyldes bl.a. vekst i Rema 1000 og Rimi samt at «Post i butikk» omfatter 1175 enheter som regnes som franchisetakere.

Effectum gjennomførte en spørreskjemaundersøkelse blant disse 242 franchisingsystemene. Man fikk inn 79 svar, en svarprosent på 32,6. Blant disse 79 virksomhetene var gjennomsnittlig omsetning 1,117 mrd. kr. Hvis disse er representative for franchisingsystemer, kan total omsetning anslås til ca. 270 mrd. kr. Denne omsetningen vil være fordelt på egendrevne enheter og franchisetakere. Effectum (2004) antyder at omsetningen er jevnt fordelt mellom disse formene.

Hvordan de 242 systemene er fordelt på ulike områder og sektorer, framgår av tabell 1. I utvalget på 79 utgjorde norskeide systemer som var utviklet i Norge, 73 %. Dette tolkes i lys av at franchisingsystemene har vært bygd opp i samarbeid med lokale representanter som forhandlere eller agenter. Utviklingen fra medlemskjeder til mer tydelige franchisesystemer har funnet sted fra 1970-årene.

ARBEIDSVILKÅR I FRANCHISING

Det har vært en omfattende forskning på franchising innen fagområdet markedsføring. Man har i hovedsak sett på slike systemer fra franchisegiverens side, og med et økonomisk perspektiv hvor organisasjonsformer, styringssystemer og incentiver står sentralt. Forskning som setter søkelyset på arbeidstakerne, er så å si fraværende. I norsk sammenheng finnes det ikke systematisk kunnskap om arbeidsvilkår innen franchising. Samtidig er det klare oppfatninger av at franchising representerer en lite attraktiv del av arbeidsmarkedet, ettersom denne delen av arbeidsmarkedet er preget av ufaglært arbeid, stor «turnover», deltidsarbeid og generelt dårlige arbeidsvilkår. En motsatt tilnærming legger vekt på at franchising medfører større profesjonalisering og større sjanse for å overleve som bedrift enn en uavhengig aktør, noe som kan forventes å ha positive konsekvenser for arbeidstakerne. Vi vil her med utgangspunkt i to forskjellige undersøkelser skissere hvordan man kan tilnærme seg spørsmålet om arbeidsvilkår i franchisingsystemer.

Franchising vs. uavhengige enheter

Cappelli og Hamori (2008) har studert utbredelse av ulike praksiser innen organisasjon og ledelse, basert på et utvalg av 2136 amerikanske bedrifter fra 1994 og 1996. Utgangspunktet er to motsatte hypoteser om jobbkvalitet innen franchising. På den ene siden kan det forventes at franchising er preget av en stor andel arbeidstakere som jobber innen atypiske ansettelsesformer, med lav lønn, hvor det investeres lite i opplæring. Hypotesen er at franchising medfører dårlige arbeidsvilkår. På den andre siden er et av konkurransefortrinnene ved franchising å identifisere effektive ledelsespraksiser, standardisere disse og spre dem til franchisetakerne. I den grad franchising er preget av mer profesjonell ledelse og bedre utviklede styringssystemer, kan dette slå positivt ut for arbeidstakerne.

Cappelli og Hamori (2008) tok for seg følgende variabler på bedriftsnivå:

  • • frynsegoder
  • • opplæringsprogrammer
  • • andel arbeidstakere som jobbet deltid
  • • gjennomsnittlig utdanningslengde
  • • «turnover»
  • • bruk av møter
  • • innslag av total kvalitet-programmer

Av de bedriftene man undersøkte, var 5 % franchisetakere. Franchising var mest vanlig i de minste bedriftene (20 til 100 ansatte), hvor 8 % var del av et franchisesystem. Franchising var videre mest utbredt innen hotell og restaurant, hvor jobbene generelt er av lavere kvalitet enn innenfor andre sektorer. Innenfor hver av de enkelte sektorene kommer imidlertid franchisetakerne ikke dårligere ut enn andre bedrifter:

within those sectors, the franchising operations in our sample appear to have offered more sophisticated management practices and to have made greater investments in their employees than did similar non-franchise establishments. Once we control for size and industry, we find little evidence that jobs are actually worse in franchises and considerable evidence that they were better in equivalent, non-franchise operations … A fair assessment might be that franchise jobs offered more to lower quality jobs than did similar non-franchise jobs (Cappeli og Hamori, 2008, min utheving).

Konklusjonen er at forskjeller mellom franchising og andre bedrifter kan føres tilbake til næringssektor og bedriftsstørrelse. Dårligere arbeidsvilkår er primært knyttet til et knippe av næringssektorer og til mindre bedrifter. Når man kontrollerer for disse to variablene, er det en positiv effekt av å tilhøre et franchisingsystem framfor å være en uavhengig bedrift. Det betyr altså at hvis vi sammenlikner bedrifter i samme bransje og av samme størrelse, vil det være bedre arbeidsvilkår hos franchisetakerne sammenliknet med de uavhengige bedriftene.

Vi kan ikke trekke empiriske slutninger om jobbkvalitet i Norge i dag på grunnlag av denne undersøkelsen. Vi kan imidlertid peke på noen implikasjoner av analysen. Den viktigste lærdommen er at man må studere den bivariate sammenhengen mellom organisasjonsform og jobbkvalitet og kontrollere for aktuelle tredjevariabler som sektor og størrelse. Hvis det er slik at arbeidstakere som er ansatt hos franchisetakere, har dårligere arbeidsvilkår enn arbeidstakere som er ansatt hos uavhengige bedrifter, kan dette skyldes at franchisetakere er overrepresentert innen utvalgte bransjer og i mindre bedrifter.

En begrensning ved denne studien er at det skilles mellom to typer av enheter: franchisingenheter og uavhengige enheter. Det tas ikke høyde for plurale former, hvor egeneide/egendrevne enheter og franchisetakere finnes innen samme konstellasjon. Det vil være interessant å sammenlikne arbeidsvilkår hos franchisetakere med både a) helt uavhengige enheter, som i den nevnte undersøkelsen, og b) enheter som inngår som filialer i en kjede, altså egeneide/egendrevne enheter.

Tariffavtaler i plurale former

Vi vil nå gå inn på noen utfordringer innen plurale former, nemlig franchisesystemer som kombinerer egendrevne enheter med enheter drevet av franchisetakere. Stugu og Eilertsen (2007) kaster lys over denne problemstillingen i rapporten «Frihandel i varehandelen: Makt uten ansvar – ansvar uten makt». Med utgangspunkt i tall fra Handel og Kontor (LO) har man sett på avtaledekning i plurale former. Driftsenhetene er enten heleide filialer eller franchisetakere. Hvis det blir inngått tariffavtale i slike konstellasjoner, vil denne bli inngått mellom fagforening og driftsenhet. Med utgangspunkt i butikker der Handel og Kontor har medlemmer, er det tariffavtale i 70 % av filialenhetene, mot 39 % blant franchisetakerne. Det er altså en lavere andel tariffavtaler blant franchisetakerne enn blant de heleide filialene. Vi kan tolke dette mønsteret på to måter. For det første kan forskjellen i tariffdekning skyldes trekk ved de to organisasjonsformene. Stugu og Eilertsen (2007) skriver om dette:

Franchisetaker vil (…) vil ha en direkte økonomisk interesse av at de ansatte ikke organiserer seg … Hørt historier om at ansatte i franchise vegrer seg både for å organisere seg samt å kreve tariffavtale fordi tariffavtale i seg selv vil gjøre franchisetakers økonomiske situasjon vanskeligere. Franchisetakere vil ofte love de ansatte samme lønn uansett om de organiserer seg eller ikke (Stugu og Eilertsen 2007:50).

Tariffavtaler utøser også kostnader for bedriften som man ofte vil prøve å unngå. For de bedriftene som er omfattet av standardavtalene mellom Handel og Kontor og HSH, er det kostnader knyttet til avtalefestet pensjon, sluttvederlagsordningen og opplysings- og utviklingsfondet.

Det vil videre være vanskeligere for en heleid filial å motarbeide fagorganisering og tariffavtaler. Stugu og Eilertsen (2007) peker på at motivet for å motarbeide medlemskap vil være sterkere for en presset franchisetaker enn for en ordinær ansatt som leder en heleid filial. De største kjedene som Norgesgruppen og ICA vil være mer sårbare for anklager om fagforeningsfiendtlighet enn en lokal franchisetaker. Dette argumentet hviler på en forutsetning om at de egendrevne filialene gjennom eierskapet må ta mer hensyn til samfunnsmessige normer om fagforeninger og tariffavtaler enn franchisetakerne.

Forfatterne peker også på at det hyppige skiftet av franchisetakere (i noen kjeder) medfører barrierer mot tariffavtaler. Hvis en gitt butikk/filial skal drives av en ny franchisetaker, må forbundet fremme krav om tariffavtale på nytt overfor den nye driveren. Det er dermed ikke gitt at tariffavtalen videreføres ved skifte av franchisetaker.

En annen forklaring på dette mønsteret kan være at de to typene av enheter er av ulik størrelse. Hvis det er slik at de heleide enhetene jevnt over er større enn enheter eid av franchisetakere, og at tilbøyeligheten til å inngå tariffavtaler øker jo større denne aktuelle enheten er, kan forskjellen i dekningsgrad av tariffavtaler forklares ved størrelse og ikke organisasjonsform i seg selv. Den nevnte undersøkelsen har ikke informasjon om størrelse (omsetning, antall ansatte). Fra litteraturen er det kjent at eierselskapet ofte tar de beste markedene selv gjennom heleide filialer, mens de mest marginale markedene overlates til franchisetakere (Gripsrud og Nygaard, 2005). De beste markedene ligger gjerne i sentrale og urbane områder. En hypotese vil derfor være at de heleide filialene jevnt over er større enn de enhetene som drives av franchisetakere.

Når det gjelder sammenhengen mellom størrelse på enheten og tariffavtaler, vil betingelsene for fagorganisering og tariffavtale være mer gunstige jo større enheten er. En del av dette er formalisert i hovedavtalen mellom LO og HSH. Som hovedregel er det et krav om at LO/forbundet organiserer minst 10 % av arbeidstakerne før det kan opprettes tariffavtale. I bedrifter med mindre enn 10 ansatte vil Handel og Kontor derimot som hovedregel først fremme krav om tariffavtale når det organisasjonsmessige grunnlaget utgjør 30 % av de ansatte (Stugu og Eilertsen, 2007). For å oppsummere: Det er høyere dekningsgrad for tariffavtaler blant heleide filialer enn blant franchisetakere i de kjedene som er undersøkt. Det kan være to hovedforklaringer på dette. For det første kan forskjellene skyldes trekk ved og mekanismer knyttet til organisasjonsformen i seg selv (modell 1). For det andre kan forskjellene føres tilbake til ulik størrelse blant enhetene. Jo større enheten er, desto større er tilbøyeligheten til å velge heleide filialer og sannsynligheten for tariffdekning (modell 2). Hvis denne modellen er korrekt, er den statistiske sammenhengen mellom organisasjonsform og tariffdekning en spuriøs sammenheng hvor det ikke er årsaksforhold involvert. En tredje mulighet er å kombinere forklaringene som ligger til grunn for modell 1 og 2.

figur

MODELL 1

figur

MODELL 2

Overgang fra heleide filialer til franchising

Arbeidsvilkår i franchising kan også belyses ved å analysere overganger fra en organisasjonsform til en annen. Utgangspunktet er Stugu og Eilertsens (2007) beskrivelse av endringer innen Narvesen etter at de ble oppkjøpt av Rema 100 ved årsskiftet 2000/2001. For ordens skyld vil vi understreke at det ikke er mulig å generalisere fra denne casen til franchising i Norge generelt. Eksemplet gir en innfallsvinkel til å belyse noen sentrale utfordringer ved endringer i organisasjonsform innen en kjede.

Narvesen organiserte før fusjonen sine salgsledd på ulike måter, inkludert franchise og heleide filialer. Omtrent halvparten av medarbeiderne var knyttet til franchisedrift.

Man hadde et godt utbygd apparat av konserntillitsvalgte. Handel og Kontor hadde inngått en avtale på konsernnivå som gjaldt alle ansatte i de egendrevne filialene. Dette skiller seg fra måten tariffavtaler vanligvis inngås i varehandelen på, hvor fagforeningen inngår avtaler med den enkelte filial. Organisasjonsprosenten innen denne delen av virksomheten anslås til 80–90 %.

En del av virksomheten benytter Narvesen som merkevare. I september 2001 ble det vedtatt å bruke franchise som driftsform. Konsernledelsen så for seg at omfanget av tariffavtaler ville bli vesentlig lavere ved denne overgangen. I dag har bare 43 av 453 salgssteder tariffavtale. Pensjons- og forsikringsordninger er også blitt dårligere etter fusjonen (Stugu og Eilertsen, 2007).

En annen enhet i konsernet var Vita, som opererer innen parfyme og kosmetikk. Før fusjonen var det gjort et prinsippvedtak om å legge om fra filialdrift til franchise i 38 av 86 salgsledd. Rema-gruppen solgte Vita til Validus i 2003. Våren 2004 ble omleggingen til en ren franchiseorganisasjon gjennomført. De som var butikkledere i de egeneide enhetene, fikk valget mellom å bli franchisetakere, slutte eller få vanlig ansettelse hos franchisetaker. De tillitsvalgte i Vita var motstandere av denne utviklingen (Stugu og Eilertsen, 2007).

OPPSUMMERING

Franchisesystemer har over tid fått økt utbredelse i Norge. I 2004 var det 242 slike systemer med over 11 000 enheter. I norsk sammenheng er franchisetaker formell arbeidsgiver, selv om franchisegiver i stor grad vil utøve viktig makt og innflytelse. Veksten i denne organisasjonsformen aktualiserer spørsmålet om arbeidstakerrettigheter og arbeidsvilkår. Ut fra innholdet i denne artikkelen kan vi ikke påvise en entydig sammenheng mellom økt utbredelse av franchising på den ene siden og lønns- og arbeidsforhold på den andre siden.

For å bidra til økt kunnskap er det behov for systematiske studier. Her er det viktig å ta høyde for de ulike måtene å distribuere en vare/tjeneste eller implementere et businesskonsept på: a) uavhengige enheter, b) enheter som er en del av en frivillig kjede, c) franchisetakere som er en del av et franchisingsystem, og d) enheter som er eid og drevet av en sentral enhet i en konsernmodell. Plurale former er konstellasjoner som kombinerer de to sistnevnte formene.

Ut fra de undersøkelsene vi har skissert, kan vi begrunne to motstridende hypoteser om konsekvenser av franchising for arbeidstakerne. For det første, selv om arbeidsvilkårene generelt er dårligere innen franchising enn innen andre virksomheter, kan dette være en følge av at franchising er mest utbredt innen noen bransjer. En amerikansk undersøkelse fant at jobber innen franchising tilfører mer til lavkvalitetsjobber enn tilsvarende jobber utenfor franchising. En slik positiv effekt av franchising vil trolig skyldes at disse bedriftene er mer profesjonelle, med større utbredelse av standarder for kvalitet, styring, kontroll og ledelse, sammenliknet med virksomheter som ikke er en del av et franchisingsystem. En franchisetaker vil videre ha en større sjanse til å overleve enn en uavhengig bedrift, gjennom at man trekker på metoder, erfaringer og kompetanse fra hele systemet. Det øker jobbtryggheten for arbeidstakerne.

Når det gjelder hypotesen om dårligere arbeidsvilkår innen franchising, har vi her lagt vekt på å sammenlikne franchisetakere og egendrevne enheter innen plurale former.

Det er argumentert for at vilkårene for å inngå tariffavtaler vil være dårligere blant franchisetakere enn blant egendrevne enheter. Vi har også vist hvordan en overgang fra egendrevne enheter til franchisetakere kan svekke arbeidstakernes muligheter for å øve innflytelse på egne arbeidsvilkår. En slik overgang overfører risikoen til franchisetaker, noe som i neste omgang kan føre til større press på lønns- og arbeidsvilkår for arbeidstakerne. Ut fra disse forholdene kan det antas at arbeidstakerne kommer dårligere ut i enheter drevet av franchisetakere enn i de som inngår i egendrevne enheter.

Litteratur

  • Bradach, J.L. (1998). Franchise organizations. Boston: Harvard Business School Press.
  • Cappelli, P. og M. Hamori (2008). Are franchises bad employees. Industrial and Labor Relations Review 61 (2):147–162.
  • Effectum (2004). Franchiseundersøkelsen 2004. Oslo.
  • Gripsrud, G. og A. Nygaard (2005). Markedsføringskanaler. Oslo: Cappelen Damm.
  • Nesheim, T. (2009). Mot et paradigmeskifte i forståelsen av arbeid og organisasjon. Sosiologisk Tidsskrift, nr. 1: 71–81.
  • Nilssen, B. (2009). Franchise. Verdiøkende samarbeid mellom selvstendige parter. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Stugu, S. og R. Eilertsen (2007). Franchise i varehandelen: Makt uten ansvar – ansvar uten makt. Oslo: DeFacto.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS