Magma topp logo Til forsiden Econa

Mats Alvesson er professor ved Universitetet i Lund og ved University of Queensland Business School. Siste utgivelser er Interpreting Interviews, Metaphor we lead by; Understanding leadership in the real world, (med Andre Spicer), Oxford Handbook of Critical Management Studies (med Todd Bridgman og Hugh Willmott), Understanding gender and organizations (medredaktør Yvonne Billing), Reflexive methodology (med Kaj Skoldberg) og Changing organizational culture (med Stefan Sveningsson).

Hvordan motivere individer

Sammendrag

Mange har sterk tro på økonomiske insitamenter som påvirkning hos ansatte. Men indre motivasjon er en mer positiv drivkraft. Artikkelen tar utgangpunkt i motivasjonsteori og hva som motiverer ansatte i organisasjoner, særlig ansatte i kunnskapsbedrifter. Videre går artikkelen nærmere inn på hvordan organisasjonen kan jobbe med en bestemt filosofi om hva som motiverer medarbeiderne. Hvordan kan man bruke denne tanken på hvilke personer og drivkrefter man ønsker å oppmuntre og utvikle, og ved hjelp av en bestemt motivasjonsmiks, skape et godt samspill mellom organisasjonen og medarbeiderne?Gjennom ulike eksempler fra forskning i ulike kunnskapsbedrifter konkluderes det med at det er store forskjeller mellom disse virksomhetene når det gjelder belønninger og tilfredshetsfaktorer, og forfatteren gir noen forklaringer på disse ulikhetene. Artikkelen konkluderer også med at hver enkelt bedrift også kan forme folks forestillinger om hva som er viktig i arbeidslivet, samt synet på fordeler og ulemper i arbeidssituasjonen.

Personalkonsepter, organisasjonsidentitet og drivkrefter

Sentralt i alle organisasjoner står problemstillinger knyttet til motivasjon i vid forstand. Det handler om å a) tiltrekke og holde på medarbeidere, b) oppmuntre dem til å videreutvikle det de kan, og c) anstrenge seg for å gjøre godt arbeid. Dette berører spørsmål om den menneskelige natur, om hvilke behov og ønsker organisasjonen må ta utgangspunkt i for å motivere og lede medarbeidere. Men det handler også om hvilke motivasjonselementer organisasjonen aktivt vektlegger eller nedtoner.

Mange har sterk tro på økonomiske insitamenter. Men disse har i mange situasjoner sterke begrensninger. Indre motivasjon - interessen for spennende og meningsfylte oppgaver - er en mer positiv drivkraft. Som Jan Wallander skriver:

Å påvirke menneskers ytre atferd er ofte ikke spesielt vanskelig. Derimot er det ikke sikkert at en endring i ytre atferd også er en endring i indre atferd, det vil si at vedkommende ikke bare agerer slik man vil, men også ønsker å agere på den måten. Det er først når man kommer dit, at man virkelig har lykkes. (2002:17)

I denne artikkelen skal jeg drøfte hvordan mennesker motiveres i organisasjoner. Spesielt skal vi se på hvordan organisasjonen kan jobbe med en bestemt filosofi om hva som motiverer medarbeiderne - hvordan man ut fra en klar tanke om hvilke personer og drivkrefter man ønsker å oppmuntre og utvikle, og ved hjelp av en bestemt motivasjonsmiks, kan skape et godt samspill mellom organisasjonen og medarbeiderne. Mens mange organisasjoner følger samfunnets og bransjens standarder, prøver andre å finne sine egne måter å jobbe med motivasjon på. Jan Wallander er et strålende eksempel på en bedriftsleder som ikke bare har fulgt etablerte oppskrifter for å lykkes, men også har tenkt og handlet selvstendig og brutt med gjengse tilnærminger til bedriftsorganisering ikke minst for å skape sterk motivasjon i personalgruppen. I første omgang skal jeg imidlertid diskutere og illustrere motivasjonsspørsmål med eksempler fra kategorien kunnskapsbedrift, som er det jeg først og fremst har forsket på, delvis finansiert gjennom Jan Wallanders og Tom Hedelius' forskningsstiftelser (Alvesson 2000, 2004).

Om instrumentelle og indre motivasjonsfaktorer

De fleste mener nok at det i motivasjonssammenheng er viktig å ta hensyn til et bredt spekter av behov og drivkrefter. Det kan handle om god (rettferdig) lønn, klare økonomiske insitamenter (prestasjonslønn, mulighet for forfremmelse) og gode team/arbeidsgrupper, interessant arbeid og utviklingsmuligheter for å skape den rette motivasjonen. Å ha ansvar og tillit og kunne påvirke resultater virker sterkt motiverende, og det gjør også sammenlikning og konkurranse, spesielt hvis det er en klar sammenheng mellom arbeidsinnsats og målbart resultat.

Lønn og bonus trekkes ofte frem, ikke sjelden kanskje i overkant mye. Her er det viktig å være klar over lønnens retoriske og symbolske kraft. Det er ingenting som tyder på at økt materiell levestandard i industrisamfunn for personer som ikke ligger (klart) under gjennomsnittet, gir et mer tilfredsstillende liv. Kanskje er det til og med slik at personer som er svært opptatt av forbruk, er mer preget av nevrotiske tilstander enn andre (Kasser 2002). Men lønn har en symbolsk betydning: Den er knyttet til rettferdighet, den signaliserer verdi og fremgang, den er en bekreftelse på hva arbeidsgiveren/sjefen tenker om en, og så videre. Lønnsplassering er derfor viktig. Men det er ingen mekanikk eller naturgitt logikk i hvor sterkt den vektlegges. Samfunnet, organisasjoner og yrkesgrupper kan ha helt forskjellig syn på dette spørsmålet. Hvis bedriften bruker mye tid og krefter på prestasjons- og posisjonsrelatert lønnsplassering, organiserer mye rundt dette (for eksempel retter utviklingssamtalen mot lønn) og snakker om og fremhever lønn og økonomiske insitament generelt, blir dette viktig. Dette vil sannsynligvis svekke den indre motivasjonen og engasjementet (Salancik og Pfeffer 1978). Hvis man derimot betoner verdi og verdsetting gjennom andre virkemidler, så som spennende oppgaver, blir lønnen mindre viktig. Det er altså slik at organisasjonen selv bidrar til å skape bestemte holdninger. Dette kan skje mer eller mindre uttalt, mer eller mindre energisk.

Organisasjoner kan noen ganger med fordel velge en annen vei enn andre og heller prøve å utvikle en sin egen profil. Det krever at man har en klar idé om hva slags mennesker man ønsker å ansette, og hvordan man kan appellere til medarbeidernes vilje til å yte godt. For å få frem dette skal jeg snakke om personalkonsepter og relatere dette blant annet til spørsmålet om organisasjonsidentitet.

Samspilltenkning

Motivasjonslitteraturen er overveldende omfattende. Mens man tidligere hevdet at motivasjon er noe som finnes inni individet (humanistisk psykologi, så som Maslow) eller utenfor individet (atferdspsykologi), har det blitt mer vanlig å hevde at den oppstår i samspillet mellom individet og omgivelsene.

Samspillideen - eller det interaktive perspektivet - tar utgangspunkt i at styrken i ulike indre og instrumentelle motiver påvirkes sterkt av organisasjonsmessige forhold og andre sosiale betingelser. Spesielt er man opptatt av motivasjonens sosiale dimensjon. Det handler om individet i relasjon til sosiale grupper og normer. Spørsmål knyttet til verdinormer - grunnverdier, idealer, moral, kulturelle normer og identitet - anses som viktige. Gode økonomiske resultater i protestantiske land i et par århundrer ble for eksempel forklart ut fra protestantisk arbeidsmoral - synet på arbeid som moralsk ladet og karakterdannende bidro til å skape en sterk arbeidsmotivasjon.

Jeg skal her peke på tre interaktive motivasjonsfaktorer. Den ene er de rådende normene i en bestemt sammenheng - innenfor bedriftens eller profesjonens rammer. Å følge normer er en viktig drivkraft hos de fleste mennesker (flokkdyr som vi er), fordi man ønsker å unngå sanksjoner, føle seg «normal» og leve opp til de standarder man bekjenner seg til. Man anstrenger seg omtrent like mye - eller lite - som andre rundt seg.

Den andre er gjensidighetsprinsippet, som gjenspeiles i en rekke sammenhenger i samfunnet (Gouldner 1961). Det å på en eller annen måte gi noe positivt igjen til personer som har gjort eller gitt en person noe, regnes som en av få universelle tilnærminger. Gjensidighet handler om spekteret av fordeler og ulemper som blir arbeidstakeren til del, og opplevelsen av hvilken respons som er riktig og rimelig. En gave eller tjeneste utløser en vilje til å gi noe tilbake. Gjensidighet rommer en moralsk dimensjon: Den springer ut av en norm om hva man bør gjøre. Trolig er utslagene av gjensidighet i form av lojalitet og innsatsvilje større hvis det man får ut av en jobb i positiv forstand, omfatter flere ikke-monetære faktorer, selv om høy lønn nok vanligvis utløser en vilje til å gjøre seg fortjent til den. Konkrete fordeler (for eksempel stor grad av frihet og mange sosiale aktiviteter), men også tillit og forventninger, påvirker grunnholdningen til gjenytelse. Ordninger som Handelsbankens Oktogonen - der overskuddsdelingen fungerer slik at medarbeiderne eier en del av bedriften gjennom en stiftelse - virker antakelig effektivitetsgenererende mest fordi den signaliserer en slags relasjon mellom bedriften og medarbeiderne, og denne opplevelsen av gjensidighet bidrar til å skape et sterkere engasjement.

Den tredje motivasjonsfaktoren er knyttet til selvoppfatning, det vil si individets identitet. Identitet handler om «Hvem er jeg?» - og følgelig - «Hvordan bør jeg opptre?». Beslutninger påvirkes ofte av logikken bak et bestemt selvbilde (Mitchell mfl. 1986). En persons yrkesidentitet henger ofte sammen med identiteten som ansatt, i hvert fall i bedrifter som har en tydelig organisasjonsidentitet og langsiktige relasjoner til medarbeiderne blir organisasjonen en kilde til identitet. Yrke og organisasjon - ikke minst bedriftskultur - påvirker identiteten. Det gjør også forandringer - for eksempel aldring, jobbskifte, radikale organisasjonsendringer.

Dette kan illustreres gjennom et eksempel med en gruppe dataspesialister i en kundeserviceavdeling som ble omdefinert til interne konsulenter. Arbeidsoppgavene var stort sett de samme, men dataspesialistene fikk en helt annen innstilling til arbeidet som følge av den nye identiteten. De utvidet for eksempel arbeidstiden og hadde større aksept for vanskelige arbeidsbetingelser som mye arbeid borte fra hjemmet og krevende/utnyttende klienter (Deetz 1995).

Oppsummeringsvis kan vi si at motivasjon i organisasjoner ikke bare handler om indre eller instrumentell motivasjon, men i høy grad også om normer, gjensidighet og identitet. Dette kan sammenfattes i følgende enkle illustrasjon, figur 1.

Figur 1 Motivasjonstrekantenfigur

Figuren viser ulike mulige tyngdepunkter i hvilke motivasjonsfaktorer som er viktige for folk, og hvilke drivkrefter organisasjonsledelsen kan forsøke å spille på.

Ledelse og motivasjon

I et organisasjons- og ledelsesperspektiv kan man selvfølgelig ta utgangspunkt i bestemte ideer om hvordan individer er rent generelt, hvilke individer man ønsker å rekruttere og beholde, og hvilke individer man ønsker å skape (påvirke, utvikle). Det er viktig å være oppmerksom på sistnevnte, mer dynamiske aspekt. Bak tanken om at organisasjoner kan forme folks motiver, identitet og oppfatninger av hvilket arbeid som gir mening, ligger antakelsen om at det ikke bare handler om universelle eller individuelle drivkrefter og motiver, men også om en sterk sosial innflytelse. Noe av denne innflytelsen skjer på organisasjonsplan. Motiver skapes/endres her. Arbeids- og organisasjonsforhold ikke bare reagerer på og utløser behover/motiver, men bidrar også til å skape dem.

La oss ta noen korte eksempler fra forskjellige bedrifter for å illustrere dette. I mange kunnskapsbedrifter nedtoner man de økonomiske sidene ved en jobb, mens arbeidets indre aspekter fremheves. I et stort amerikansk høyteknologiselskap fremhevet man deltakelse i interessante utviklingsprosjekter som den viktigste drivkraften: «Her avvises tanken om at økonomisk godtgjøring skulle ha noen betydning, ja, den fordømmes rett og slett» (Kunda 1992:90, se også Kanter 1983). Løwendahl (1997) forteller også at mange profesjonsutøvere (deriblant eiere og ledere) hevder at de var mer opptatt av å hjelpe klienter og ha det gøy, enn å skape fortjeneste og høyere inntekt for egen del. Et selskap som drev med FoU-konsulentvirksomhet, gav alle medarbeiderne sine stor fleksibilitet til å dyrke egne interesser og styre sin egen arbeidstid, og det gjorde selskapet til en meget attraktiv arbeidsgiver (Robertson 1999). I andre kunnskapsbedrifter gjør man ambisiøse forsøk på å skape miljøer og holdninger som bidrar til å skape sosioemosjonelle bånd mellom medarbeiderne og til bedriften (Alvesson 2000, Grugulis mfl. 2000). Slike miljøer og bånd demper interessen for mer snevre, instrumentelle belønninger i form av lønn og til en viss grad forfremmelse (Alvesson og Lindkvist 1993). I andre bedrifter har lønnen stor betydning. Den får mye fokus internt, og ledelsen og personalet markerer kanskje ikke bare lønn og bonus, men også forbruk, tydelig i arbeidssammenheng, for eksempel ved å ha og snakke mye om dyre biler (Empson 1998).

Dette spennet viser at bedriften kan tiltrekke seg og beholde kvalifiserte medarbeidere gjennom en kombinasjon av virkemidler, for eksempel lønn, andre økonomiske fordeler og karrieremuligheter samt tilfredsstillende arbeidsoppgaver, muligheter for læring og utvikling og gode sosiale relasjoner. Dette kan vi kalle insitamentmiks.

Personalkonsepter

Det er altså interessante forskjeller mellom bedriftene i rekrutteringsstrategi, kombinasjonen av lønn og andre fordeler i arbeidsavtalen, og strategier for videreutdanning og forfremmelse, noen ganger opphør av arbeidsforholdet. Ett aspekt gjelder tildelingen av ressurser til og arbeidet med motivasjonsspørsmål. Bedrifter og andre organisasjoner kan ha forskjellig posisjon i triangelet av drivkrefter ovenfor. De kan investere mer eller mindre penger og mer eller mindre av ledelsens oppmerksomhet og tid i ulike typer godtgjøringer, andre motiverende elementer og i det å skape og utnytte arbeidsstyrkens kompetanse. Bedriftene varierer også i hvordan de formidler - utad til potensielle arbeidssøkere, men også internt til arbeidsstyrken - sin versjon av hva de kan tilby, og hvordan de presenterer organisasjonens positive sider. Bedriften kan være mer eller mindre profilert i så henseende. En høy profil innebærer som regel mer interaktiv motivasjon.

Dette kan beskrives ut fra bestemte ordninger, og bedriftene kan sammenliknes ut fra for eksempel ønsket profil hos nyansatte, karrierestrukturer og hva lederne gjør - eller ikke gjør - for å skape et godt arbeidsmiljø. Men man kan gå lenger enn som så, og se nærmere på ideene og strategiene som ligger til grunn for de konkrete ordningene. Jeg har lansert begrepet personalkonsept som betegnelse for bedriftens grunntilnærming til forholdet individ-organisasjon og hvilke drivkrefter hos medarbeiderne ledelsen ønsker å appellere til. Jeg tenker at ulike personalkonsepter både speiler, er en del av og forsterker den måten organisasjonen jobber med motivasjonsspørsmål på. Personalkonseptet uttrykker ledelsens forestilling om medarbeiderens relasjon til organisasjonen. Det er også et forsøk på å definere den motivasjons- og utviklingsmessige grunnlaget for relasjonen mellom medarbeider og arbeidsgiver som organisasjonen har som utgangspunkt for og sentralt tema i sine personalstrategier. Personalkonseptet har berøringspunkter med det som noen ganger kalles psykologisk kontrakt og personalidé (Normann 1983), men er videre enn disse begrepene. I personalkonseptet inngår

  • en forestilling om bedriftens grunnleggende oppfatning av hva slags medarbeidere den ønsker å lokke til seg
  • tilbudet (kombinasjonen av godtgjøring og andre fordeler) som gis til medarbeiderne, og bedriftens måte å stimulere til prestasjoner på
  • utformingen av medarbeidernes motivasjon og identitet gjennom organisasjonsmessige ordninger og formidling av kulturelle overbevisninger og kulturelt innhold

Personalkonseptet innbefatter altså en modell av den (ideelle) medarbeidere og et mer eller mindre integrert system av ideer og praksis knyttet til å rekruttere, motivere, beholde, forme og utnytte ham eller henne.

Personalkonseptet kan samspille med (påvirke, men også være en følge av) arbeidsorganisasjonen og til en viss grad bedriftens grunnleggende tilnærming til virksomheten og hvilken type kompetanse og resultater bedriften tilstreber.

Langt fra alle organisasjoner har et gjennomtenkt personalkonsept. Mange organisasjoner følger etablerte konvensjoner og mønstre for relasjonen individ-organisasjon. I de tilfellene hvor organisasjonsledelsen bare følger en gjengs tilnærming, legger personalkonseptet ikke så mye nytt til vår forståelse. Her kan vi snakke om et svakt eller minimalistisk personalkonsept. Det er flere viktige grunner til at kunnskapsbedrifter bør tenke gjennom hvilket syn de har på medarbeiderne, og hvordan personalstrategien skal være. En del bedrifter fremstår som temmelig ambisiøse på dette området og kan altså sies å ha utviklet og deretter jobbet med et solid personalkonsept. Det forutsetter en viss grad av (a) selvstendighet og originalitet i personaltankegangen, (b) mulighet til å profilere medarbeidernes og organisasjonens identitet, og (c) samsvar mellom personalspørsmål, medarbeidernes innstilling til arbeidet og organisasjonen samt organisasjonens struktur, kultur og arbeidsmåte.

Organisasjonsidentitet og identifikasjon med bedriften

Personalkonsept er altså ikke et isolert fenomen, men henger tett sammen med bedriftskultur og organisasjonsidentitet. Bedriftskultur handler om verdier, meninger og tankegang som utmerker en organisasjon. Organisasjonsidentitet er forestillingen om hva som er spesielt, vesentlig og varig ved en bestemt organisasjon. Det handler om hva som gjør at organisasjonen skiller seg fra andre.

Bedriftskultur og tydelig organisasjonsidentitet er grunnlaget for identifikasjon med organisasjonen. Denne kan variere fra ingen som helst identifikasjon («jeg gjør jobben min her, men bare til det dukker opp noe bedre») til at man nærmest betrakter seg som ett med organisasjonen og ikke kan tenke seg å skifte arbeidsgiver. En del Nike-ansatte (og andre) skal for eksempel visstnok ha tatovert seg med selskapslogoen. Identifikasjon med bedriften handler ikke så mye om penger og avtaler, men mer om et positivt syn på hva organisasjonen står for.

Identifikasjon hos medarbeiderne skapes gjennom en positiv og særegen bedriftsidentitet og/eller gjennom nære sosiale relasjoner mellom menneskene i bedriften. Enkelte bedrifter kan sannsynliggjøre at de er unike, overlegne, progressive eller bare spesielle på en interessant måte, og kan dermed gjøre det enkelt for medarbeideren å identifisere seg med bedriften. For å skape en forestilling om en bestemt bedriftsidentitet kan bedriften fremheve sin historiske bakgrunn, nåværende virksomhet eller visjon og rette oppmerksomheten mot en bedre fremtid (visjon). Andre bedrifter kan være flinke til å skape et sterkt og tett samhold ved bruk av sosiale virkemidler: selektiv rekruttering, en ledelse som jobber mye med å bygge relasjoner og skape en god stemning. Handelsbanken virker som en bedrift med både en særegen karakter og et solid fellesskap. Jeg skal imidlertid illustrere alt dette nedenfor gjennom to eksempler hentet fra bedrifter innen IT og ledelsesrådgivning.

Personalkonseptet er tett forbundet med organisasjonsidentiteten. Hvem vi er, og hva som særpreger bedriften, handler delvis om hvordan relasjonen mellom medarbeiderne og organisasjonen ser ut. Dette har dermed dels et identitetsaspekt - hva kjennetegner bedriften, og hvordan er vi som tar tilhørigheten til dette på alvor - dels et motivasjonsaspekt, hvilke verdier og belønninger er viktige, hva er grunnlaget for ansettelsen/tilhørigheten? For at insitamenter skal kunne håndteres godt i organisasjonen, må medarbeiderne seg imellom og ledelsen og medarbeiderne ha et felles ståsted. Det er også viktig å være konsekvent. Til tross for gode forsetter er det fort gjort å vakle i konkrete enkeltsaker (Wallander 2002). Praktiske og kortsiktige hensyn kan undergrave en gjennomtenkt grunnholdning. Det felles ståstedet trenger ikke gjelde på konsernnivå, men i de ulike delorganisasjonene der folk samarbeider. Motivasjon hos individer bør samspille med insitamentmiks, systemer for prestasjonsevaluering og belønning samt organisasjonsidentitet. Dette krever en rekke tilpasninger i mange retninger. Organisasjonsidentiteten utgjør imidlertid et viktig grunnlag for systematisk påvirkning av individenes identitet og motivasjon som følger av denne. I tillegg til at organisasjonsidentitet i seg selv - som en interaktiv motivasjonsfaktor - er motiverende, gir den retningslinjer og insitament for handling.

To eksempler

Jeg skal belyse dette gjennom to eksempler fra bedrifter med helt forskjellig bedriftsidentitet og personalkonsept. Bedriftene, Big Consulting og DKF (pseudonymer), har flere trekk til felles. Begge er rådgivningsbedrifter som kombinerer ledelse og IT (selv om Big Consultings oppdrag heller mer mot strategi og ledelse, og DKF hovedsakelig jobber med IT). Begge har hovedsakelig yngre medarbeidere med en gjennomsnittsalder på rundt 30 år. Over 80 prosent av medarbeiderne er kunnskapsarbeidere eller profesjonsarbeidere og jobber som konsulenter eller i andre kvalifiserte stillinger, for eksempel med kunnskapsledelse. Ofte gjennomføres prosjektene på klientens arbeidsplass, hvilket betyr at medarbeiderne i rådgivningsbedriften har mer kontakt med klientbedriftens medarbeidere enn med kollegene i «hjemmebedriften» (og utenom tilknyttede prosjekter), selv om Big Consultings medarbeidere ser ut til å holde større avstand til klientbedriftens medarbeidere.

Big Consulting

Big Consulting er en internasjonal IT- og ledelsesbedrift med over tjue tusen ansatte, hvorav fem hundre jobber i den skandinaviske enheten. Bedriften er mye basert på tekniske fagkunnskaper innen hele IT- og ledelsesfeltet. Den tilbyr et bredt utvalg av tjenester, fra strategisk rådgivning til hjelp med å gjennomføre strategier og organisasjonsendringer.

Bedriften betraktes generelt som effektiv og pålitelig. Man jobber instrumentelt og målrettet. Bedriftens sterkeste konkurransefordeler ligger i evnen til å levere løsninger innen avtalt tid (et sjeldent fenomen, spesielt blant IT-rådgivningsfirma), sterkt prestasjonsorienterte medarbeidere og spesielle arbeidsprosedyrer. Tilgangen til en rekke systemer og prosedyrer gjør at bedriften kan standardisere metodologien og også til dels sin egen fremtoning. Bedriften leverer noen ganger til fastpris, hvilket innebærer at kostnadseffektivitet er viktig.

Bedriften har et tydelig formelt hierarki og en rekke karrieretrinn med dertil hørende titler (fra analytiker og konsulent til leder, seniorleder og partner). Det er sterke maktforhold i bedriften, det vil si forholdsvis få høyt kvalifiserte personer i forhold til yngre konsulenter. Dette er mulig på grunn av høy grad av standardisering av arbeidsoppgaver og stor tilgang til systemer og prosedyrer for gjennomføringen av dem.

I hvert fall de yngre opplever at hierarkiet er sterkt. Medarbeiderne omtaler ofte andre med stillingstittel, regner dem som pålitelige indikatorer på kompetanse og later til å ha stor respekt for det formelle hierarkiet og vilje til å underkaste seg det.

Karriere er viktig i Big. Bedriften anstrenger seg også for å skape og opprettholde et elitepreget image. Den hevder at den rekrutterer de «beste folkene», og at den er en «opp eller ut-bedrift», det vil si at man enten forfremmes, eller går ut av bedriften. På den andre siden betrakter medarbeiderne Big Consulting som et verktøy for sin personlige karriere. Relasjonen mellom bedriften og medarbeiderne er kalkulerende og instrumentell. Noen søker seg til bedriften fordi det regnes som en fjær i hatten å ha jobbet der i noen år. Det er imidlertid ikke bare en ensidig instrumentell lojalitet blant dem som blir værende og jobber seg opp gjennom hierarkiet, for de identifiserer seg med bedriften og føler også et visst fellesskap med bedriftens ulike internasjonale forgreninger.

Ifølge Big Consultings personalkonsept er medarbeideren et individ som er sterkt opptatt av å prestere og ønsker å bli vurdert og få tilbakemeldinger, gjøre karriere og tjene mange penger. Bedriften tilbyr en rekke utdannings- og utviklingsmuligheter for medarbeiderne og en klar karrierestige med relativt hyppige lønnsøkninger basert på prestasjon og modenhet. Det er en sterk tilbakemeldingskultur. Lønn står sterkt i fokus og anses å bygge på grundige avveininger. Tittelen er viktig, og det er også posisjonen i det formelle og strengt regulerte hierarkiet.

At bedriften legger så stor vekt på rasjonalitet og prosedyrer gjennom kvantitative målinger, pålitelige leveranser og hierarkier, harmonerer godt med personalkonseptet. Man kan si at dette skaper eller forsterker en type individer som passer godt inn i den teknokratiske strukturen som styrer arbeidet: instrumentell, kalkulerende, prestasjonsorientert og effektiv (Alvesson og Kärreman 2004). Big henvender seg til - og delvis skaper - det instrumentelle mennesket.

DKF

DKF jobber med ulike IT-prosjekter som varierer i størrelse fra kortvarige prosjekter som involverer bare én person, til prosjekter som strekker seg over flere år og omfatter flere personer. DKF har lavere prisnivå og kan med sine fem hundre ansatte ikke sammenliknes med Big Consulting på internasjonalt plan. De fleste prosjektene faktureres ut fra medgått arbeidstid, slik at medarbeiderne har et trykk på seg for å jobbe flest mulig timer heller enn, slik tilfellet oftere er i Big Consulting, å forsøke å begrense antallet timer som logges på et oppdrag.

DKF legger stor vekt på gode sosiale relasjoner både internt og til kundene. Tekniske problemstillinger nedtones. Bedriften legger ikke ned så store ressurser i kompetanseutvikling og later ikke til å betrakte teknisk utvikling som særlig viktig. Det hevdes at IT-prosjekter sjelden mislykkes av tekniske årsaker: Det avgjørende er prosjektledelse, kommunikasjon og håndteringen av sosiale relasjoner. Rekrutteringen skjer like mye på grunnlag av personlighet og holdninger som ut fra IT-kompetanse.

Bedriftsledelsen forsøker å formidle et inntrykk av å være original, uformell, kreativ, god på relasjonsbygging og opptatt av positive arbeidsrelasjoner. Internt har man også klart å etablere en bedriftskultur som støtter opp om dette, og som medarbeiderne villig tilegner seg. DLF kaller seg en «menneskelig bedrift».

Hierarkiet er nedtonet, og man unngår synlige statussymboler. Toppledelsen opptrer ganske uformelt og forsøker å redusere avstanden mellom de ulike nivåene. Medarbeiderne har stor innflytelse på ansettelsesprosesser. De rådspørres også ved valg av ledere og kan i prinsippet si nei til kandidater. Tanken er at medarbeiderne skal like lederne sine.

Bedriftsstrukturen, der datterselskaper har maksimalt femti ansatte, bygger delvis på tanken om at sjefen for hvert datterselskap skal kjenne alle medarbeidere, og at man skal kunne utvikle en sterk gruppetilhørighet i selskapet. I DKF tenker man at medarbeidernes trivsel direkte påvirker kvaliteten på arbeidet de gjør. En av bedriftens sterkeste sider er evnen til å skape trivsel på arbeidsplassen. «Hvis det er noe vi er gode til, så er det dette, det er vi pokker så flinke til» (adm. dir.). Ett element i dette er å få medarbeiderne til å se på bedriften som en familie. Dette er synliggjort gjennom disponeringen av lokaler i kontorbygget. Konsulentene, det vil si den tredelen som ikke er plassert ute hos klientene, har bare begrensede kontorarealer til rådighet. Folk sitter tett på hverandre. Fellesarealene er derimot store og tiltalende. DKF har en høy profil når det gjelder sosiale aktiviteter, og medarbeiderne legger mye energi og følelser i dem.

Ledelsen forsøker å skape lojalitet ved å oppfordre medarbeiderne til å identifisere seg med det som fremstilles som en progressiv, unik og fremgangsrik bedrift. Her betyr en bestemt bedriftskultur mye: en kompleks kombinasjon av verdier og forestillinger som uttrykkes i form av slagord, symbolsk opptreden fra ledelsens side (for eksempel uformell interaksjon og avsløring av informasjon om sensitive tema) og materielle artefakter (for eksempel bedriftsbygningen).

DKFs personalkonsept og styringen av motivasjonsfaktorer som er forbundet med dette, trekker frem individet som del av en særegen bedriftskultur. Bedriften forsøker å rekruttere personer som er villige til å gi mer til arbeidsplassen enn bare sin arbeidskraft. Jobben skal omfatte nære sosiale relasjoner og mye glede. Kjekke aktiviteter i og etter arbeidstiden virker stimulerende. Arbeidsklimaet betyr mye, og det er viktig at folk trives på jobben. Folk - i hvert fall de som passer inn i DKF - ønsker å ta del i fellesskapet. Uttrykksfullhet og følelser er vesentlige. Hele personen skal være involvert. Bedriftsledelsen satser mer på sosiale arrangementer og fellesskapsbyggende tiltak enn på å betale folk lønn over gjennomsnittet.

Organisasjonens struktur skal legge til rette for kommunikasjon mellom mennesker, og kompetansen baseres mer på sosiale og kommunikative ferdigheter enn på teknisk kompetanse og instrumentell rasjonalitet. Big henvender seg til - og skaper - det sosiale mennesket.

Sammenlikning

Big og DKF er som sagt på mange måter to ganske like bedrifter, men tar utgangspunkt i temmelig forskjellige antakelser om individer, har helt forskjellig insitamentmiks og kan i så måte sies å ta utgangspunkt i forskjellig personalkonsepter. Big vektlegger karrieremuligheter, karrieresteg og hierarkiske posisjoner, læring, utvikling, hyppige tilbakemeldinger og rangering av medarbeiderne. Bedriften har et markant lønnshierarki og legger stor vekt på høyt og økende lønnsnivå. Alt dette skaper en sterk prestasjonskultur og til dels konkurranseinstinkt. Folk streber etter høye posisjoner og rask forfremmelse.

DKF vektlegger det sosiale samholdet og at man skal ha det gøy på jobb: «Fun and profit» er et av bedriftens slagord. Man nedtoner hierarki og formelle systemer til fordel for felles verdier og gode sosiale relasjoner på tvers av bedriften. Nærhet og sterke bånd både til overordnede og bedriftsledelsen anses som viktig. Støtte internt i bedriften, et positivt arbeidsmiljø og gode arbeidsrelasjoner samt nære relasjoner til klienter («behandle alle som en venn»). Sterkt engasjement og lojalitet til bedriften gjør at medarbeiderne ofte er villige til å yte det lille ekstra - man stiller opp for bedriften. Her står altså interaktiv motivasjon (gjensidighet, identitet) sentralt.

Dette er oppsummert i tabell 1.

Tabell 1

  Big DKF
Instrumentelle insitamenter    
Lønn X  
Forfremmelse / formell karriere   X
Deleierskap X  
Indre motivasjon    
Utvikling, læring X  
Sosialt fellesskap   X
Ha det gøy på jobben X  
Interaktiv motivasjon    
Gjensidighet X  
Normer om arbeidsinnsats X X
Bedriftskultur O X
Identitet O X

Stor X betyr stor vekt på, liten O betyr en viss betydning.

Konklusjon

Selvfølgelig setter samfunnsforhold, bedriftens stilling, bransjebetingelser osv. begrensninger for hvordan motivasjonsspørsmål håndteres i arbeidslivet. I tillegg spiller såkalt isomorfisme en rolle - normativt press og kognitiv usikkerhet gjør at bedrifter har en tendens til å etterlikne hverandre og ensrette virksomheten. Ikke desto mindre finnes det variasjoner - og rom for variasjoner - i hvert fall for dem som har tenkt gjennom situasjonen og ønsker å markere sin særegenhet. Noen bedriftsledere - ofte kanskje de som lykkes over gjennomsnittet - gjør det. Jan Wallander er her et godt eksempel.

Bedrifter og andre organisasjoner tilbyr en miks av forskjellige insitamenter og andre motiverende virkemidler for å øke og opprettholde interessen for ansettelse, innsats og kompetanseheving. Å være tydelig på dette kan være en konkurransefordel både når det gjelder å tiltrekke seg og holde på gode medarbeidere, smøre maskineriet i organisasjonen og motivere medarbeiderne. En måte å forstå dette på er å finne i det jeg kaller organisasjonens personalkonsept. Begrepet kjennetegnes ved

  • en modell for hvilken type medarbeidere man vil ha
  • en forestilling om hvordan man skal tiltrekke seg, beholde og motivere riktig type mennesker gjennom en bestemt insitamentmiks
  • forestillinger om hvordan man skal påvirke folk i retning av en identitet som gir høy mottakelighet for denne miksen

Stor variasjon mellom kunnskapsbedriftene når det gjelder belønninger og tilfredshetsfaktorer, kan delvis forklares med at ulike organisasjoner er rettet mot ulike deler av arbeidsmarkedet (personer og grupper med ulike verdier og prioriteringer) og kan lokke med ulike fordeler (for eksempel høy lønn på grunn av sterk markedsposisjon, eller spesielle arbeidsbetingelser). Men bedriften kan også forme folks forestillinger om hva som er viktig i arbeidslivet, og synet på fordeler og ulemper i arbeidssituasjonen.

Artikkelen er oversatt fra svensk av Ane Sjøbu

Litteratur

  • Alvesson, M. (2000). Ledning av kunskapsföretag. Tredje opplag. Stockholm: Norstedts.
  • Alvesson, M. (2004). Kunskapsarbete och kunskapsföretag. Malmö: Liber.
  • Alvesson, M. og D. Kärreman (2004). Interfaces of Control: Technocratic and Socioideological Control in a Global Management Consultancy Firm. Accounting, Organization & Society, 29/2-3:423-444.
  • Alvesson, M. og L. Lindkvist (1993). Transaction Costs, Clans and Corporate Culture. Journal of Management Studies, 30:427-452.
  • Ashforth, B. og F. Mael (1989). Social Identity Theory and the Organization. Academy of Management Review, 14:20-39.
  • Deetz, S. (1995). Transforming Communication, Transforming Business: Building Responsive and Responsible Workplaces. Cresskill, N.J.: Hampton Press.
  • Empson, L. (1998). Mergers between Professional Service Firms: How the Distinctive Organizational Characteristics Influence the Process of Value Creation. Doktoravhandling, London Business School.
  • Gouldner, A. (1961). The norm of reciprocity. American Sociological Review, 25:161-179.
  • Grugulis, I., T. Dundon og A. Wilkinson (2000). Cultural Control and the 'Culture Manager': Employment Practices in a Consultancy. Work, Employment and Society, 14(1):97-116.
  • Kanter, R.M. (1983). The Change Masters. New York: Simon and Schuster.
  • Kasser, T. (2002). The High Price of Materialism. Cambridge: MIT Press.
  • Kunda, G. (1992). Engineering Culture: Control and Commitment in a High-Tech Corporation. Philadelphia: Temple University Press.
  • Løwendahl, B. (1997). Strategic Management in Professional Service Firms. Copenhagen: Copenhagen Business School Press.
  • Mitchell, T., K. Rediker og L.R. Beach (1986). «Image Theory and Organizational Decision Making», i H. Sims og D. Gioia (red.), The Thinking Organization. San Francisco: Jossey Bass.
  • Normann, R. (1983). Service Management. Malmö: Liber.
  • Robertson, M. (1999). Sustaining Knowledge Creation within Knowledge-Intensive Firms. Doktoravhandling, Warwick Business School.
  • Salancik, G.R. og J. Pfeffer (1978). A Social Information Processing Approach to Job Attitudes and Task Design. Administrative Science Quarterly, 23:224-253.
  • Turner, J. (1984). «Social Identification and Psychological Group Formation», i H. Tajfel (red.), The Social Dimension. Cambridge: Cambridge University Press.
  • Wallander, J. (2002). Med den mänskliga naturen - inte mot! Stockholm: SNS.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS