Magma topp logo Til forsiden Econa

Hvordan utøves effektiv ledelse?

figur-author

Det kommer an på konteksten!

Dette temanummeret av Magma handler om ledelse i ulike kontekster. Temaet er valgt fordi det i økende grad anerkjennes at effektiv ledelse er avhengig av hvor, når, overfor hvem og hvordan den utøves (Denis, Langley & Sergi, 2012). Det står i kontrast til forestillingen om ledelse som én person alene som påvirker sine underordnede, men også til forskningens ofte universelle og generelle tilnærming til ledelse. Det settes ofte likhetstegn mellom effektiv ledelse og personlige egenskaper som en leders karisma eller utstråling samt evne til å inkludere og motivere andre. Men ledelse kan forstås på flere måter, og i dette nummeret ser vi på ledelse i ulike kontekster – på ulike nivåer, innenfor ulike bedrifts- og nasjonale kulturer, ved endringsprosesser og mellom konkurrerende organisasjoner. Fra første til siste artikkel i dette nummeret har vi et kritisk blikk på ulike forhold ved ledelse, men også friske, nye innspill til hvordan ledelse kan forstås og utøves mer effektivt når faktorer som nivå, grenser, kultur og tid tas med i forståelsen.

Et viktig tema i de fleste organisasjoner er endringsledelse. Hvordan opplever operative førstelinjeledere rollen sin i forbindelse med endring? Tatt i betraktning at noen forskere hevder at rundt 70 prosent av alle endringsprosesser ikke går som planlagt (Balogun & Hailey, 2008), er forskning på ledelse på dette nivået et viktig tema. Det er en tankevekker at selv om de aller fleste ledere er førstelinjeledere, er denne gruppen minst forsket på. Dette har Gjøsæther og Kyvik gjort noe med i forskningen som ligger til grunn for deres artikkel i dette nummeret. De har gått mer i dybden på hva førstelinjelederne selv mener hemmer dem som endringsaktører. De finner at førstelinjeledere opplever at de i liten grad involveres tidlig i endringsstrategien, begrenses av administrasjons-, drifts- og budsjettmessige forhold, og at de ikke har makt og myndighet til å implementere endringen. I en tid der endringstakten er stor og multiple endringer pågår samtidig (Mayer & Stensaker, 2006), er artikkelen et viktig bidrag til å sette søkelyset på de utøvende endringslederne.

Mangfold

På toppledernivå har temaet mangfold og særlig kjønn vært tematisert de senere år (Ng & Sears, 2017). Selv om det har vært en positiv endring i hvor mange kvinnelige ledere det finnes i toppledelsen i norske aksjeselskaper, er ikke kjønnsbalansen representativ. Bjørnåli, Farstad, Brovold og Terjesen ser i denne artikkelen nærmere på kvinnenes eget perspektiv på veien til toppen, gjennom dybdeintervjuer med kvinnelige toppledere. De viser til individuelle, strukturelle og kulturelle forhold som viktige. Særlig fremhever forskerne imidlertid at familien og andre nære relasjoner i form av rollemodeller, støttespillere og mentorer har avgjørende betydning for disse kvinnene. For å oppnå en større kvinneandel blant norske toppledere kan det være effektivt å se på relasjonelle faktorer i tillegg til individuelle, strukturelle og kulturelle forhold for å få mer effektiv rekruttering av kvinner til topplederstillinger.

Eierne betyr noe

I den neste artikkelen tematiseres det at ledelse ikke bare foregår innenfor en organisasjon, men også mellom toppledelsen og eierne. Her er det en rekke forhold som spiller inn, som omfatter både eierstyring og utøvelse av lederrollen. Dette er et tema som sjelden tas opp i ledelsesforskning, og innen eierstyring har man ikke sett på om endringer i styringskodene har ledet til reelle endringer. Forskerne Hagen og Farstad sammenligner og viser til store forskjeller mellom Norge og Sverige. Funnene viser at man i Norge på tross av endringer i kodene ser en tendens til mer aktive toppledere og mer passive eiere enn i vårt naboland. De utforsker videre hvordan et sterkt styre versus en sterk toppleder skaper ulike dynamikker og kan knyttes til ulike ledelsesidealer. De kommer med viktige innspill, særlig til eiere som ønsker større innflytelse, når det gjelder hvordan ulike tilnærminger kan gi ulike effekter.

Ledelse utøves ikke lenger bare i én bedriftskultur eller i ett land – i mange virksomheter er det å krysse bedrifts- og nasjonalkulturelle grenser og utnytte fordeler ved dette en del av forretningsmodellen. Eksempelvis ser vi en økt forekomst av multinasjonale selskaper som utvikler teknologi i ett land og sparer produksjonskostnader i et annet, og kanskje i tillegg setter ut tjenester til et annet selskap. Det er imidlertid krevende for ledere å få dette til effektivt, og Sund og Nesse tematiserer i den tredje artikkelen at forskjeller i hvordan følelser vises og forstås i ulike bedrifts- og nasjonalkulturer, kan hemme effektivitet. De presenterer en typologi for ulik grad av kryssing av slike grenser og hvor mye tilpasning av emosjoner som kreves. Selv om mer forskning må til, illustrerer de at jo mer kryssing av ulike kulturelle grenser, jo mer kreves tilpasset ledelse når det gjelder regulering av egne og andres emosjoner. Artikkelen bidrar med en ny innfallsvinkel for å forstå hvordan ledelse i slike kontekster kan bli mer effektiv.

En annen ledelseskontekst som i økende grad er aktuell, handler om å oppnå samarbeid med konkurrenter for å oppnå innovasjon. Dette fenomenet – samkonkurranse, eller coopetition på engelsk (Nalebuff & Brandenburger, 1997) – er ikke nytt, men anerkjennes i økende grad i en tid der «eksterne sjokk» forekommer hyppigere enn før. Bilindustrien og smarttelefon-aktører har for eksempel vist at samkonkurranse kan være innovativt og endre både produkter og markeder. Samtidig innebærer det å samarbeide med en konkurrent en potensiell trussel for å komme ut som den tapende part, og for at konkurrenten får hele gevinsten. Ledelse i denne sammenhengen er imidlertid lite forsket på. Artikkelen til Nesse utforsker gjennom dybdeintervjuer hvordan ledere i fire norske innovasjonsklynger og en rekke samkonkurrerende bedrifter utøver ledelse i denne konteksten. Samkonkurranse er omtalt som en vinn-eller-forsvinn-strategi for mange aktører, og artikkelen belyser hvordan ledere – ved å aktivt håndtere både samarbeid og konkurranse – kan øke sjansene for å lykkes med en slik strategi.

Ideelle organisasjoner

En tematikk innen ledelse vi stadig kommer tilbake til, er endring, ikke bare i kommersielle organisasjoner, men også ideelle – som i idretten. Næss ser i sin artikkel på hvordan Norges idrettsforbund har måttet gjennomgå en endring for å møte kritikk og gjenopprette tillit og legitimitet hos sine interessenter. Mens strukturell endring i form av endrede mål, rutiner og prosedyrer ofte vektlegges i endringsprosesser, er kulturell endring kanskje viktigere i ideelle organisasjoner som har mistet tillit og legitimitet, hevder artikkelforfatteren. Han viser gjennom en analyse at de strukturelle endringene ikke er tilstrekkelig, og foreslår basert på internasjonale studier av ulike idrettsforbund en modell for hvordan endringer i organisasjonskulturen kan se ut. Han hevder at det er ledelsen, og særlig den øverste lederen, som må rette systematisk blikk mot viktige elementer ved kulturen for å oppnå endring og dermed fornyet legitimitet. Artikkelen bidrar med en forståelse av topplederen som rollemodell eller «kulturell arkitekt» i organisasjonen utover det å være en strategisk planlegger (Hillestad, 2008).

På mange måter er alle artiklene i dette temanummeret kritiske til vanlige ledelsesidealer og ledelsesforskning. Ønsket er imidlertid ikke å være negativ til eksisterende forskning, men å bidra til en bedre forståelse av hva ledelse er, og hvordan vi kan oppnå mer effektiv ledelse. Gjerde går i den siste artikkelen i temanummeret mer i dybden på dette – og viser hvordan et manglende kritisk blikk kan lede oss til å «hylle» en ledelsesteori som ikke «holder vann», eller til å overse viktige dimensjoner ved ledelse – som konteksten – når vi prøver å forstå hva som utgjør effektiv ledelse. Et viktig poeng er at en form for ledelse – eller et ledelsesideal – ikke alltid trenger å være effektivt – og at et kritisk blikk er nødvendig for å være våken for nettopp dette (Alvesson & Blom, 2018). Dette er også tematikk i Nesheims kommentarartikkel, mens Frode Dale kommer med innspill til lederutvikling i spranget mot å bli toppleder. En forbedring av både forskning og praksis handler om å opprettholde en nysgjerrig og utforskende tilnærming til fenomenet. God lesning!

  • Alvesson, M., & Blom, M. (2018). Beyond leadership and followership: Working with a variety of modes of organizing. Organizational Dynamics. Hentet 6.08.2018 fra https://reader.elsevier.com/reader/sd/24D4A58A7ACEC14536E727860E7206F2311779B0AA6A940D0E1D595691C7D38BB8012182C3BA557CC23B855E01407829
  • Balogun, J., & Hailey, V.H. (red.) (2008). Exploring strategic change. Essex: Pearson Education.
  • Denis, J.L., Langley, A., & Sergi, V. (2012). Leadership in the plural. Academy of Management Annals, 6(1), 211–283.
  • Greenberg, J., & Baron, R.A. (2008). Behavior in organizations. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education.
  • Hillestad, T. (2008). Den krevende reisen fra hierarki til team – lederen som kulturell arkitekt. I R. Assmann (red.), Team­organisering – veien til mer fleksible organiasjoner (s. 193–217) Bergen: Fagbokforlaget.
  • Meyer, C.B., & Stensaker, I.G. (2006). Developing capacity for change. Journal of Change Management, 6(2), 217–231.
  • Nalebuff, B.J., & Brandenberger, A. (1997). Co-opetition. London: Harper-Collins Business.
  • Ng, E.S., & Sears, G.J. (2017). The glass ceiling in context: the influence of CEO gender, recruitment practices and firm internationalisation on the representation of women in management. Human Resource Management Journal, 27(1), 133–151.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS