Magma topp logo Til forsiden Econa

Hvordan håndterer norske mikrobryggerier samarbeidsrelasjoner med konkurrenter?

figur-authorfigur-authorfigur-author

Sammendrag

Samarbeid mellom konkurrerende bedrifter – samkonkurranse – er et konsept som har vært gjenstand for økende interesse i praksis og i akademia. Å håndtere samkonkurranserelasjoner er spesielt viktig for unge og små bedrifter, og i utvikling av nye bransjer. Denne artikkelen presenterer resultater fra en studie som omhandler evnen til å samkonkurrere i den norske mikrobryggeribransjen. Studien er basert på åtte dybdeintervjuer av sentrale aktører i bransjen og innholdsanalyse av 189 artikler i norske aviser som handlet om samarbeidsrelasjoner i bryggeribransjen, fra 1992 til 2016. Resultatene gir oversikt over de viktigste samkonkurranseaktivitetene i bransjen, forståelse av hvordan mikrobryggeriene har utviklet samkonkurranseevne, og hvordan denne evnen både har bidratt til og blitt utformet av bransjeutviklingen. Artikkelen avsluttes med forslag til videre forskning samt implikasjoner for ledere og andre beslutningstakere som ønsker å forstå konkurransedynamikken og bygge opp samarbeidsrelasjoner i hurtigvoksende, nye næringer.

Hvordan håndterer norske mikrobryggerier samarbeidsrelasjoner med konkurrenter?

1 Samkonkurranseevne i den norske mikrobryggeribransjen

Den norske mikrobryggeribransjen har vokst raskt og utnytter konsumentenes økte interesse for lokal mat og kvalitetsøl. Fra begynnelsen av 2000-tallet økte antall mikrobryggerier i Norge fra nærmere null til rundt 30 i løpet av drøyt 10 års tid. Så ble vekstkurven brattere. Bare i løpet av det første halvåret i 2015 kom 20 nye selskaper til (Dagbladet 22.6.2015). I juni 2017 hadde Bryggeri- og Drikkevareforeningen 120 gårds- og småskalabryggerier som medlemmer.

I denne artikkelen ser vi på en evne som mikrobryggeriene har utviklet: evnen til å samarbeide med konkurrentene. Relasjoner mellom konkurrenter i industrier som er i en tidlig fase, er et lite belyst område innenfor forskningen, til tross for at nettverket og fellesskapet blant entreprenørene kan være avgjørende for utvikling av nye industrier (Gustafsson mfl. 2015). I media handler de fleste velkjente eksempler på samkonkurranse om teknologi­utviklingsallianser mellom giganter som Ford og Toyota, og Apple og Microsoft. Forskningen foreslår imidlertid at samkonkurranse er spesielt viktig for unge og voksende bedrifter (Gustafsson mfl. 2015). En av de viktigste vekstbremsene spesielt for små bedrifter er mangel på kunnskap og fysiske ressurser knyttet til produktutvikling, produksjon og markedsføring (Lechner mfl. 2016). For å få tak i disse ressursene samt øke forhandlingsmakten for eksempel mot distributørene kan det å alliere seg med andre bedrifter i samme bransje være et hensiktsmessig alternativ (Morris mfl. 2007; Ritala 2012; Park mfl. 2014). I tillegg trenger nye bransjer legitimitet og synlighet, og felles innsats kreves for å løfte opp hele bransjen (Gustafsson mfl. 2015).

Men mens bransjer blir oppfordret til å vise muskler i fellesskap, og norske myndigheter oppmuntrer til samhandling gjennom klyngeprogrammer, næringshager og ymse andre tiltak, er det ingen tvil om at samarbeid, spesielt mellom konkurrerende bedrifter, er krevende å få til. Dermed er kunnskapen om samkonkurranse nyttig for både bedrifter og myndigheter. Denne studien bidrar til forskningen på strategisk bedriftssamarbeid ved å se på hvordan samkonkurranseevnen til små, unge bedrifter både har påvirket og blir utformet av utviklingen i en ny bransje, og hvordan ledelsen aktivt kan bygge denne evnen over tid.

2 Hvordan få samkonkurranse­relasjoner til å fungere mellom små og unge bedrifter?

Samkonkurranseforhold er relasjoner mellom to eller flere konkurrenter, 2 hvor omfanget av samarbeid mellom partnerne typisk er begrenset til bestemte aktiviteter for å oppnå et bestemt formål (Park mfl. 2014). Med andre ord samarbeider bedrifter for å skape mer verdi (å lage en større kake) og konkurrerer samtidig for å kapre en del av verdien selv (å få en del av kaken) (Rai 2016). Typiske eksempler på samkonkurranseaktiviteter er felles forskningsprosjekter og innkjøpsavtaler samt mer bransjeomfattende samarbeid for å lage nye industristandarder.

Sammenlignet med andre typer av samarbeidspartnere (kunder, leverandører, distributører, forsknings­institusjoner, osv.) kan samarbeid med konkurrentene gi spesifikke fordeler for små og unge bedrifter: Ressurser som utveksles, er tilpasset til industrikonteksten (Lechner mfl. 2016), kunnskapsdeling og læring av hverandre er lettere (Wu 2014), og partnere deler samme oppfatning om bransjens fremtid og «felles fiender» (Ritala 2012).

Men samkonkurranse har også noen ulemper. Ressurslikhet kan være innovasjonshemmende og utsette bedrifter for ufrivillige kunnskapslekkasjer (Gnyawali & Park 2009), og frykten for partnerens opportunistiske atferd er høyere i samkonkurranse enn i andre typer av forhold. Denne tvilen kan i seg selv ødelegge for ellers potensielt fordelaktige relasjoner (Hamel mfl.1989). Samkonkurranse kan lett lede til økt belasting for både ledere og ansatte fordi kompleksiteten i relasjonsstyringen øker sammenlignet med rene samarbeidsrelasjoner – eller blod-på-tann-konkurranse (Gnyawali & Park 2009; Raza-Ullah mfl. 2014).

Forskningen tyder på at styring av samkonkurranserelasjoner er avgjørende for å unngå ulempene og høste fordelene. Fra eksisterende litteratur får vi noen retningslinjer som også små, unge bedrifter kan lære av. For det første, bedrifter som er gode på samkonkurranse, er seg bevisst sine holdninger overfor konkurrentene. De bedriftene som har god kunnskap om konkurrentene, men ikke tenker på konkurranse som et nullsumspill, får bedre finansielle resultater fra samkonkurranse (Luo mfl. 2007; Gnyawali mfl. 2016). I små bedrifter får de enkelte individers holdninger mye innflytelse på hele bedriftens atferd. Lundgren-Henriksson og Kock (2016) peker på at ledernes tenkemåter rundt konkurrentene varierer, og ledernes villighet til å samkonkurrere er farget av deres bakgrunn og personlige erfaringer.

For det andre er de bedriftene som lykkes i samkonkurranse, gode til å balansere mellom formelle og relasjonelle styringsformer, og forstår problemene med mye formalisering (Walter mfl. 2015). Bruk av formelle kontrakter og retningslinjer retter oppmerksomhet mot opportunistisk atferd, slik at ikke bare reelle, men også mistenkte kontraktsbrudd dominerer tankene. Økt formalisering kan også lett tolkes som bevis på mistillit i relasjonen. I vellykket samkonkurranse brukes likevel formelle kontrakter og immaterielle rettigheter, men samtidig investerer man i god kommunikasjon mellom partnerne. God kommunikasjon mellom partnere kjennetegnes av åpenhet, ærlighet, relevans og oppdatering av hverandre om ting som kan påvirke relasjonen. Den reduserer opportunistisk atferd, minker de negative effektene av formalisering, og hjelper til å bygge opp tillit over tid.

For det tredje burde bedriftene satse på varierte mekanismer for å beskytte sin egen kunnskap og kapre verdier, dvs. ha et sterkt og variert verdikapringsregime. Dette skaper et godt grunnlag for samkonkurranse, og øker både radikal og inkrementell innovasjon (Ritala & Hurmelinna-Laukkanen 2013). Forskningen tyder på at den beste beskyttelsen mot problemer i samkonkurranse ikke nødvendigvis er juridiske avtaler, men faglig flinkhet som betyr at bedriften har spesialisert, kompleks og taus kunnskap (Haeussler mfl. 2012). Dybdekunnskap øker forhandlingsmakten og muligheten for å være selektiv i partnervalg. Samtidig blir det vanskeligere for partnere raskt å skaffe denne kompetansen selv. Bruk av lead time på markedet samt immaterielle rettigheter (inkludert forretningshemmeligheter og lignende tiltak) skaper sammen tryggere rammer for samhandling. Som konsekvens trenger ikke ansatte som jobber i grensesnittet mellom to bedrifter å operere i en gråsone. Dette kan gjøre at bedriften tør å åpne opp seg selv, og at det også blir lettere å skaffe og bruke informasjon som man får fra konkurrenten. Dette betyr også at de bedriftene som var pionerer i en ny industri, kan unne seg å være litt rausere i kunnskapsdeling sammenlignet med senere inntrengere.

3 Data og metode

Mikrobryggerienes fremmarsj presenterer en spesiell type industriutvikling: fornyelse av etablerte industrier innenfra. Et tidligere nesten ubetydelig delmarked for en eksisterende industri har begynt å vokse og blir i økende grad atskilt fra den opprinnelige industrien og dens produkter (Gustafsson mfl. 2015). Mikrobryggeribransjen kjennetegnes av små, unge og entreprenørielle bedrifter. Den formelle definisjonen er ofte knyttet til antall liter som blir brygget. I 2017 definerer Bryggeri- og Drikkevareforeningen (BROD) småskalaprodusenter som bedrifter med totalt årlig produksjonsvolum under 3 millioner liter (drikkeglede.no). Det er likevel stor enighet blant aktørene om at det å være et mikrobryggeri også betyr en bestemt mentalitet og tilnærming til brygging: eksperimentering, fleksibilitet, kvalitetsorientering, skaperglede og kundefølelse. Dette gjør at grenselinjene i bransjen blir kontinuerlig reforhandlet, og begrepet «håndverksbryggerier» har blitt utviklet for å fange opp produksjonsmåten, heller enn størrelsen av virksomheten.

For å få oversikt over bransjen i Norge har vi utnyttet proff.no og sammenlignet registrerte bryggerier med en liste fra BROD. For denne studien har vi intervjuet BROD og åtte mikrobryggerier fra Sør- og Østlandet. Informantene kommer fra både nyetablerte og gamle mikrobryggerier. Alle bryggeriene som vi kontaktet, sa ja til et intervju. Fire av dem var mer enn fem år gamle og kan regnes med blant pionerene i bransjen, mens de andre var ett til tre år gamle. Omsetningen varierte fra 400 000 NOK til 40 mill. NOK. Som kjent kan spesielt håndverksbedrifter bli drevet av primært andre enn finansielle formål (Kuhn & Galloway 2015). Disse innebærer for eksempel behovet for å kjenne skaperglede og kreativitet, eller for å oppnå selvstendighet og ha kontroll over hverdagen. Informantene i denne studien hadde også flere enn bare økonomiske motiver for å drive med brygging, men alle ønsket å generere vesentlig inntekt fra virksomheten. Brygging var dermed mer enn «en seriøs hobby», og utvikling i konkurranseforhold i bransjen var et viktig tema for bedriftene. Alle åtte bryggerier har satset på forretningen og selger til Vinmonopolet, butikker eller puber/serveringssteder. Informantene våre har stilling som enten daglig leder, markedssjef, grunder, bryggerisjef eller en kombinasjon av disse. Det jobber sjelden mer enn 1–4 personer i bryggeriene, og informantene våre hadde god oversikt over bryggeriene samt deres strategiske valg. De hadde god kjentskap til det norske markedet og de forskjellige aktørene der.

Intervjuguiden inkluderte tre hoveddeler. Først ønsket vi å få en forståelse av informantens bakgrunn og sjekke fakta om bedriften som vi ikke fikk med oss fra offentlige kilder. Vi var også interessert i informantenes egen definisjon av et mikrobryggeri. Deretter stilte vi spørsmål om samarbeid med konkurrentene for å kartlegge motivene og aktivitetene samt spørsmål om hvordan samarbeidspartnere blir funnet, og hvordan samarbeid pågår i praksis. Til slutt spurte vi mer generelt om samarbeidsforholdene i bransjen og bransjeutviklingen. Vi gjorde intervjuene hos de enkelte mikrobryggeriene, og de tok fra 50 til 90 minutter. I denne artikkelen er bryggeriene anonymisert, og vi henviser til dem med en forkortelse: MB1–8. Vi analyserte transkriberte lydopptak ved å bruke teoridrevne hovedkoder, og innenfor disse utviklet vi nye koder og studerte sammenhenger basert på intervjudataene (Kristoffersen mfl. 2011).

I tillegg brukte vi det søkbare nyhetsarkivet Atekst (Retriever) for å lete etter avisartikler om mikrobryggerier i Norge publisert i perioden 1992–2016. Vi brukte søkeordene «mikrobryggerier» kombinert med «samarbeid» eller «konkurranse». Dette resulterte i 189 artikler hvorav 96 hadde informasjon om samarbeids- og konkurranseforhold i bransjen som kunne sammenlignes med påstander fra intervjuene, og som ga oss mulighet til å se på utviklingen over tid.

4 Resultater

4.1 Samarbeidsformer mellom mikrobryggerier

Den mest konkrete og avgrensede formen for samkonkurranse blant mikrobryggeriene i Norge sikter mot skalaøkonomi ved innkjøp av malt, flasker, keykegs og lignende, samt utleie av ledig kapasitet, spesielt i tapping. I tillegg samarbeider bryggeriene ved å organisere festivaler og ved distribusjon. Disse samarbeidsaktivitetene som bidrar til å redusere kostnader og øke synlighet, er spesielt nyttige for de minste bryggeriene som ligger i geografisk nærhet til hverandre. Mikrobryggeriene hadde også felles interesse i å endre alkoholloven slik at voksne personer skal ha tilgang til nøktern informasjon om alkoholholdige produkter på plattformer de selv aktivt oppsøker. Samarbeid for å endre denne loven skjedde først og fremst gjennom BROD, og endringen ble gjennomført i begynnelsen av november 2015. Våre data støtter tidligere forskning på samkonkurranse (Lindström & Polsa 2016): Bryggeriene er mest villige til å samarbeide i aktiviteter lenger bort fra markedet, og i aktiviteter som gagner hele bransjens omdømme.

Ulike former for kunnskapsdeling mellom konkurrentene er likevel det som preger bransjen, og som leder til kontinuerlige forbedringer i prosesser og produkter. Som kjent består øl av vann, malt, humle, gjær og eventuelt noen naturlige råvarer som frukt, bær, urter, krydder eller kaffe. Bryggeprosessen er relativt standardisert og lett å sette i gang. Mens dette ikke er en bransje hvor man ofte ser radikale produkt- eller prosessinnovasjoner, fins det nesten uendelige muligheter for variasjoner – noe som mikrobryggeriene utnytter i virksomheten sin. Mikrobryggeriene overalt i verden har en spesiell samkonkurranseaktivitet som bidrar til kunnskapsdeling samt markedsføring, nemlig samarbeidsbrygg. I samarbeidsbrygg kombineres det å ha det gøy og personlig utvikling med kommersielle motiver:

Vi ser at forbrukeren blir nysgjerrig … At det brygges øl sammen, det er spennende. Det er nysgjerrigheten ut til forbrukeren som jeg tror er en viktig målsetning for å kunne gjøre noe sånt. Men også for å lage godt øl (MB5).

Alt i alt har mikrobryggeribransjen en meget stor grad av åpenhet. De fleste kjente til flere konkurrenter som de kunne ringe til og be om hjelp hvis de hadde gått tomme for ingredienser, lurte på noe om produksjonsprosessen, eller ønsket meninger om ølet. Når et nytt bryggeri starter, får de typisk «lov til å gå i hælene hos andre bryggerier … snakka med mange av dem som var i bransjen allerede, som ga oss tips om hva vi burde og ikke burde gjøre» (MB3). De mer etablerte bryggeriene hadde alle vært med på å støtte nykommere ved å dele oppskrifter, dele informasjon om utstyr og ingredienser, eller å la dem å observere direkte brygging og utstyret: «Vi deler med alle. Det legger folk merke til. Så det er ingen som prøver å stjele noe her» (MB6). Dette inntrykket ble støttet av analyse av avisartikler om bransjen. Nyetablerte mikrobryggerier nevnte hvor lett det var å komme inn i varmen.

Mikrobryggerieierne i Norge er kommersielle aktører som investerer i sin virksomhet. Analyse av avisartiklene viste at uttalelser om konkurransesituasjonen i bransjen har endret seg fra nesten å utelukke konkurranseforhold før 2014 til å betegne konkurransen på markedet som «beinhard» i 2016. Men likevel er et gjennomgående tema det å skape en vinn-vinn-situasjon for alle mikrobryggeriene og velkomst av nyetablerte. Hvordan får bedriftene dette til?

4.2 Hvordan håndterer mikrobryggeriene samkonkurranserelasjoner?

For det første har mikrobryggeriene unngått å tenke på business som et nullsumspill. Bakteppet for åpenheten og kameraderi i bransjen er markedsstrukturen. Til tross for fenomenal vekst i antall bedrifter utgjør øl fra småskalaprodusenter fremdeles mindre enn 5 prosent av total norsk produksjon (drikkeglede.no), mens i USA er tilsvarende tall omtrent 12 prosent (Brewers Association, 2016). Mikrobryggeriene ønsker å bygge opp ølkultur og skape en varig endring i konsumentenes drikkevaner slik at forbruk av mikrobryggeriøl kan fortsette å vokse på bekostning av masseprodusert øl. Dette krever et større antall mikrobryggerier og har gitt insentiver til samarbeid. Informantene våre snakket om å «skape metaverdier» (MB6) gjennom samkonkurranse. Ved å dele kunnskap og spre informasjon med profesjonelle bryggere, hjemmebryggere og kunder skaper man langvarig engasjement, lokal forankring og ikke minst kvalitetssikring, som gjør at øl fra mikrobryggerier ikke vil bli kortvarig hype og borte ved det neste trendskiftet. Dette har også blitt kalt for «dugnadsånden» i bransjen (Hatland mfl. 2014). Dette gjør også at de største, kommersielle bryggeriene dermed er en «felles fiende» for mikrobryggeriene overalt i verden: «For oss handler det ikke om å spise hverandres andeler … det handler om å spise av den store kaka som masseprodusentene har» (MB3).

For det andre legger grundig partneridentifisering grunnlaget for åpenhet senere i relasjonen og lite behov for formelle kontrakter. Ved å utsette langvarige, formelle samarbeidsforhold og ved å legge vekt på kommunikasjon mellom konkurrentene opprettholder bedrifter mye fleksibilitet og uavhengighet, og kan avslutte forholdet dersom situasjonen endrer seg. Til og med de største aktørene som hadde større transaksjoner, prøver bare «å ha så mye retningslinjer for at det ikke skal bli så mye krøll i fremtiden» (MB6). Det er muntlige avtaler, uformelle regler og implisitte kontrakter som gjelder: «Man stoler på hverandre inntil det motsatte er bevisst» (MB2).

Dette betyr imidlertid ikke blind tillit, men noe som utvikles gradvis etter samhandling med hverandre. Bedrifter går varsomt frem i relasjonene og tester engasjementet til partnerne: «Det er å bygge på en erfaringsbank …. Vi prøver å være som reven, at vi ikke prøver å gjøre samme feilen to ganger» (MB2). Selv om de fleste er villige til å hjelpe de nye aktørene i bransjen, begynner evalueringen mer eller mindre ubevisst helt fra de første spørsmålene som de nye aktørene stiller. Forum og møteplasser, slik som Bryggeriforeningen og ølfestivaler, spiller en viktig rolle for vellykket samkonkurranse. Et tett nettverk gjør også at man klarer å sile ut uønskede partnere i noe som vi kaller forhåndsscreening: «Noen kjenner noen, og andre kjenner noen andre, så drar man nytte av det» (MB3). De man samarbeider med, «bør få tommelen opp fra gutta liksom» (MB7). Bransjestørrelsen har hittil gjort det relativt lett å kjenne til andre aktører.

For det tredje legger aktørene mye vekt på utfyllende ressurser ved partnervalg. Disse kan være fysiske ressurser som tappeutstyr som man selv mangler, men først og fremst snakket informantene våre om kunnskap som leder til gjensidig læring: «De må være dyktige da, og interessante å samarbeide med sånn utviklingsmessig. At samarbeidet vil føre til personlig utvikling, og kanskje lære til noe nytt» (MB4). I tillegg til spesialisering og dybdekunnskap i ølbrygging måtte partnere også «ha samme lidenskap som meg da» (MB1) for å få til seriøst samarbeid.

Denne nøye partneridentifiseringen betyr at ingen på noen måte blir aktivt hindret i å tre inn i bransjen, men som en av de mer etablerte aktørene konkluderte:

Jeg er opptatt av at man skal ha kjærlighet til faget, og være grundig og flink. Det er nok noen i bransjen som har mer kjærlighet til penger enn til øl, som kaster seg frempå. Og de skal ha prøvd å ta noen snarveier for å komme seg dit vi er nå. Jeg er ikke så naiv at jeg hjelper de helt inn i himmelen. Det er den faglige, yrkesstoltheten og bransjestoltheten for å gjøre et godt håndverk som teller (MB2).

Faglig flinkhet og den rette holdningen var viktig, ikke bare for den enkelte relasjonens skyld, men også knyttet til oppbygging av hele bransjens omdømme.

Samkonkurranse blir dermed brukt for å påvirke bransjen og bransjevekst, men bransjen i seg selv har også utformet samkonkurranseevnen. Det er noen innbyggede mekanismer i mikrobryggeribransjen som gjør at bedriftene kan være relativt åpne angående øloppskrifter og bryggeprosesser uten at det øker faren for opportunistisk atferd.

For det første, mikrobryggeriene er håndverksbedrifter. Til tross for at nesten hvem som helst kan begynne å brygge øl, er de eksakte egenskapene til håndverksølet likevel vanskelige å reprodusere utenfor bryggeriet, fordi bryggeriutstyret (ofte selv tilpasset), bryggernes tause kunnskap og ingrediensene utgjør en kompleks helhet.

For det andre er kreativiteten en integrert del av det å være et mikrobryggeri. Det er en felles forståelse blant de etablerte aktørene at «man ikke kopierer direkte noe så banalt som en oppskrift» (MB4). Mikrobryggerier er ikke copycats per definisjon.

For det tredje er mikrobryggeriene små og oversiktlige organisasjoner, og ansatte har god kunnskap om bedriften sin samt mye autonomi. Dette betyr at de lettere kan ta beslutninger om hva de kan og ikke kan dele med konkurrentene.

For det fjerde, delingskulturen kombinert med antall aktører i bransjen har hittil gjort at de som opptrer opportunistisk, risikerer å bli utestengt fra fagmiljøet. Dette har hittil vært en seriøs trussel fordi de etablerte aktørene har vært en viktig kilde til kunnskapen om å lage øl i større skala og overgangen fra hjemmebrygging til mikrobryggeri, samt å oppnå kvalitetsstemplet på sluttproduktet. Denne situasjonen kan imidlertid endre seg raskt når bransjen vokser, overgangen mellom mikrobryggeriøl og håndverksøl blir glidende, og vi i økende grad ser en variasjon av tredjeparter som tar for seg scoring av øl, utdanning av nye aktører samt rådgivning om utstyr.

5 Oppsummering og implikasjoner

Vi har brukt begrepet «samkonkurranse» for å forstå konkurransedynamikken mellom små og unge bedrifter i en tidlig fase av bransjevekst. Ifølge forskning må bedrifter som vil utnytte fordelene ved samkonkurranse, unngå tre hovedulemper: høy ressurslikhet som reduserer potensialet for å bruke relasjonen til forretningsutvikling; opportunistisk atferd, spesielt i form av kunnskapslekkasjer; og økt belastning ved relasjonsstyring på grunn av konkurransedimensjonen i samarbeid.

Mikrobryggeriene gjør mye av det som forskningen anbefaler bør gjøres for å unngå disse ulempene. Grunnlaget for gode samkonkurranserelasjoner ligger i grundig partneridentifisering og i å gå forsiktig frem i relasjoner. Mikrobryggeriene legger mye vekt på faglig dyktighet, dvs. spesialisert, kompleks, taus kunnskap samt lidenskap for ølbrygging. Dette gjør at de beskytter seg både mot innovasjonshemmende partnerlikhet og senere opportunistisk atferd. De kombinerer også minimalt med formelle kontrakter med mye kommunikasjon og kjennskap om partnerbedriften, og ikke minst har de en kollegial og raus holdning til konkurrentene.

Ved å samkonkurrere på denne måten har mikrobryggeriene klart å utnytte den internasjonale forbrukertrenden for håndverksøl, øke antall bedrifter slik at bransjen som helhet nå blir både sett og hørt, og gjenopprette ølkulturen i Norge. De store spørsmålene er: Kan man bevare samkonkurranseevnen som ble utviklet i gode tider da etterspørsel vokste mer enn tilbudet, alle kjente hverandre, og bedriftene var små og oversiktlige? Er denne evnen og dens positive effekter integrert i en tidlig fase av bransjeutvikling og bransjepionerenes nettverk? Kan noe av lærdommen overføres til andre bransjer?

Vi vil påstå at den evnen som vi har beskrevet i denne artikkelen, stort sett kan overføres til den nye fremtiden som bransjen står overfor, og at den vil fortsette å være en fordel for bedriftene. Den grunnleggende kunnskapen som hjelper nye aktører til å strømme inn, fortsetter å være lett tilgjengelig, men nå først og fremst fra offentlige kilder. Kunnskapen som bidrar til vekst og etablering av konkurransefordel, er imidlertid ikke så lett tilgjengelig – man må fortjene tillit først, akkurat som før, og ha noe å bidra med til verdiskapingen (Kuhn & Galloway 2015).

Men mens nesten alle mikrobryggeriene tidligere var med i den samme indre sirkelen av kunnskapsdeling og generell hjelpsomhet på grunn av bransjestørrelsen, kommer vi til å se flere slike grupper hvor kunnskapen flyter fritt og konkurrentene hjelper hverandre. Vi kommer sannsynligvis til å se økt posisjonering og mindre grupper innenfor bransjen som konkurrerer med hverandre (Gnyawali & Park 2009). Hvorvidt disse gruppene er geografisk sammensatte ølklynger eller blir etablert på grunnlag av andre kriterier, har mye å gjøre med hvor viktig lokal forankring («ølpatriotisme») kommer til å bli for merkevarebygging (Spielmann & Williams 2016), og vekstambisjonene til de mer etablerte aktører i et bestemt geografisk område. Dette er også en internasjonal bransje hvor pionerne var tidlig ute med eksport, og mange bryggerier har gode relasjoner med utenlandske aktører.

Denne studien handler om samkonkurranserelasjoner mellom mikrobryggerier. Rollen og holdningene til de store, etablerte, industrielle bryggeriene virker imidlertid også inn på utviklingen fremover. De største kommersielle aktørene er fremdeles positivt innstilt til mikrobryggeriene, men de må ta stilling til utviklingen enten ved å samarbeide med mikrobryggeriene, kjøpe dem opp eller selv begynne å produsere håndverksøl (Myklebust 2014). Når store aktører tar en ledende rolle, ser vi ofte at normer om samkonkurranse blir erstattet av konkurranse blant mindre aktører, spesielt hvis de har en avhengighetsrelasjon til den samme store aktøren (Arikan 2009). Dette er likevel helt avhengig av hva slags strategier de store aktørene velger å implementere.

Til slutt må vi huske at denne bransjen er dominert av unge, entreprenørielle bedrifter. Det er gründerne som påvirker og blir påvirket av sine nettverk. Bruk av samkonkurranse er dermed ikke alltid intensjonell og langsiktig, men mange tilfeldigheter kommer inn i bildet. Rollen til personlige relasjoner i samkonkurranse har nesten ikke blitt forsket på (Tidström 2014), og som denne studien viser, er det et viktig tema spesielt i nye bransjer.

For myndigheter som jobber med unge næringer, viser mikrobryggeribransjen at entreprenørene selv klarer å påvirke bransjevekst og gripe mulighetene uten spesielle bransjespesifikke tiltak. Personlige kostnader for de første ildsjelene må likevel ikke undervurderes. Det er viktig å fortsette å tilby mange muligheter for å treffe konkurrenter, dvs. likemenn som gir tilgang til verdifulle ressurser – og vennskap. Det er likevel bedriftene selv som må utvikle evnen til å håndtere disse relasjonene og utforme bransjens fremtid.

Deler av denne artikkelen er basert på masteroppgaven til Haakon Evenstad Jahrn og Olav M. Lileng.

  • Arikan, A.T. (2009). Interfirm knowledge exchanges and the knowledge creation capability of clusters. Academy of Management Review 34(4), s. 658–676.
  • Brewers Association. (2016). National beer and sales production data. Tilgjengelig fra: https://www.brewersassociation.org/statistics/national-beer-sales-production-data/ Lest 22.10.2017.
  • Drikkeglede.no. Bryggeri- og drikkevareforeningen. Medlemmer og produkter. Tilgjengelig fra: http://drikkeglede.no/om-oss/brod-i-tall/medlemmer-og-produkter/ Lest 22.10.2017.
  • Gnyawali, D.R., Madhavan, R., He, J. & Bengtsson, M. (2016). The competition–cooperation paradox in inter-firm relationships: A conceptual framework. Industrial Marketing Management 53, s. 7–18.
  • Gnyawali, D.R. & Park, B.J.R. (2009). Co-opetition and technological innovation in small and medium-sized enterprises: A multilevel conceptual model. Journal of Small Business Management 47(3), s. 308–330.
  • Gustafsson, R., Jääskeläinen, M., Maula, M. & Uotila, J. (2015). Emergence of Industries: A Review and Future Directions. International Journal of Management Reviews 18(1), s. 28–50.
  • Haeussler, C., Patzelt, H. & Zahra, S.A. (2012). Strategic alliances and product development in high technology new firms: The moderating effect of technological capabilities. Journal of Business Venturing 27(2), s. 217–233.
  • Hamel, G., Doz, Y.L. & Prahalad, C.K. (1989). Collaborate with your competitors and win. Harvard Business Review 67(1), s. 133–139.
  • Hatland, H.I., Smith-Gahrsen, G. & Ekeland, S. (2014). Den norske ølrevolusjonen. Hjemmebrygging i stor skala. Oslo: Kagge forlag.
  • Hegnar Online. Overetablering av mikrobryggerier. Dagbladet (22.6.2015).
  • Kristoffersen, L., Tufte, P.A. & Johannessen, A. (2011). Forskningsmetode for økonomisk-administrative fag. Abstrakt forlag.
  • Kuhn, K.M. & Galloway, T.L. (2015). With a Little Help From My Competitors: Peer Networking Among Artisan Entrepreneurs. Entrepreneurship Theory and Practice 39(3), s. 571–600.
  • Lechner, C., Soppe, B. & Dowling, M. (2016). Vertical Coopetition and the Sales Growth of Young and Small Firms. Journal of Small Business Management 54(1), s. 67–84.
  • Lien, L.B., Knudsen, E.S. & Baardsen, T.Ø. (2016). Strategiboken. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Lindström, T. & Polsa, P. (2016). Coopetition close to the customer – A case study of a small business network. Industrial Marketing Management 53, s. 207–215
  • Lundgren-Henriksson, E.L. & Kock, S. (2016). A sensemaking perspective on coopetition. Industrial Marketing Management 57, s. 97–108.
  • Luo, X., Rindfleisch, A. & Tse, D.K. (2007). Working with rivals: The impact of competitor alliances on financial performance. Journal of Marketing Research 44(1), s. 73–83.
  • Morris, M.H., Koçak, A. & Özer, A. (2007). Coopetition as a Small Business Strategy: Implications for Performance. Journal of Small Business Strategy 18(1), s. 35–55.
  • Myklebust, S. (2014). Hva planlegger egentlig Ringnes i Trondheim? Ølportalen.no. doi:http://olportalen.no/2014/11/21/hva-planlegger-egentlig-ringnes-trondheim/
  • Park, B.-J., Srivastava, M.K. & Gnyawali, D.R. (2014). Walking the tight rope of coopetition: Impact of competition and cooperation intensities and balance on firm innovation performance. Industrial Marketing Management 43(2), s. 210–221.
  • Rai, R.K. (2016). A Co-opetition-Based Approach to Value Creation in Interfirm Alliances: Construction of a Measure and Examination of Its Psychometric Properties. Journal of Management 42(6), s. 1663–1699.
  • Raza-Ullah, T., Bengtsson, M. & Kock, S. (2014). The coopetition paradox and tension in coopetition at multiple levels. Industrial Marketing Management 43(2), s. 189–198.
  • Ritala, P. (2012). Coopetition strategy–when is it successful? Empirical evidence on innovation and market performance. British Journal of Management 23(3), s. 307–324.
  • Ritala, P. & Hurmelinna-Laukkanen, P. (2013). Incremental and radical innovation in coopetition – The role of absorptive capacity and appropriability. Journal of Product Innovation Management 30(1), s. 154–169.
  • Spielmann, N. & Williams, C. (2016). It goes with the territory: Communal leverage as a marketing resource. Journal of Business Research 69(12), s. 5636–5643.
  • Tidström, A. (2014). Managing tensions in coopetition. Industrial Marketing Management 43(2), s. 261–271.
  • Tidström, A. & Hagberg-Andersson, Å. (2012). Critical events in time and space when cooperation turns into competition in business relationships. Industrial Marketing Management 41(2), s. 333–343.
  • Un, C.A., Cuervo-Cazurra, A. & Asakawa, K. (2010). R&D collaborations and product innovation. Journal of Product Innovation Management 27(5), s. 673–689.
  • Walter, S.G., Walter, A. & Müller, D. (2015). Formalization, communication quality, and opportunistic behavior in R&D alliances between competitors. Journal of Product Innovation Management 32(6), s. 954–970.
  • Wu, J. (2014). Cooperation with competitors and product innovation: Moderating effects of technological capability and alliances with universities. Industrial Marketing Management 43(2), s. 199–209.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS