Magma topp logo Til forsiden Econa

Trond Bjørnenak er dr.oecon. fra Norges Handelshøyskole (NHH), hvor han arbeider som professor ved Institutt for regnskap, revisjon og rettsvitenskap og er programdirektør for Executive MBA programmet i økonomisk styring og ledelse. Han forsker primært innen økonomisk styring med særlig vekt på strategiske lønnsomhetsanalyser og prestasjonsmåling. Han er fagredaktør i Magma nr. 6 2013.

Helhetlige styringsmodeller

figur

I dette nummeret av Magma er hovedtemaet økonomisk styring og risikostyring. Ofte brukes disse begrepene som betegnelser på ulike deler av styringssystemet. Det synes også som mange virksomheter betrakter dette som separate del-systemer som bruks mer eller mindre uavhengig av hverandre. Som det vil fremgå av de ulike bidragene i dette nummeret er imidlertid risikostyring en naturlig og viktig integrert del av økonomistyringen. Samtidig er formålet med risikostyringsmodeller langt mer enn det som vi ofte tenker på som økonomisk styring.

Et begrep som har kommet inn de siste årene er helthetlige styringssystemer. Dette brukes både innen økonomisk styring og risikostyring. Hva helhetlig egentlig betyr er for mange av oss fremdeles langt mer usikkert. I noen tilfeller kan man få inntrykk av at det dreier seg om å måle alt og styre etter omfattende helhetlige «cockpit» modeller der man styrer virksomheten slik man styrer et fly. Som i et fly trenger man mange måleinstrumenter for å måle «om det går bra». Finner man bare nok og riktige prestasjonsindikatorer, har vi en god og helhetlig styring, kan være oppfatningen. Det er mitt inntrykk at mange virksomheter føler de har gått i denne fellen.

Balansert målstyring kan være et eksempel på dette. Ordet balansert ble ofte tolket i retning mer helhetlig målstyring, der man også skal trekke inn mål på for eksempel medarbeideres kompetanse, interne prosesser, kunders tilfredshet og økonomiske resultater. Ofte finner man en rekke ulike indikatorer på de kritiske suksessfaktorene (for eksempel mange indikatorer på kunders tilfredshet). Men hva betyr da helhet? At det er like viktig med mange ting eller at noe er viktig for å tilrettelegge for et overordnet mål? Såkalte strategiske kart legger opp til at man skal bygge opp fortellinger om hvordan de ulike målene er koblet sammen i en rekke av årsak-virkningsforhold. Det er imidlertid minst tre kritiske momenter i en slik rekke. Det ene er om det virkelig er et årsaksforhold mellom de ulike forholdene, for eksempel om mer fornøyde medarbeidere øker lønnsomheten til virksomheten. Det andre er om det virkelig er mulig å måle det man ønsker å måle, og det tredje om slik at måling er nødvendig for å bidra til måloppnåelse. Det kan for eksempel være at det er bedre måter å følge opp kompetanse på enn å ha et måltall.

Ittner og Larcker (2009) viser til at det er lite som tyder på at disse omfattende målesystemene bidrar til økt lønnsomhet. Tilfredsheten med systemene øker imidlertid. Dette er også konsistent med funnene fra norske sparebanker som presenteres i dette nummeret. Man er meget fornøyd med bruken av balansert målstyring. Det er også svært høy samvariasjon mellom bruk og tilfredshet. Men det er negativ samvariasjon mellom bruk av balansert målstyring og kostnadseffektivitet.

Begrepet «styringspakker» og «styringskonfigurasjon» benyttes av Madsen og Johanson i deres artikkel. Dette gir en interessant utvidelse av den tradisjonelle målstyringstenkningen. Bedrifter benytter ulike styrings- og kontrollmekanismer og de benytter dem i ulik grad for ulike formål. Kulturell styring gjennom bruk av symboler og verdier kan for eksempel benyttes som en delvis erstatning for mer mekanisk budsjettstyring.

Et slikt perspektiv innebærer at helhetlig styring betraktes i forhold til andre kontrollmekanismer. Man ser belønningssystemet i sammenheng med prestasjonsmålingen og bedriftskulturen. Utgangspunktet for en slik konfigurering bør være hva man ønsker å oppnå med styringssystemet, dvs. hva som er formålet med systemet. Robert Simons har presentert et slikt rammeverk i det han betegner som «Levers of Control». En bearbeidet versjon av denne modellen er presentert i figur 1.

Figur 1 Sentrale faktorer i økonomistyringen. Basert på Simons (1995) Levers of Control s. 159.

figur

Styringssystemet skal både bidra til at man griper nye muligheter (venstre side i figuren) og til at man begrenser risikoen samt bidrar til at man får «jobben gjort» (høyre side i figuren). Igjen kan man bruk balansert målstyring som et eksempel. I enkelte virksomheter blir målstyringen mye diagnoser og trafikklys. Dette er i og for seg viktige komponenter, men man må unngå at trafikklystenkningen undergraver verdier som kreativitet og samarbeid. Det er også viktig at man får til mer dynamiske løsninger der man jobber interaktivt.

Problemene med budsjettering kan også illustreres med modellen for helhetlig styring. For det første kan budsjetter lede til en «bevilgningskultur» der man bruker de penger man har «igjen på budsjettet», og bryte ned andre viktige verdier. Budsjettet kan også være et dårlig virkemiddel for å sette grenser for hva virksomheten burde holde på med og ikke. Diagnostisk kan fokuset bli på hva man har brukt eller oppnådd i forhold til budsjett, og ikke forhold til potensialet som ligger i virksomheten. Sist, men ikke minst, kan budsjettet miste sin dynamiske og interaktive rolle ved at det blir mer mekaniske oppdateringer av hva man har gjort tidligere. Det er viktig å merke seg at disse problemene ikke gjelder for alle virksomheter og for all budsjettering.

Til slutt: Modellen også gi et innblikk i tenkningen rundt risikostyring. Ofte tenker vi risiko som noe vi bør unngå, og at risikostyring er knyttet til å sette grenser og stille diagnoser. Vi leter etter de røde lysene. Men som påpekt i flere av artikkelen i dette nummeret handler det ikke bare om å unngå risiko, men å kontrollere den. Banker lever av å ta risiko, og derfor er også risikostyring veldig viktig for banker. Men det kan ikke reduseres til indikatorer og blinkende lys. Diagnoser er viktige, men ikke tilstrekkelige. For noen banker er det viktig å markere hva de ikke skal holde på med (sette grenser). Banker kan heller ikke erstatte verdier og interaktivitet, dvs. at man har gode prosesser for å diskutere for eksempel kredittrisiko, med all verdens rapportering.

Helhetlig styring dreier seg altså ikke om mest mulig rapportering, men at rapportering integreres med andre viktige elementer. Dette håper og tror jeg kommer frem i de ulike artiklene i dette nummeret. God lesning.

Litteratur

  • Ittner, C.D. og D.F. Larcker (2009). Extending the Boundaries: Nonfinancial Performance Measures, i C.S. Chapman, A.G. Hopwood og M.S. Shields (red.), Handbook of Management Accounting Research, Elsevier, Oxford, 1235–1251.
  • Simons, R. (1995). Levers of Control: How managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston, MA: Harvard Business Press.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS