Magma topp logo Til forsiden Econa

Bjørn Melheim er utdannet Siviløkonom fra BI (1994) og statsautorisert revisor fra NHH (1997). Han jobber i dag som økonomidirektør i Sykehuspartner. Fra tidligere har Bjørn lang erfaring (10 år) som økonomisjef/økonomidirektør fra store norske selskap som Telenor og ISS og har ledet økonomifunksjoner med opp til 80 ansatte. I tillegg har han 6 års erfaring fra revisjons- og konsulentbransjen.

Hva skal til for å lykkes som ny Økonomidirektør (CFO)?

Melheim_Bjorn_SH_fmtMelheim_Bjorn_SH_fmtSammendrag

Oppsummert har formålet med artikkelen vært å beskrive aktiviteter og prioriteringer som øker sannsynligheten for at du lykkes som ny Økonomidirektør. Artikkelen kan brukes som en oppskrift på hva du bør fokusere på de første 6–12 måneder.Det er etter min oppfatning ingen tvil om at det som i hovedsak avgjør om du lykkes, er din evne til å levere høy kvalitet og forutsigbarhet i selskapets finansielle rapportering samt det å ha kontroll på selskapets finansielle stilling. Det hjelper ikke bare å være dyktig og engasjert i verdiskapende aktiviteter dersom selskapet mister den finansielle kontrollen. Avslutningsvis kan jeg ikke understreke nok behovet for å prioritere. Det eneste du kan være helt sikker på, er at du vil ha nok å gjøre på jobben hver dag alltid, så prioriter godt.

 

Er du ny økonomidirektør, eller er du på vei inn i ny økonomidirektørstilling?

Hvis svaret er ja, kan denne artikkelen gi deg noen praktiske innspill på hva du kan gjøre for å lykkes i din nye jobb.

De siste ti årene har forventningene og ansvaret som stilles til CFO (og økonomifunksjonen), blitt mer komplekse og omfattende. Kravene fra offentlige myndigheter, børser og standardsettende organer til innhold i og dokumentasjon av selskapenes regnskap og finansielle rapportering har økt betydelig i kompleksitet og omfang. Samtidig har behovet for åpenhet mellom selskapet og dets interessenter økt betydelig. Sett i lys av dette investerer flere virksomheter (og økonomidirektører er) betydelige ressurser i økt kvalitet i systemer for foretaksstyring og intern kontroll som skal sikre tilstrekkelig kontroll over finansiell rapportering samt redusere risikoen for ubevisste og bevisste feil.

For å lykkes som Økonomidirektør må du og din funksjon i utgangspunktet lykkes i tre akser:

  • For det første må du sørge for at regnskaps- og rapporteringsprosessene gjennomføres med høy kvalitet og på en effektiv og forutsigbar måte slik at økonomifunksjonen kan vie så mye av sin tid som mulig til de to andre aksene.
  • For det andre må du i vesentlig grad bidra til å bygge selskapets intern kontroll systemer og intern kontroll kultur.
  • For det tredje må du sørge for at økonomifunksjonens controllere og analyse ressurser bidrar med verdiøkende analyser til de operasjonelle lederne og bidrar til å sikre høy kvalitet i beslutningsunderlag.

Det er altså ikke tilstrekkelig å «bare» ha kontroll på «tallene» og selskapets internkontrollsystemer (akse 1 og 2). Det forventes i tillegg at du investerer tid og ressurser i andre virksomhetsviktige aktiviteter (akse 3), som for eksempel:

  1. utarbeide og fortolke analytiske data og gi informasjon og veiledning som gjør ledelsen og virksomheten i stand til å ta riktige forretningsbeslutninger (f.eks. utarbeide resultat- og kontantstrømkonsekvenser av en foreslått investering)
  2. avdekke om selskapets underliggende finansielle utvikling (gjennom gode estimatmodeller) støtter opp under de korte og lange finansielle kravene som eierne har satt
  3. dokumentere behov for og lede kostnadseffektiviserende prosjekter
  4. gjennom god forretningsinnsikt gi input til virksomhetens strategi
  5. identifisere forretningsutfordringer og utvikle risikostyringsmodeller
  6. være en inspirerende og motiverende personalleder

Økonomidirektørs kjerneoppgaver

I denne artikkelen har jeg valgt å fokusere på viktigheten av at du som ny økonomidirektør eller som økonomidirektør hos ny arbeidsgiver sikrer at du, i hvert fall den første perioden, prioriterer økonomidirektørs kjerneoppgaver høyt. Økonomidirektørs kjerneoppgaver er etter min oppfatning de aktivitetene som sikrer at selskapet har høy kvalitet og pålitelighet i all finansiell rapportering, at selskapet har optimal finansiering, og at selskapet til enhver tid har full oversikt over den finansielle situasjonen.

Resten av artikkelen beskriver aktiviteter som den enkelte Økonomidirektør bør gjennomføre for å sikre at han/hun ikke feiler i utførelsen av kjerneoppgavene. Den kan således ses på som en praktisk arbeidsmal eller sjekkliste.

Skaff deg en oppfatning av kvaliteten i selskapets finansielle rapportering

Noe av det første du bør gjøre som ny CFO, er å skape deg et bilde av kvaliteten på selskapets finansielle rapportering.

Kvaliteten er høy etter min oppfatninger dersom selskapet har implementert dokumenterte prosesser som sikrer at selskapet rapporterer korrekte tall, til riktig tid og så kostnadseffektivt som mulig. Stikkord er:

  • et ERP system tilpasset selskapets behov
  • et velfungerende intern kontroll system
  • arbeidsdeling og avstemmingsrutiner
  • et rapporteringsverktøy med tilstrekkelig funksjonalitet
  • et prognose- og budsjetteringssystem med tilstrekkelig funksjonalitet
  • høy regnskaps- og controllingkompetanse
  • tydelige frister for hva som skal gjøres når av hvem
  • tydelige rapporteringsfrister
  • kvalitetssikringsmøter med controllere/driftsledere
  • effektive og automatiserte prosesser som sikrer at regnskapet produseres på en effektiv måte slik at controllerne og du har tid til å analysere og gjøre vurderinger, og at mindre tid går med til tallproduksjon

Når du er i ny rollen, er det viktig at du så raskt som mulig skaffer deg et bilde av dette. Dette gjøres effektivt ved å gjennomføre en samtale med økonomiansvarlige for vesentlige virksomhetsområder, med selskapets regnskaps-/rapporteringsansvarlige og selskapets revisor.

Formålet med samtalene er å danne deg et første bilde av risikoen knyttet til nøyaktighet og fullstendighet i all finansiell rapportering, men også å få kjennskap til forbedringsområder relatert til økonomifunksjonens kjerneoppgaver, og ikke minst å få innsikt i de ulike forretningsområdenes finansielle risiko.

Sørg for at du bidrar til en kultur som verdsetter åpenhet rundt forhold som kan påvirke selskapets finansielle rapportering

Overfor den samme gruppen av ansatte som er nevnt over, er det viktig at du tydeliggjør dine forventninger knyttet til gjennomsiktighet åpenhet (transparency) i alle forhold som kan tenkes å påvirke selskapets resultater og kvaliteten på den løpende finansielle rapporteringen. Dette er med på å bygge opp under en ønsket kultur som sikrer at både dårlige og gode nyheter så raskt som mulig kommuniseres på en pålitelig måte. I en slik kultur sikres flere ting. For det første får en utfordringene og mulighetene tidlig opp på bordet noe som gjør at man raskt kan agere før verdifull tid er spilt. For det andre sikrer man at selskapet tidlig kan identifisere og implementere kompenserende tiltak, og for det tredje sikrer man at selskapet får god tid til å planlegge eventuell kommunikasjon.

Gjennomgå selskapets balanse og etabler rutiner som hindrer balansefeil

Som ny CFO bør du så raskt som mulig gjennomgå selskapets vesentlige balanseposter og selskapets rutiner for å sikre at balansen til enhver tid er riktig.

Balansegjennomgangen bør omfatte hele balansen, men fokuset bør være på spesielle periodiseringsposter og balanseposter som er påvirket av skjønn.

Det sier seg selv at det kan være både tidkrevende og komplekst å skaffe seg oversikt over selskapets balanse. Det finnes imidlertid noen metoder til dette som gjør det mulig å skaffe seg et overordnet bilde av risikoen relativt raskt:

  • Sørg for å sette av nok tid med nøkkelpersoner ved gjennomgangen og gå gjennom balansen, post for post med regnskapssjefen.
  • Sjekk rutinene for å dokumentere balansepostenes gyldighet.
  • Gjennomgå kvaliteten på selskapets avstemmingsrutiner.
  • Vurder selskapets rutiner for arbeidsdeling.
  • Skaff deg informasjon om eventuelle særskilte balanseposter som er krevende, og hvor det tidligere har oppstått feil.
  • Gjennomgå de siste års revisjonsrapporter.

Det å ha kontroll på selskapets balanse er ekstremt viktig.

Dersom du avdekker svakheter eller risikoer i gjennomgangen, er det viktig å iverksette forbedringer så raskt som mulig. De sterkeste virkemidlene for å sikre at balansen er korrekt, er blant annet:

  • god intern kontroll (se under)
  • velfungerende arbeidsdeling (segregation of duties)
  • velfungerende og rigide krav til bilagsdokumentasjon som beviser gyldighet, fullstendighet osv. (se under)
  • gode avstemmingsrutiner som sikrer at balanseposter blir jevnlig avstemt mot relevant grunnlag
  • kompetente ressurser med spisskompetanse

Invester i analyseverktøy og ansett høy analytisk kompetanse i økonomiavdelingen

En av de viktigste oppgavene til en økonomifunksjon er å gjøre analyser som kan understøtte at de rapporterte resultatene er korrekte. Det bør også utarbeides oversiktlige rapporter som inkluderer forklaringer til og vurderinger av tallutviklingen. Rapportene er viktig styringsinformasjon for toppledelsen og øvrige driftsledere.

For å kunne gjøre dette på en god og effektiv måte må selskapet investere i gode analyseverktøy som gjør det mulig å lage de rapportene som trengs for å sette tall i sammenheng, slik at unaturlige eller ulogiske utviklingstrekk kan oppdages. Du behøver også tilstrekkelig analytisk kompetanse i avdelingen som basert på gode rapporter kan avdekke feil. Det er ofte de analytiske kontrollene som avdekker feil i den finansielle rapporteringen. Således er det viktig at selskapet har controllere som har tid og kapasitet til å gjennomføre kritiske analyser av de finansielle tallene for å avdekke eventuelle feil.

Gjennomgå modenheten i selskapets systemer for foretaksstyring og intern kontroll, og initier tiltak ved mangler

Hvorfor er dette viktig for deg som CFO?

Dette er viktig da sannsynligheten for at det oppstår feil og mangler i regnskapet og i den finansielle rapporteringen, er større i et selskap med et umodent foretaksstyrings- og internkontrollsystem.

Som nevnt innledningsvis har det vært en sterk utvikling globalt og nasjonalt knyttet til krav til selskapers internkontroll, og mange virksomheter har investert betydelig for å utvikle robuste systemer for internkontroll som skal sikre høyere kvalitet i selskapers finansielle rapportering.

Hovedelementene i et velfungerende foretaksstyringssystem er illustrert i figur 1 nedenfor.

Figur 1 Hovedelementer i foretaksstyringssystem

figur

Nivå 1 og 2, relaterer seg til det man kan kalle styrende dokumenter som tydeliggjør og formaliserer god rolle- og ansvarsdeling mellom eiere, styret og daglig ledelse. Dette kan være styreinstruks, instruks for daglig leder, instruks for compliance officer, fullmaktsmatriser og etiske retningslinjer, mens funksjonspolicyer kan være fullmaktspolicy, HR-policy, innkjøpspolicy, policy for finansiell rapportering, policy for investeringer osv. Nivå 3, prosedyrer og håndbøker, beskriver detaljert og praktisk hvordan policyer skal implementeres og etterleves i det daglige arbeide.

På nivå 4 i rammeverket ligger nøkkelkontroller i vesentlige transaksjonsprosesser. En kontroll er en nøkkelkontroll dersom det er sannsynlig at en vesentlig feil i selskapets finansielle rapportering vil bli forhindret eller oppdaget dersom kontrollen blir gjennomført. For å sikre god internkontroll over regnskapsrapporteringsprosessen må det således etableres nøkkelkontroller i alle vesentlige transaksjonsprosesser som ender opp i regnskapet, for eksempel inntektsprosessen, innkjøpsprosessen, lønnsprosessen osv.

Et selskaps foretaksstyringssystem er umodent, og upålitelig dersom nøkkelkontroller ikke er identifisert, mens det er modent og pålitelig dersom nøkkelkontroller er identifisert, hensiktsmessig designet, dokumentert og overvåket på en regulær måte.

I en oppstartsfase ville jeg fokusert på følgende hovedelementer i vurderingen av selskapets internkontroll:

  • a) vurdering av «Tone at The Top»

    Tonen toppledelsen setter – altså den tonen som setter premissene for selskapets finansielle rapportering – er absolutt den faktoren som påvirker integriteten i selskapets finansielle rapportering mest.

    The Tone at The Top kan beskrives som de signaler, budskap, holdninger og kulturer som styret og selskapets ledelse sprer, gjennom beslutninger og kommunikasjon, på tvers av hele organisasjonen. Det beskrives best som sammenhengen i uttalelser, vurderinger og forklaringer samt de handlinger toppledelsen gjør.

  • b) Kartlegg om selskapet har identifisert, implementert og dokumentert nøkkelkontroller for alle vesentlige transaksjonsprosesser som skal sikre korrekt finansiell rapportering. En kontroll er en nøkkelkontroll dersom det er sannsynlig at en vesentlig feil i selskapets finansielle rapportering ikke vil bli forhindret eller oppdaget hvis kontrollen ikke blir gjennomført.
  • c) Vurder selskapets rutiner knyttet til periodisk oppfølging av selskapets forretningsområder. Et vanlig styringsverktøy er at selskapet (gjennom hele organisasjonen) gjennomfører månedlige eller kvartalsvise Business Reviews (virksomhetsgjennomgang). En slik review omfatter en gjennomgang av utviklingen i de ulike forretningsområders finansielle, operasjonelle og strategiske KPI-er for siste relevante periode.
  • d) Kartlegg om selskapet har implementert en risikostyringsmodell. Risikostyringsmodellen skal favne hele selskapet og har som formål å identifisere risiko og dermed, gjennom tiltak og eierskap, sikre virksomheten mot negative forhold som kan medføre redusert inntjening og/eller tap av verdier og omdømme.

Tonen toppledelsen setter – altså den tonen som setter premissene for selskapets finansielle rapportering – er absolutt den faktoren som påvirker integriteten i selskapets finansielle rapportering mest.

The Tone at The Top kan beskrives som de signaler, budskap, holdninger og kulturer som styret og selskapets ledelse sprer, gjennom beslutninger og kommunikasjon, på tvers av hele organisasjonen. Det beskrives best som sammenhengen i uttalelser, vurderinger og forklaringer samt de handlinger toppledelsen gjør.

Skaff deg innsikt i selskapets finansiering og likviditetsstyringsprosesser, og optimaliser disse ytterligere

Det er viktig at du relativt raskt etter oppstart setter deg inn i selskapets finansieringsstruktur og likviditet. Dette er viktigere desto større likviditetsutfordringer selskapet har selvfølgelig.

Har selskapet langsiktig gjeld, må du forstå lånenes forfallsstruktur samt bankenes betingelser (covenants). Covenants er avtaler med selskapets banker om at selskapet skal operere innenfor angitte finansielle grenser.

Du må ha innsikt i hvilke betingelser som gjelder da brudd på disse kan gi bankene rett til å kreve lånet innfridd i sin helhet eller å kreve endrede rente- eller avdragsbetingelser eller økt egenkapitalfinansiering.

Som en naturlig del av det å vurdere selskapets finansiering og likviditetsstyringsmodeller bør du også sette deg inn i selskapets modeller for å optimalisere arbeidskapitalen og selskapets modeller for å estimere det løpende likviditetsbehov.

Vær prognose- og estimatorientert

Budsjetter eller rullerende prognoser er viktige styringsparametere for selskapets ledelse og eiere, og disse forventer at Økonomidirektør til enhver tid skal ha god innsikt i selskapets muligheter for å nå budsjett / rullerende prognoser.

Videre er det slik at klimaet og «humøret» (positiv stemning vs. negativ stemning) i et selskap påvirkes sterkt av selskapets finansielle utvikling i forhold til de finansielle målene som gjelder. Således er det viktig at Økonomidirektøren, sammen med sentrale økonomiledere/driftsledere, løpende vurderer realismen i målene og om det eventuelt er nødvendig å varsle om sannsynlige avvik i god tid til administrerende direktør.

Det er flere metoder for løpende å vurdere budsjetters realisme, og min anbefaling er å gjøre det i kombinasjon:

  • 1) Gjør en løpende vurdering av de viktigste forutsetningene som er lagt til grunn for budsjettet.

    Dette er det naturlige utgangspunkt for å vurdere realismen i budsjettet/estimatet. Viktige forutsetninger som bør vurderes, er for eksempel volum- og prisforutsetninger, lønnsvekst, antall ansatte/årsverk, fast kost-utvikling osv.

  • 2) Gjør en vurdering av selskapets run rate.

    Et annet nyttig hjelpemiddel er å utvikle en modell hvor man løpende oppdaterer selskapets run rate. En run rate-vurdering tar utgangspunkt i selskapets omsetning og resultat for en gitt periode. Omsetningen og resultatet justeres så for de finansielle regnskapseffektene av engangshendelser som ikke kommer igjen. Deretter legger man til positive og negative finansielle effekter av nye hendelser (for eksempel reduserte priser, ny vesentlig kundekontrakt, dyrere lønnsoppgjør enn forutsatt osv.) som enda ikke har hatt regnskapseffekt.

    Oppdatert run rate-effekt måles deretter opp mot selskapets finansielle mål.

  • 3) Vurder tidligere års treffsikkerhet i budsjetter og estimater.

    Ved å gjøre en analyse av tidligere års treffsikkerhet i budsjetter og estimater kan du raskt lære noe om kvaliteten på selskapets budsjett- og estimatprosess og ta dette med i betraktningene av sannsynligheten for måloppnåelse.

Dette er det naturlige utgangspunkt for å vurdere realismen i budsjettet/estimatet. Viktige forutsetninger som bør vurderes, er for eksempel volum- og prisforutsetninger, lønnsvekst, antall ansatte/årsverk, fast kost-utvikling osv.

Et annet nyttig hjelpemiddel er å utvikle en modell hvor man løpende oppdaterer selskapets run rate. En run rate-vurdering tar utgangspunkt i selskapets omsetning og resultat for en gitt periode. Omsetningen og resultatet justeres så for de finansielle regnskapseffektene av engangshendelser som ikke kommer igjen. Deretter legger man til positive og negative finansielle effekter av nye hendelser (for eksempel reduserte priser, ny vesentlig kundekontrakt, dyrere lønnsoppgjør enn forutsatt osv.) som enda ikke har hatt regnskapseffekt.

Oppdatert run rate-effekt måles deretter opp mot selskapets finansielle mål.

Ved å gjøre en analyse av tidligere års treffsikkerhet i budsjetter og estimater kan du raskt lære noe om kvaliteten på selskapets budsjett- og estimatprosess og ta dette med i betraktningene av sannsynligheten for måloppnåelse.

Dersom analysene av historisk måloppnåelse, estimat- og budsjettforutsetninger og run rate sannsynliggjør betydelige risiko for at selskapet ikke vil klare å levere estimat eller budsjett, og hvor det ikke er iverksatt tilstrekkelig med kompenserende tiltak, er det viktig at Økonomidirektør avstemmer sine analyser med administrerende direktør og selskapets lederteam.

Definer og kommuniser økonomifunksjonens roller og ansvar

Et viktig fundament er en tydelig beskrivelse av økonomifunksjonens roller og ansvar. Jeg må bare understreke viktigheten av dette, da dette legger fundamentet for hvordan økonomifunksjonen i det daglige skal operere, og da særlig i grensesnittet mot selskapets operasjonelle enheter og selskapets ledelse.

Overordnet er det viktig gjennom blant annet god kommunikasjon å skape en forståelse av og holdning til at økonomifunksjonen ikke er en enhet som er til kun for seg selv. Dette gjelder internt i økonomidivisjonen, men ikke minst overfor selskapets operasjonelle enheter. I stedet er det viktig å få selskapets ansatte til å se på økonomifunksjonen som en viktig og integrert del av det å drive selskapets forretning på en forsvarlig og profesjonell måte.

Økonomifunksjonen har en samarbeidsrelasjon til stort sett alle andre funksjoner i selskapet. Denne relasjonen må utvikles og pleies over tid og må baseres på faglig tillit og gjensidig respekt. Økonomifunksjonen skal yte service, men samtidig være tydelig kravstiller.

Økonomifunksjonen skal videre bruke sin samlede kompetanse til å sikre korrekt og pålitelig finansiell rapportering, forbedre beslutningsunderlag og bidra til at selskapet når sine økonomiske og forretningsmessige mål. Økonomifunksjonens medarbeidere må alltid fremme åpenhet og sikre at både positive og negative avvik samt uønsket atferd blir kommunisert. Avslutningsvis er det viktig å skape en felles forståelse av og aksept for at en naturlig del av en økonoms hverdag er å kontrollere at selskapets ansatte ikke gjør ubevisste eller bevisste feil.

Utvikle det beste økonomilaget, og prioriter ledelse av dine ansatte

Skal du lykkes i den krevende Økonomidirektør-rollen, er du helt avhengig av å ha et lag med dyktige og motiverte medarbeidere med riktig kompetanse og høy faglig integritet. Investerer du tid på å bygge og utvikle laget over tid, øker sannsynligheten for at du lykkes i jobben betydelig.

For å sikre at dine medarbeidere er motivert og trives i jobben må du delegere ansvar og myndighet og involvere dine medarbeidere i beslutninger som vedrører deres arbeid.

Du må stille krav til leveransekvalitet, men også være synlig og tilgjengelig slik at medarbeiderne får den støtten de trenger, når de trenger den. Til slutt må du også orke å ta de vanskelige samtalene når det er nødvendig.

Organiser økonomifunksjonen så optimalt som mulig

Virksomheter organiserer sine økonomifunksjoner på forskjellige måter. Økonomifunksjonene kan enten være fullstendig sentralisert i direkte linje til Økonomidirektør, de kan være fullstendig desentralisert med kun en liten sentral økonomistab, eller virksomheter kan velge en løsning som ligger et sted midt imellom disse ytterpunktene.

Min erfaring er at det er viktig med en organisering som sikrer at du som Økonomidirektør har full kontroll (direkte linje) på alt som har med den finansielle rapporteringen å gjøre. Dette innebærer en sentralisert organisering av selskapets økonomimedarbeidere. Videre er det viktig at organiseringen sørger for en kostnadseffektiv drift av rutinebaserte back-office oppgaver. Gjort riktig blir organiseringen mer og mer kostnadseffektiv desto mer sentralisert den er.

Ikke undervurderer betydningen av din evne til å kommunisere

Som Økonomidirektør er det nesten ikke til å unngå at din evne til å gi et sannferdig og forståelig bilde av selskapets finansielle resultater og finansielle utsikter er å regne som en kjernekompetanse du må besitte. Måten du presenterer tall på, påvirker i vesentlig grad de ansattes og toppledelsens syn på selskapets finansielle status. Tenk derfor nøye gjennom hvordan du vil presentere viktig informasjon.

God kommunikasjon kan også hjelpe selskapet med å styre forventninger til selskapets aksjer i markedet og øke muligheten for å benytte børsen som finansieringskilde.

Du må orke å dykke ned i detaljene når det er påkrevd

Er en sak viktig nok, må du ha lysten og viljen til å gå inn i detaljene. Altfor ofte ser man eksempler på at toppledelsen i for stor grad har stolt på at analyser, beslutningsunderlag og andre typer dokumenter inneholder tilstrekkelig god kvalitet. Er saken vesentlig for deg eller selskapet, så sørg for at saken får den oppmerksomheten den krever fra deg.

The devil is really in the details!

Sunn skeptisk holdning

Ting har av og til for vane å være annerledes enn de ser ut som. Oppgaven din er åpenbart å sikre kontroll og finansiell forutsigbarhet og bidra til at selskapet forvalter eiernes formue på en forsvarlig måte. Således er det viktig at Økonomidirektør har en sunn skeptisk holdning og orker å stille de kritiske spørsmålene. Der er viktig at dette balanseres slik at det oppleves som en kvalitet og ikke en plage.

Bruk revisor som sparringspartner og ressursperson

Hvis du betrakter revisor kun som et nødvendig onde, vil du gå glipp av en betydelig kompetanse og innsikt som er viktig for deg som Økonomidirektør. Den er viktig fordi revisor er en uavhengig part og således kan gi deg et objektivt bilde av tingenes tilstand. Gjennom sin revisjon får revisor blant annet et verdifullt bilde av selskapets økonomiske og juridiske kompetanse og gjør seg mange viktige uavhengige refleksjoner basert på observasjoner som kan være verdifulle for deg og selskapets øvrige ledelse.

Forstå virksomheten og produktene/tjenestene selskapet selger

Skal du lykkes på sikt i Økonomidirektør-rollen, må du lære deg forretningen skikkelig. Dette er viktig for at du skal ha troverdighet i forretningsmessige diskusjoner i toppledergruppen, og for at du skal kunne bidra i selskapets strategiprosess og fremtidige verdiskapning.

Den beste måten å lære forretningen på er å engasjere seg i de forskjellige tjenesteområdenes drift.

Vær tålmodig og ha ikke urealistiske forventninger. Det tar lang tid å lære seg virksomheten godt.

Sørg for jevnlige forventningsavklaringer med administrerende direktør

Avslutningsvis synes jeg det er viktig å nevne det åpenbare:

Sørg for at du og administrerende løpende er avstemt når det gjelder hva som er selskapets prioriterte utfordringer og muligheter for den kommende perioden. Dette er viktig, slik at du hele tiden er i forkant av hva som forventes, og for å sikre at du hele tiden bidrar innenfor de utfordringer som administrerende har.

Dersom du er god på dette, er det stor sannsynlighet for at du og administrerende blir et sterkt team.

Oppsummert har formålet med artikkelen vært å beskrive aktiviteter og prioriteringer som øker sannsynligheten for at du lykkes som ny Økonomidirektør. Artikkelen kan brukes som en oppskrift på hva du bør fokusere på de første 6–12 måneder.

Det er etter min oppfatning ingen tvil om at det som i hovedsak avgjør om du lykkes, er din evne til å levere høy kvalitet og forutsigbarhet i selskapets finansielle rapportering samt det å ha kontroll på selskapets finansielle stilling. Det hjelper ikke bare å være dyktig og engasjert i verdiskapende aktiviteter dersom selskapet mister den finansielle kontrollen.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS