Magma topp logo Til forsiden Econa

Gro Ladegård har sin doktorgrad fra NHH i Bergen. Hun arbeider som førsteamanuensis ved Universitetet for Miljø- og Biovitenskap i Ås, og ved Høgskolen i Oslo, avdeling for samfunnsfag. Sentrale forskningsområder er ledelse og lederutvikling, coaching og kvinner i ledelse. 

Fremtidens arbeidstakere: Autonom kompetansekapital eller moderne tjenerskap?

Vår tid er vanskelig å forstå, og fremtiden nesten umulig å forutsi. Christopher Meyer, som er direktør ved Ernst & Youngs Centre of Business Innovation i USA, er en av dem som forsøker. Her får vi et bilde av hvordan han beskriver vår tid, og hvilke konsekvenser dette har for økonomien, bedrifter og arbeidstakere i den nærmeste fremtid. Vi ser også på hvilken betydning utviklingen i arbeidslivet har for fremtidens arbeidstakere, der polarisering mellom grupper med høy og lav kompetanse er et viktig trekk.

«Vi kan ikke få noen klar oppfatning av fremtiden, derfor kan den heller ikke planlegges. Det vi trenger, er verktøy som kan hjelpe oss til å forstå våre lokale omgivelser, og verktøy for tilpasning og endring.» Christopher Meyer

figur

Det er ingen tvil om at både nåtiden og fremtiden byr på store problemer når det gjelder å få oversikt og klare å planlegge noe om helst. I sin bokBlur (som betyr uklart, tåkete) beskriver Christopher Meyer vesentlige trekk ved vår økonomi gjennom enkle begreper, og han inkluderer både samfunn, bedrifter og individer. Denne beskrivelsen var også tråden i hans forelesning på Næringslivssymposiet på NHH i mars, der vi fikk klemt inn en kort samtale mellom to foredrag.

Boka, som ligger høyt oppe på bestselgerlistene i USA for tiden, presenterer tre hovedtrekk som kjennetegner dagens økonomi: Det er hastighet, koplinger, og immaterielle ressurser. Alt skjer uhyre raskt, raskere enn de fleste klarer å henge med på. Økonomien drives i økende grad gjennom nettverk der flere og flere aktører koples sammen i kompliserte mønstre, og immaterielle ressurser, som f.eks. kompetanse, får stadig større verdi. Boka postulerer blant annet at varer blir tjenester og tjenester varer. Når det gjelder varer, samsvarer dette godt med hva Institutt for Fremtidsforskning i Danmark foreslår: Fremtidens samfunn er et drømmesamfunn - vi produserer ikke lenger varer, men drømmer. Et plagg er ikke bare et plagg, det er en hjelp til å konstituere sin identitet. Videre får tjenester mer karakter av produkter: Å gå på en McDonalds-restaurant innebærer å få servert både hamburger og ekspeditørens smil som et standardisert produkt. Altså er det ikke bare nytteløst, men også bakstreversk å prøve å skille mellom varer og tjenester.

Videre peker Meyer på en utdatert forskjell mellom marked og organisasjon (som også er et interessant apropos til Coases artikkel om bedrifters natur i Magma nr. 1/99): Forretningsverdenen blir styrt av et marked, mens organisasjoner blir styrt av regler og autoritet. Denne motsetningen gjør at bedrifter ikke er i stand til å tilpasse seg nye krav til forretningsvirksomhet. Og svaret er - ikke overraskende - å organisere bedrifter mer som et marked internt. I tråd med dette beskrives den moderne arbeidstaker som en slags egen kompetansebedrift der man selger eller leier ut sin arbeidskraft til markedspris. Individene blir mer frie og uavhengige, samtidig som de er mer knyttet til hverandre enn noensinne på grunn av sine mange nettverk og gjensidige koplinger. Slik mener Meyer at den gamle motsetningen mellom den individuelle frihet og kollektivet oppheves, eller i alle fall blir uklar. Den viktigste oppgaven for en arbeidstaker blir å administrere sin egen aksjeverdi!

Det har fra flere hold kommet sterk kritikk av ledelseslitteratur av denne typen, ofte kalt flyplasslitteratur. Ett argument mot litteraturen er at konsulentfirmaer og «lederguruer» spiller på lederes frykt. Formelen er enkel: Etabler en idé, fortell leserne at skal de overleve som ledere, må de følge med! Ledere har angst for å henge etter og være utenfor det som skjer, så de kjøper boka. Deretter trenger de hjelp utenfra for å tilegne seg disse nye ideene som skal gi dem suksess, og da står konsulentene klare. Det er altså snakk om først å skape et behov gjennom angst, og deretter tilby rådgivning for å dekke dette behovet. Vi spør Meyer om hvordan hans bok plasserer seg inn i denne litteraturen.

- Jeg er enig i at det finnes mange konsulenter som forteller ledere at de er helt «ute», og at de ikke følger med, for bedre å selge sine egne svar.Blur er ikke noen bok med svar. Den er ment som et rammeverk for å forstå en hel del av den informasjonen vi får om verden i dag, den skal hjelpe en til å bedre forstå verden slik den er.

Jeg sammenligner utviklingen i verden i dag med et lyntog. Hvis du står stille og toget suser forbi, ser du det ikke klart. Det er «blurred». Derfor prøver mange å kjøre etter toget, i tilnærmet like stor fart, for å kunne få et klart bilde av det. Mitt budskap er at det er umulig: Du må bruke alle kreftene på å kjøre fort, men vil aldri se toget klart likevel. Jeg sier at man må leve med denne uklarheten og heller prøve å lage seg noen kart som kan gi bedre forståelse av all tåken.

Boka er også ment som et diskusjonsgrunnlag, og på websidene våre har det etter hvert kommet mange kommentarer og utvidelser av boka. Den er levende og forandrer seg hele tiden, akkurat som alle andre ting gjør.

Vi kan ikke få noen klar oppfatning av fremtiden, derfor kan den heller ikke planlegges. Det vi trenger, er verktøy som kan hjelpe oss til å forstå våre lokale omgivelser, og verktøy for tilpasning og endring.

I denne situasjonen trenger vi komplekse, tilpasningsdyktige organisasjoner. Som jeg sier i boka mi, innebærer dette å bruke markedsmekanismer i organisasjoner og gå bort ifra regler og autoritet.

Hva betyr dette for arbeidstakernes situasjon? Hvordan skal de forholde seg til jobben når alt er et marked?

- Det hender av og til at en medarbeider kommer til meg og sier at hun eller han har fått et jobbtilbud et annet sted, med bedre lønn. Da sier jeg at alle mine medarbeidere bør undersøke markedsprisen sin, og fortelle den til meg. Jeg vil at mine medarbeidere skal betales det de er verdt i markedet. På den måten vil min organisasjon være kjent for å betale sine medarbeidere markedspris, noe som vil trekke folk til oss og gjøre det mindre attraktivt å jobbe et annet sted.

Denne utviklingen vil bety at folk med høy kompetanse kommer bedre ut. De vil få mer autonomi, mer makt og bedre muligheter for selvutvikling. Samtidig ser vi en polariseringstendens der arbeidstakere med lav kompetanse faller ut. Siden tjenester mer og mer ligner varer, blir ansatte i mange tjenesteytende virksomheter mer tjenere enn frie kompetansetilbydere. Selv smilet er jo standardisert i f.eks. hurtigmatrestauranter?

- På den ene siden tror jeg dette også vil forandre seg. Tjenesteytende virksomheter vil i større grad basere seg på selvbetjening av de mest standardiserte tjenestene. Webservice er et godt eksempel på det: Flere bedrifter yter størstedelen av sin kundeservice på nettet, der kundene server seg selv. På den andre siden ser jeg for meg at arbeidstakere som ikke har noe høyt kompetansenivå, kan formidle sin kompetanse og arbeidskraft gjennom meglere. Ulike byråers formidling av arbeid i et marked vil spille en større rolle for denne gruppen, og sannsynligvis vil markedet for arbeidsformidling bli mye større. Og ikke bare vil byråene formidle denne arbeidskraften, de vil også stå for opplæring og utvikling av arbeidstakerne slik at de blir mer ettertraktet i markedet. Flere formidlingsbyråer driver med dette allerede i dag.

PÅGÅENDE ENDRINGER I ARBEIDSLIVET

Vi kan sammenligne Meyers virkelighetsbeskrivelse med empiri fra noen undersøkelser av arbeidslivet. Her finner vi indikasjoner på tendenser i ulike retninger. Mens det tradisjonelle skillet mellom varer og tjenester er mindre skarpt, blir arbeidsoppgavene og arbeidskraften mer polarisert - vi får klarere forskjeller mellom høyt og lavt kvalifisert arbeidskraft (Sørensen mfl. 1998). Flere tendenser bidrar til denne polariseringen:

  • Størrefleksibilitet betyr krav til mer mobil arbeidskraft. Arbeidstakere som er etterspurte (det vil si som har høy kompetanse), vil i større grad få frihet til å kunne velge hvor de vil jobbe. Arbeidstakere med lavere kompetansenivåer vil være mer avhengige av bedriften og mindre salgbare i et marked. For dem vil krav til mobilitet snarere ha preg av tvangsflytting.
  • Merkunnskapsintensiv virksomhet innebærer større grad av spesialisering i produksjonen. Mens produkt- og virksomhetsutvikling vil ivaretas av høykompetansepersonell, vil kjerneproduksjonen fremdeles bære preg av samlebånd og sterk arbeidsdeling. At tjenester i større og større grad blir rasjonaliserte og standardiserte, innebærer også mindre krav til kompetanse og mindre utfordrende og spennende jobber for arbeidstakere med lavere kompetanse.

Disse tendensene illustreres tydelig i resultatene fra en undersøkelse gjort av SINTEF blant ansatte i industri, busstransport og hotell (Næringslivets Ukeavis). Undersøkelsen viser at opptil 70 prosent av de ansatte ofte føler seg utbrente, og at over 50 prosent av langtidssykefraværet skyldes forhold på jobben. Samtidig viser forskning at autonomi, muligheter til å bruke sine ferdigheter og kompetanseutvikling har en positiv innvirkning på både motivasjon og jobbtilfredshet (Sørensen mfl. 1998). Undersøkelsen blant norske siviløkonomer (se Nordhaugs artikkel i dette nummeret av Magma) bekrefter denne tendensen. Ved valg av jobb er det interessante arbeidsoppgaver, et godt sosialt arbeidsmiljø og personlig utvikling og variasjon i arbeidsoppgavene som står høyest på listen.

Dette bildet illustrerer en stor utfordring norske virksomheter står overfor i tiden fremover. På den ene siden blir det generelt viktig å øke kompetansen blant norske arbeidstakere, og etter- og videreutdanningsreformer blir helt sentrale. Samtidig kan vi ikke utdanne oss vekk fra de kjedelige jobbene, og teknologien kan heller ikke fjerne dem. Norge har en av de mest velutdannede befolkninger i verden, og det er grenser for hvilke oppgaver økt utdanning kan løse.

Fremtidens kompetansemedarbeidere vil uten tvil kreve en annen lederstil en den tradisjonelle, patriarkalske som har vært dominerende i Norge. Dette blir en stor utfordring for neste generasjon ledere. Men en kanskje enda større utfordring blir å håndtere den økende polariseringen mellom medarbeidere med høy og lav kompetanse. I et bedriftsliv som er basert på individuelt ansvar for resultater, fravær av regler og autoritet samt interne markedsmekanismer, vil integrasjon og relasjoner mellom medarbeidere bli stadig viktigere. Lederens viktigste oppgaver blir å bygge relasjoner heller enn å være en autoritet. Og her er det langt igjen for norske ledere!

  • Sørensen, Bjørg Aase i samarbeid med Antje Rapmund; Kristin Skeide Fuglerud; Anne Inga Hilsen og Asbjørn Grimsmo (1998):Psykologiske, organisatoriske og sosiale faktorer i arbeid av betydning for helse. Oslo, Arbeidsforskningsinstituttet: AFIs rapportserie nr. 8/98.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS