Magma topp logo Til forsiden Econa

Nils Per Hovland er førsteamanuensis ved Høgskolen i Telemark og koordinator for studiet i Innovasjon og entreprenørskap. Prosjektleder for FORNY-programmet ved høgskolen 2000-2010 og Ung Gründerprosjektet 2011–2012.

Hva skjer med nystartede, innovative foretak, og hvorfor?

figur

Sammendrag

Det har lenge vært kjent at mange av de foretak som blir registrert i Brønnøysundregistrene ikke oppnår noen lang levetid. SSB har undersøkt 2005-årgangen og fant at kun 30 prosent overlevde 2010, og blant dem var det mange vekstforetak. Denne artikkel redegjør nærmere for hva som har skjedde med 16 såkalte «nystartede, innovative foretak» i perioden 2006–2011. Først blir det stilt spørsmål ved hva det betyr at et foretak er avviklet. Deretter følger en kort redegjørelse om hva som faktisk har skjedd med de 16 i den angitte perioden. Det vanskeligste spørsmålet blir tatt opp til slutt: Hvorfor har det gått slik det har gått?

Våren 2006 gjennomførte et kull innovasjonsstudenter ved Høgskolen i Telemark en undersøkelse blant de 16 foretakene. Artikkelforfatteren har fulgt utviklingen videre, og foretok i 2011–2012 en ny undersøkelse sammen med en kollega. Vi fant nokså varierte utviklingsforløp.

Innledning

Vårt framtidige næringsliv skal skapes ved at eksisterende foretak videreutvikler seg og nye kommer til. Begge kategorier er viktig, det skjønner vi alle. Her konsentrerer vi oss om de nystartede. Vi finner noe om dem i offentlig statistikk. I 2012 blei det registrert 55 415 nye foretak i Norge (SSB: Statistikkbanken). I 2005 var det tilsvarende tallet 47 436. Hva som har skjedd med de vel 55 000 nye foretakene fra 2012, veit vi ikke så mye om foreløpig. Derimot veit vi en del om hva som har skjedd med 2005-årgangen, takket være at byrået har gjort en systematisk undersøkelse. SSB sin hovedkonklusjon er slik: «30 prosent av foretakene etablert i 2005 var fortsatt aktive i 2010. De overlevende foretakene sysselsatte fire ganger så mange i 2010 som i 2005.». At frafallet av nyetablerte (eller mer korrekt nyregistrerte) foretak er betydelig, visste vi fra før. Det er relativt enkelt og billig å registrere et foretak i Brønnøysundregistrene, og langt fra alle blir fylt med levedyktig innhold. Men blant de som overlever de første årene, er det – som undersøkelsen viser – noen som opplever sterk vekst.

Undersøkelser på makrotall gir oss nyttig informasjon om hva som skjer i det store bildet. Vi skulle også gjerne vite hvorfor det skjer. Hva er årsakene til at noen avvikles, mens andre viser god vekstevne? Det er sikkert mulig å belyse denne problemstillingen nærmere ved fortsatt bruk av kvantitative analysemetoder på makronivå. Men samtidig må vi huske på at vi står overfor et stort og komplekst mangfold av faktorer som bestemmer hvordan ting utvikler seg. Entreprenørens kompetanse og motivasjon, type prosjekt, timing av prosjektet, virkemiddelapparatets håndtering og generelle samfunnsforhold, for å nevne de antatt viktigste – og det på et nokså aggregert nivå. Når vi erstatter makroanalyser med langt mer avgrensede og mer kvalitative studier, mister vi opplagt noe av helhetsbildet. Men fornuftig bruk av begge metodene vil øke vår samlede innsikt og forståelse.

Vår undersøkelse

Våren 2006 fikk et årskull av studentene på bachelorstudiet i innovasjon og entreprenørskap ved Høgskolen i Telemark i oppdrag å dra ut til utvalgte foretak for å undersøke hva de driver med, og hvordan det går. De skulle observere, intervjue, analysere og rapportere sine funn. Jeg hadde på forhånd vært i kontakt med kontorene til Innovasjon Norge i henholdsvis Buskerud, Telemark og Vestfold for å få adresser til det jeg benevnte som «nystartede, innovative foretak». Vi søkte bevisst etter de mer krevende prosjektene, fordi vi mener det er mest å lære av disse. Hele 16 foretak/entreprenører sa ja til å være med på undersøkelsen, og tre studentgrupper utførte arbeidet. Rapportene deres er konfidensielle, så derfor lagde jeg en samlerapport som kunne publiseres (Hovland 2006). Den fikk tittelen «Bygg nettverk, stå på», noe som signaliserer hva entreprenørene mente var viktigst for å lykkes.

Gjennom publisert informasjon var det i noen grad mulig å følge med på hva som videre skjedde med de 16. Men lite om hvorfor det skjedde. Vi bestemte oss derfor for å dra i gang en oppfølgingsundersøkelse høsten 2011, denne gangen utført av en kollega og meg. Alle 16 var villig til å stille opp på nytt, også de som hadde avviklet. Bare det er en halv seier. Undersøkelsen drøyde noe på grunn av at vi begge har hatt mange andre gjøremål, men våren 2013 la vi endelig fram vår rapport (Hovland og Momrak 2013).

Hva er avvikling?

Juridisk sett er det ikke så vanskelig å fastslå når et foretak er avviklet. Det er når det blir strøket fra Foretaksregisteret i Brønnøysund på grunn av konkurs, styrt avvikling, eller oppkjøp og innlemming i annet foretak. Vi kan ha situasjoner der foretaket fortsatt står oppført i registeret, men der det er ingen eller ubetydelig aktivitet. Hvis det ikke er aktuelt igjen å øke aktivitetsbestrebelsene, er dette å betrakte som avvikling. Det kan også være tilfeller der aktiviteten er noe helt annet enn den opprinnelige. Her vil prosjektet være avviklet, men ikke foretaket. Endelig kan det være at prosjektet er flyttet over til annen enhet innen samme konsern, eller solgt til andre. Storey og Greene (2010) definerer avvikling slik: «A business closure occurs when a transacting entity stops its activities and does not transfer its ownership to another business and is independent of an existing business.» Her rettes fokus mot stopp i aktivitet, og ikke den juridiske avviklingen. Videreføring av aktivitet i en eller annen form er altså ikke å betrakte som avvikling.

Vi fordelte de 16 foretakene på to grupper, teknologiforetak (8) og andre foretak (8). Kriteriet var graden av (ny) teknologi i produktet. Ut fra nevnte tolking av begrepet avvikling var nå situasjonen i disse slik:

Tabell 1 Prosjekter i drift og foretak som er avviklet ved utgangen av 2011
 TeknologiforetakAndre foretakTotalt
I drift 4 7 11
Avviklet 4 1 5
Totalt 8 8 16

Halvparten av teknologiforetakene var avviklet. Vi kan også si om disse at ingen av dem hadde kommet skikkelig i gang. Kun ett hadde oppnådd å få solgt produktet sitt. Bedre var det blant andre foretak, kun ett hadde lagt inn årene helt.

Det vil alltid kunne ligge et element av videreføring i avviklede prosjekter. De erfaringer og kunnskaper entreprenøren har tilegnet seg i løpet av prosessen, kan komme til nytte i andre sammenhenger. Betegnelsen katalysatorprosjekt er brukt på forsøk som har endt i bedriftsøkonomisk fiasko, men der kunnskaper og rettigheter er videreført og gir samfunnsmessig nytte – kanskje også etter hvert bedriftsøkonomisk suksess (Davidsson 2008). Vi fant i liten grad en slagen gjeng da vi foretok intervju med de fem. En av dem var faktisk veldig positiv. Han sa at timingen var feil, men at han fikk stoppa i tide, og at han hadde fått mye lærdom som han nå brukte i nye prosjekter. De fire andre var i dag mer lønnstakere enn entreprenører. Men som én sa etter å ha holdt på i flere år og brukt flere millioner kroner: «Hadde jeg ikke prøvd dette, så hadde jeg gått rundt og fundert på det resten av livet.» Han hadde for øvrig sørga for en ryddig exit. Noen la mye av skylda på ytre omstendigheter, ikke en helt unaturlig reaksjon når ting ikke går som en håper.

Blant de elleve som fortsatt eksisterer, er det betydelige variasjoner. En har overlatt prosjektet til andre og er i gang med nye ting, mens ett prosjekt er overført til morselskapet i konsernet. De ni andre driver stort sett med det samme som de startet med, men aktivitetsnivået varierer mye. En driver fortsatt utvikling og har ikke gitt seg etter nærmere ti års arbeid. Et par har virksomheten som bijobb, og dette er nok i alle fall en av årsakene til at foretaket står på stedet hvil med liten omsetning. En holder hjulene i gang, men sa at det gikk dårlig, og han syntes å angre på at han satte det hele i gang. Så har vi to foretak som har bygget seg opp til en omsetning på 3–5 millioner og har oppnådd rimelig bra resultater. Ett ligger opp mot 50 millioner i omsetning, men sliter med resultatene. De to siste er å betegne som vekstforetak, med betydelig omsetningsøkning og gode resultater.

Vi har beregnet sysselsettingen i de elleve foretakene som eksisterer, til 124 årsverk i 2011, hvorav 108 blir utført i de tre sistnevnte, som til sammen hadde nesten 300 millioner kroner i omsetning dette året.

Her er en oversikt over utviklingen i salgsinntektene til de 16 foretakene.

Tabell 2 Utvikling i salgsinntekter 2006–2011 og status for prosjektene
Salgsinntekter:VekstUendretNedgangIngen salgTotalt
I drift 4 4 2 1 11
Avviklet     1 4 5
Totalt 4 4 3 5 16

Hvorfor har situasjonen blitt slik den er?

Jeg har spart det vanskeligste spørsmålet til slutt. Det er vanskelig fordi det i betydelig grad avhenger av skjønnsmessig vurdering. Dette skyldes igjen at antallet bestemmende faktorer kan være meget stort, og at informasjonstilgangen i praksis er begrenset. Vi har intervjuet entreprenøren (nåværende daglig leder i ett tilfelle) – nøkkelpersonen. Men det er hans/hennes versjon vi må bygge på, i tillegg til det vi har av sekundærinformasjon. Når det er sagt, prøver vi etter beste evne å stille diagnoser.

De to vekstforetakene har lykkes fordi entreprenøren:

  • kjente bransjen godt fra før, eller har i det minste vist god evne til raskt å sette seg inn i hvordan den fungerer
  • har møtt et marked i vekst
  • har gode lederegenskaper og god økonomistyring

To andre foretak kan sies å ha god og stabil utvikling, men i langt mindre skala enn vekstforetakene. Begge er typiske nisjebedrifter. For den ene ser det ut til at markedsutsiktene setter begrensninger, mens for den andre kan det ha mer med ambisjoner å gjøre – han må kalles «deltidsentreprenør». Vi skjønner at det kan være vanskelig å ta skrittet fullt ut når du samtidig har en interessant og relativt trygg jobb.

Vi har i rapporten satt betegnelsen «humper og går» på to foretak, vi kunne også tatt med ett til. Disse tre er imidlertid ikke like. Det ene står på stedet hvil, antakelig mest fordi ambisjonene syntes å mangle. Det andre har lidd under intern uenighet, men har vist bedring de siste par årene. Det tredje sliter hardt, og entreprenøren innrømte at forretningsmodellen ikke fungerer.

To foretak har i flere år lagt fram «stygge» regnskapstall. De overlever så lenge de klarer å overbevise sine investorer om at den utviklingen de driver, før eller siden vil gi en opptur. Tillit hos ressurssterke eiere er en forutsetning for å drive langsiktig utviklingsarbeid.

Vi har to entreprenører som har utvist bemerkelsesverdig stor stå-på-vilje og tålmodighet, den ene har gitt opp, mens den andre fortsatt holder på. Felles for dem begge er at ideen var et relativt komplisert produkt som skulle rettes mot et marked de ikke kjente fra før. Dobbelt risiko, kan vi si. Innovasjonsgraden i de 16 prosjektene varierer betydelig, disse er blant de mest nyskapende. Vi kan også ta med et tredje og et fjerde som ligner på de to, men her hadde entreprenørene noe mer produkterfaring. Alle fire prøvde seg på det internasjonale markedet for første gang. Alle fire fikk føle motkrefter – aktører som direkte eller indirekte ikke ville dem vel. Det er ikke lett å være uerfaren inntrenger i etablerte markeder. På den andre siden kan en spørre om det er lurt at noviser kaster seg ut blant haukene. Ingen av dem følte at de fikk noe særlig hjelp av vårt nasjonale støtteapparat.

De tre siste er karakterisert ved at entreprenørene er unge. Prosjektet startet som et ledd i utdanning, og optimismen var så stor at de valgte å videreføre det etter endt skolegang. Kanskje tok de ikke utfordringene alvorlig nok? Prosjektet har mest vært en læringsarena.

Avslutning

Ved første øyekast kan det se ut som våre foretak har klart seg bra. Elleve av 16 lever fortsatt, det vil si 69 prosent, mot 30 prosent i byråets undersøkelse. Jeg vil imidlertid advare mot å trekke raske slutninger her, siden dette er to svært ulike undersøkelser. Et viktig poeng i vår undersøkelse har vært å få fram nyanser. Dette handler om langt mer enn avvikling eller ikke-avvikling.

Vi har sett på 16 nyetablerte og innovative foretak. Innovasjonsgraden varierer riktignok en god del både i styrke og form blant de 16, men alle har elementer av nyskaping i seg. Risikoen antas å øke i takt med innovasjonsgraden. Slik sett er det ikke så rart at de mest innovative – der produktet var nytt i markedet og markedet ukjent for entreprenøren – i liten grad har lykkes. Disse har hatt internasjonalt fokus og betydelig vekstpotensial, men ikke nådd fram. Ingen klagde på pengene de mottok fra støtteapparatet, men de fleste klagde på den faglige støtten de fikk. Et tankekors for et land som trolig har verdens mest utbygde støtteapparat for næringsvirksomhet.

Det positive med den offentlige innsatsen som er ytt til disse 16, er i første omgang de 124 arbeidsplassene. De alle fleste prøvde seg som entreprenør for første gang. Enkelte har trolig blitt skremt bort fra å innta en slik rolle seinere, mens andre synes å ha fått ekstra «guts» selv om de ikke lyktes i første omgang. Dette er også en positiv effekt å ta med. Entreprenørskap er en risikoøvelse.

Litteratur

  • Davidsson, P. 2008. The Entrepreneurship Research Challenge. Cheltenham: Edward Elgar.
  • Hovland, N.P. 2006. Bygg nettverk – stå på! En studie av entreprenørielle prosesser i Buskerud, Telemark og Vestfold. HiT-Skrift, 5.
  • Hovland, N.P. og A.M. Momrak. 2013. Utviklingsforløpene til innovative, nyetablerte foretak – undersøkelse blant 16 virksomheter. HiT rapport nr. 2.
  • Statistisk sentralbyrå: https://www.ssb.no/statistikkbanken.
  • Storey, D.J. og F.J. Greene. 2010. Small Business and Entrepreneurship. London: Pearson/FT.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS