Magma topp logo Til forsiden Econa

Atle Farstad har vært direktør og Corporate Risk Officer i Norske Skog ASA siden juni 2000. Før dette var han finansdirektør og group treasurer i Kværner ASA i ti år. Han har også 13 års erfaring fra internasjonal bankvirksomhet i inn- og utland.

Helhetlig risikostyring

-- en integrert og fremtidsrettet prosess

Til enhver tid vil selskaper være utsatt for negative og uforutsette hendelser både lokalt og globalt -- hendelser som vil påvirke drift og lønnsomhet. En måte å avhjelpe slike situasjoner på vil være å utarbeide en helhetlig risikostyringsstrategi som går på tvers av funksjoner og landegrenser med det formål å redusere denne risikoen og usikkerheten.

I hvilken grad kan vi si at effektiv risikostyring bidrar til en mer forutsigbar inntjening, som igjen fører til økte aksjonærverdier? Hvordan er sammenhengen mellom risiko og avkastning? Hvordan kommuniseres bedriftens risikoprofil til markedet? Risiko er ofte definert som en konsekvens av usikkerhet. Hvordan forholder vi oss til risiko som er identifisert, men ikke avdekket? Disse og flere lignende spørsmål må vi forholde oss til på en eller annen måte i hverdagen.

STRATEGISKE SPØRSMÅL

Sett fra selskapets ledelse er det i forbindelse med risikovurderinger naturlig å stille seg følgende spørsmål:

  • Hvilkenvalutasikringsstrategi skal selskapet styre etter, dvs. skal man ha en balansesikring og/eller en kontantstrømsikring? Balanserisiko oppstår når regnskapene konsolideres og det fremkommer omregningsdifferanser på eiendeler og gjeld i fremmed valuta. Jeg forutsetter her at bedriften driver internasjonal virksomhet. Videre eksponeres selskaper mot valutafluktuasjoner når kontantstrøm i valuta veksles til norske kroner, en kontantstrøm som relateres til drift, kjøp og salg av virksomhet, samt kontantstrøm knyttet til finansieringsaktiviteter. Hvor stor del av denne kontantstrømmen skal sikres?
  • Hvilkenrentesikringsstrategi skal velges? Skal låneporteføljen ha fast eller flytende rente? Eventuelt hvor mye skal være flytende? Det er dokumentert en klar sammenheng mellom konjunkturutvikling og renteutvikling. Renter faller som oftest i nedgangskonjunkturer og stiger i oppgangskonjunkturer.
  • Hvilkenfinansieringsstrategi skal selskapet styre etter? Skal langsiktige lån sikres i dag for å ha beredskapskapital tilgjengelig i fremtiden, eller skal selskapet satse på å utnytte et billigere kortsiktig marked?
  • I hvilken grad skal man etablere en høyereegenrisiko i selskapets forsikringsprogram. Hva er risikoen knyttet til bedriftens eiendeler og hvordan kan disse avdekkes? Hvordan kan skadeforebyggende tiltak gjøre sitt til å ta ned risiko?
  • Hvilkenkredittrisikostrategi skal følges overfor selskapets kunder? I vanskelige tider og svake markeder er risikoen for økt kundeeksponering større enn i gode tider. Hvordan kan risikoen for tap på kundefordringer reduseres?
  • Hvilkenprissikringsstrategi bør iverksettes for å håndtere fluktuasjoner i råvare- og ferdigvarepriser? Vil en slik strategi kunne føre til en stabilisering og større forutsigbarhet i selskapets inntjening?
  • Hvilke risikoer er knyttet til selskapetsinvesteringsstrategi? Hvordan vil risiko i prosjekter påvirke nåverdien og avkastningen, og hvordan kan denne risikoen avdekkes? Hvordan allokerer man riktig kapital til riktig prosjekt, slik at interessene selskapets aksjonærer blir ivaretatt?

FIRE HOVEDGRUPPER

Innenfor hver av de ovennevnte kategoriene har selskapene som oftest tilfredsstillende kompetanse. Historien har imidlertid vist oss at å håndtere risiko isolert har vært både ineffektivt og kostbart. Den nyeste formen for risikostyring er en metode hvor risiko ses på som en portefølje. Det er de innbyrdes forholdene som må vurderes, med andre ord hvilke risikoer som har naturlig sammenheng med hverandre. Det vi vet, er at summen av totale risikoer er mindre enn summen av alle risikoer vurdert hver for seg. Det er netto risiko vi er interessert i. Denne metodikken kalleshelhetlig risikostyring eller Enterprise Risk Management (ERM). Den er kjennetegnet som en integrert og fremtidsrettet prosess som har som formål å sammenfatte risiko innenfor områdene strategi, prosesser, mennesker, teknologi og kunnskap.

Helhetlig risikostyring kan deles inn i fire hovedgrupper: finansielle, forsikringsrelaterte, operasjonelle og strategiske risikoer. En av målsettingene for enhver risikostyring er å begrense effektene av uforutsette tap og å avgjøre hvorvidt man skal forkaste uakseptable risikoer eller akseptere risikoer i tråd med selskapets finansielle evne og risikovilje. Enhver finansiell sikring vil som oftest medføre en sikringskost.

I perioden 1993--1998 gjennomførte Mercer Management (et selskap innenfor Marsh & McLennan companies) en undersøkelse blant Fortune 1000-selskapene i USA, hvor hensikten var å finne frem til hvilke 10 prosent av disse selskapene som i løpet av en måned opplevde et aksjefall på mer enn 25 prosent grunnet annonseringen om lavere inntjening enn forventet. I nærmere 90 prosent av tilfellene skyldtes aksjefallet dårlig håndtering av risikoer knyttet til operasjonelle og strategiske forhold. Tilsvarende tall for finansielle risikoer var kun 6 prosent. Vi behøver ikke å gå lenger enn til eksemplene fra Enron og Arthur Andersen, som begge må sies å ha blitt ofre for operasjonelle risikoer under mangelfull kontroll.

Helhetlig risikostyring slik jeg ser det, bygger i prinsippet på fire fundamentale forhold: risikooverføring, risikomåling, risikomodellering og risikotrading. Det optimale sett fra en bedrifts ståsted vil være å kunne beherske alle fire områdene. For å være mer konkret:

Risikooverføring sier noe om hvor og hvordan vi kan avdekke vårt risikoforhold, og til hvilken pris. Her snakker vi om tradisjonelle sikringsformer som valutasikringer, utstedelse av forsikringspoliser, verdipapirisering av kundefordringer etc.

Risikomåling sier noe om vår evne til å styre risiko. Her kan vi relatere resultatet til måltall for inntjeningsutvikling, finansielle nøkkeltall, egenkapital osv.

Risikomodellering sier noe om hva de økonomiske konsekvensene vil være ved at risiko oppstår, med andre ord hvilken effekt risiko har sett mot selskapets resultat og avkastning.

Risikotrading sier noe om i hvilken grad vi kan utnytte risiko aktivt for om mulig å ytterligere øke inntjeningen i selskapet. Vi snakker om «tradingmandater» godkjent av selskapets ledelse og styre.

RIKTIGE LØSNING GIR KONKURRANSEFORTRINN

Det er mange grunner til hvorfor helhetlig risikostyring har blitt viet slik interesse, enten vi snakker om industriell virksomhet, handelsvirksomhet eller finansiell virksomhet. Det kan skyldes et ønske om å

  • forbedre forståelsen, kvantifiseringen og prioriteringen av risiko
  • redusere unødvendig kapitalbinding
  • oppnå lavere risikokostnad
  • forbedre kontrollen for risikostyring
  • redusere volatiliteten i cash flow og resultat
  • øke aksjonærverdier
  • unngå uforutsette tap

Helhetlige risikostyring benyttes i tilfeller hvor strategiske oppkjøp eller salg av virksomheter vurderes, ved vurderinger av investeringer i nye maskiner og anlegg, ved finansielle investeringer, ved behov for korrelasjonsanalyser av prisrisiko, ved vurderinger av konkrete landrisikoer, ved beredskapsplanlegging osv. Det stilles store krav til hvordan risikoreduserende tiltak kan iverksettes. Riktige løsninger kan være et konkurransefortrinn i tider hvor markedene er både tøffe og volatile.

La oss i det følgende ta utgangspunkt i en risikoanalyse hvor vi som del av analysen blant annet foretar en risikomodellering av et tenkt investeringsprosjekt. En slik modell bygger i utgangspunktet på forventningsverdier som er en konsekvens av sannsynligheter og usikkerhet. Vi benytter value-at-risk-metoden, hvor nedsiderisikoen i prosjektet beregnes. Den tar utgangspunkt i den beregnede nåverdien av prosjektet før risiko tas hensyn til, og justerer for sannsynlige utfall i et forventet inntekts- og kostnadsbilde. Hva er risikoen for at forventet salgsvolum i prosjektets basismodell ikke oppnås? Hva skjer hvis inflasjonstallet reduseres med én prosent i forhold til basisforutsetningen? Slik vil vi fortsette -- post for post. Hver nye beregning gir nye nåverdier sammenlignet med basismodellen. Vi benytter stresstester eller Monte Carlo-simuleringer hvor vi simulerer 10 000 forskjellige utfall eller kombinasjoner. En value-at-risk-beregning gir oss et risikobeløp (summen av alle negative endringer i nåverdien) som ved en 95 prosent sannsynlighet ikke vil være lavere enn nåverdiendringen i størrelsesorden X millioner kroner. For å komme frem til value-at-risk-beløpet må vi ta den enkelte endring i nåverdien og justere denne for sannsynlighet og sikringsfaktor, med andre ord en formel som følger:

Den enkelte endring i nåverdien * sannsynligheten * sikringsfaktoren = value-at-risk

Sannsynligheten vil alltid variere mellom 0 og 100 prosent -- den uttrykker hvor stor sannsynligheten er for at inflasjonstallet blir lavere enn hva som er lagt inn i basismodellen. Sikringsfaktoren kan variere mellom 0 og 1, dvs. den sier noe om hvor lett eller vanskelig risikoen kan reduseres eller elimineres i sin helhet (0 er fullt mulig å sikre, og 1 er ikke mulig å sikre).

TOLVTRINNSMETODEN

Jeg har utviklet et metodeverktøy som er et nyttig hjelpemiddel når man skal gjennomføre en komplett risikoanalyse av prosjektet. Det er en tolvtrinnsprosess som tar for seg behandling og analyse av følgende forhold:

  • Visjoner, mål og strategier: Hvordan passer prosjektet inn i selskapets overordnede strategi?
  • Risikotoleranse: Hvilken risikovilje har ledelsen satt for virksomheten knyttet til prosjektet, og hva er denne risikoviljen bygd på?
  • Mål for risikostyringen: Hva søker vi å oppnå med risikoanalysen?
  • Risikoidentifisering og -kvantifisering: Hvilke risikoer har størst konsekvens og frekvens for gjennomføringen av prosjektet? Dette fremkommer gjennom en kartleggingsprosess av alle typer risikoer som skjer gjennom intervjuer, spørreskjemaer og workshops.
  • Kritiske risikoer: Valg av de risikoene som har høyest konsekvens og frekvens som del av risikokartleggingen.
  • Risikoprofil: Etter valget av kritiske risikoer må vi forstå hva som er risikodriverne. Finnes det data til å analysere risikoen? Hvordan kontrolleres risikoen i dag? Hvem har ansvaret? Har selskapet den nødvendige kompetansen for å kunne ta hånd om denne risikoen?
  • Risikomodellering: Beregning av økonomiske konsekvenser ved bruk av value-at-risk-metoden for de risikoer som oppstår, og som kan modelleres (valuta, renter, råvarepriser, ferdigvarepriser etc.).
  • Risikomåling: Hvordan måles effekten av risikostyringen (hvordan virker den inn på selskapets resultat, balanse, egenkapital, KPI-er, finansielle nøkkeltall etc.)?
  • Risikostyringsstrategi: Valg av hvilke risikoer som skal sikres, og hvilke vi ikke skal sikre. Vi har i utgangspunktet fem valg: full eller delvis sikring, risikokontroll, risiko vi vil unngå å ta, risikoer vi vil beholde, og hvilke risikoer som kan videreutvikles.
  • Risikofinansiering: Her snakker vi om finansielle risikoløsninger. Hvordan overføre risiko til andre hvis kostnaden er akseptabel. Det kan være løsninger som valutasikring, verdipapirisering av kundefordringer, forsikringsløsninger etc.
  • Bedriftsmessige prosessløsninger: Hvordan organisere risikoarbeidet i bedriften, hvilke interne kontrolltiltak kan eller bør iverksettes, endring i styringsmodell, interne risikomandater, krav til rapportering, etc.
  • Implementering av risikoløsningene: Hvem har eierskapet til implementeringen av risikoløsningen, hvilken handlingsplan følges, vurdering av kostnader, fordeler og ulemper, etc.

Metodikken er enkel å følge og har vist seg å være nyttig. Prosessen krever stor grad av systematikk og engasjement. Det viktigste er å gjennomføre en løsningsfokusert prosess som blant annet sikter mot hvordan vi eventuelt kan redusere risiko vi ikke ønsker.

ØKT VERDISKAPING

Vil helhetlig risikostyring bidra til økt verdiskaping for selskapet og selskapets aksjonærer? Svaret er et klart ja. Følgende forhold kan sies å bidra til dette:

  • Økt tillit blant investorene til at risiko tas alvorlig
  • Bedre forståelse av hva som driver kontantstrøm og inntjening
  • Bedre forståelse av porteføljeeffektene av risiko
  • Ingen uventede negative overraskelser som kan føre selskapet ut i en misligholdssituasjon
  • Bedre beslutningsgrunnlag gjennom en integrert risikomodellering
  • Bedre forståelsen av nivået for riktig egenrisiko
  • Lavere risikokostnader
  • Enklere å allokere risikokapital til prosjektene som gir høyest avkastning

For å oppnå suksess i det helhetlige risikostyringsarbeidet er det viktig å gjøre dette strukturert og skrittvis. Faren er til stede for at man gaper over for mye og raskt mister synet på vesentlighetsprinsippet. Fokuser først og fremst på områder som gir umiddelbare økonomiske effekter -- demonstrer at arbeidet skaper verdier (pengenes klare tale). Det handler ikke om risikoaversjon, men snarere om en bevisstgjøringsprosess i forhold til hva man begir seg inn på. Videre må dette arbeidet være initiert og støttet av toppledelsen. Uten en slik tilhørighet vil arbeidet ikke oppnå den suksessen det fortjener. Roller og ansvar må avklares, samtidig som det må være en fin balanse mellom sentral og lokal styring og kontroll. Til sjuende og sist må prosessen og arbeidet som tidligere nevnt være klart løsningsfokusert.

HELHETLIG RISIKOSTYRING I NORSKE SKOG

Temaene som er omhandlet i denne artikkelen, er alle beskrivende for hvordan Norske Skog i dag jobber med helhetlig risikostyring.

Norske Skog legger stor vekt på risikostyring. Vi er i en virksomhet hvor vi må ta risiko. Uten risiko, ingen gevinst. Vi må ta risiko som vi forstår, som vi kan måle, og som skaper verdier. Som et av våre lederprinsipper sier: «Ta risiko og lev med risiko, ta beslutninger og gjennomfør disse.»

I 2001 etablerte konsernet et globalt prosjekt for helhetlig risikostyring for å kartlegge og kvantifisere risikoer på tvers av regioner og funksjoner. Interne workshops ble avholdt både ute i enhetene og sentralt for å kartlegge risikoer. Et større antall risikoer ble identifisert, kvantifisert og kategorisert, og metoder for avdekking av risikoer ble foreslått. Et av formålene var blant annet å øke bevisstheten rundt risikoaspektene, øke forståelsen rundt de respektive forretningsrisikoer konsernet er eksponert mot, bistå ledelsen i prioriteringen av risikoer og kartlegge kontrollfunksjoner og kompetanse. Visse aksjonsplaner ble også iverksatt.

I 2001 ble Corporate Risk Officer i Norske Skog tildelt en internasjonal pris innenfor risikostyring gitt av International Risk Management Magazine i London. Priskategorien var «Industry Newcomer of the Year». Prisen ble tildelt basert på det arbeidet som var gjort på området Enterprise Risk Management (helhetlig risikostyring) i løpet av 2001. Juryen vektla spesielt den innovative måten risikostyringen ble integrert og håndtert på i konsernet.

I skrivende stund er få av Norske Skogs konkurrenter kommet så langt i arbeidet med helhetlig risikostyring. Interessen fra andre norske og internasjonale selskaper for å lære av hvordan Norske Skog gjør dette, har vært meget stor.

Risikostyringsfunksjonen er i dag organisert som en egen aktivitet i konsernsenteret og ledes av direktør og Corporate Risk Officer Atle Farstad. Ansvaret dekker områdene finansiell risikostyring (valuta, renter, cash management, kapitalforvaltning, likviditetsstyring og makroanalyse), forsikringer (tingskade/avbrudd, ansvar, transport, NSI Forsikring A/S (Captive)), «treasury advisory», risikoanalyse og generell rådgivning innenfor operasjonell og strategisk risikostyring. Avdelingen teller i dag elleve personer. Oppgavene er i utgangspunktet forvalting av kapital og risiko, utarbeiding av sikringsstrategier, risikomandater og retningslinjer for rapportering og kontroll og risikomodellering og analyse.

Risikostyringen i Norske Skog har i det store og hele vært en lærerik prosess og har gitt gode resultater. En indikator er blant annet oppnåelsen av bedre risikodekninger til lavere kostnader. Jeg vil også gjerne trekke frem et eksempel hvor vi i et større tenkt investeringsprosjekt benyttet den tidligere nevnte tolvtrinnsmetoden for å kartlegge, kvantifisere og prioritere prosjektrisiko. De identifiserte risikoene dannet igjen grunnlaget for utviklingen av en risikomodell som kunne beregne value-at-risk-eksponeringen og prosjektets avkastning og nåverdi hensyntatt sannsynligheter og sikringsfaktorer (se ovenfor). Følsomheten i prosjektets nedsiderisiko var viktig for ledelsen å forstå for å kunne vurdere hele investeringsbildet. Ledelsen var meget tilfreds med resultatet og den metodikken risikostudiet ble gjennomført på.

SPØRSMÅL FOR LEDELSEN

Avslutningsvis er det viktig at styret og ledelsen i selskapet klart forstår hva risikostyring innebærer. En av forutsetningene bør være at ledelsen stiller seg selv følgende spørsmål:

  • Har jeg nødvendig oversikt over de risikoer selskapet er eksponert mot?
  • Forstår jeg korrelasjoner mellom de forskjellige risikoene?
  • Hva er min «risikoappetitt»?
  • Vet jeg hvilke økonomiske og forretningsmessige konsekvenser vi vil møte hvis det oppstår risiko?
  • Vet jeg hvem som er ansvarlig for risikohåndteringen i selskapet?
  • Har vi systemer på plass for å kunne måle og kontrollere risiko?
  • Har vi systemer som gjør oss i stand til å optimalisere risiko?

Har ledelsen svar på de fleste av disse spørsmålene, vil jeg påstå at arbeidet rundt den helhetlige risikostyringen er kommet svært langt. Hvor står din bedrift og din ledelse i så måte?

figur

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS