Magma topp logo Til forsiden Econa

Hans Jarle Kind er siviløkonom fra BI (1993) og dr. oecon fra NHH (1998). For tiden er han post doc-stipendiat ved NHH/LOS.

Lars Sørgard er siviløkonom fra NHH (1983) og dr. oecon fra NHH (1993). Han er professor ved Institutt for samfunnsøkonomi ved NHH.

Øystein Foros er siviløkonom fra Handelshøyskolen BI med Høyere Avd. fra NHH. Forsker i Telenor FoU og vitenskapelig rådgiver ved SNF.

IKT-næringen - integrasjon, konkurranse eller vennskap?

Innenfor IKT-næringen (informasjons- og kommunikasjonsteknologi) er ulike segmenter ofte komplementære (mer salg av et produkt i ett segment stimulerer salget av produkter i andre segmenter), og innenfor hvert segment er det typisk nettverkseksternaliteter (flere kunder gjør segmentet mer attraktivt for eksisterende og nye kunder). I denne artikkelen drøfter vi hvilke implikasjoner disse to egenskapene har for strategivalget for bedrifter i denne næringen. Vi argumenterer for at tre ulike strategier er aktuelle - integrasjon, konkurranse og vennskap - og illustrerer dette med strategivalget for de tre bedriftene AOL, Microsoft og IBM.

INTEGRASJON OVER BRANSJEGRENSER

Da Telenor og DnB sist vinter mislyktes i å fusjonere med henholdsvis et annet stort teleselskap og en annen stor bank, kom forslaget om å slå sammen DnB og Telenor. Eller hvorfor ikke slå sammen NRK og Telenor, spurte Jon Bing? Selv om det til nå er blitt med forslagene, har tette allianser av denne typen allerede funnet sted i andre land. Det ville vært utenkelig for bare få år siden. Hva er det som får selskaper med så ulik kjernevirksomhet til å slå seg sammen?

AOL og Time Warner offentliggjorde i januar at de vil fusjonere. Dermed går verdens største Internett-leverandør sammen med verdens største innholdsprodusent. Dette illustrerer en ny trend. Inntil nylig var majoriteten av fusjonene i IKT-næringen horisontale ved at selskaper med samme kjernevirksomhet slo seg sammen. En fusjon av typen AOL og Time Warner innebærer at et selskap med dominerende posisjon innenfor et segment integrerer inn i andre segmenter. Synergigevinster blir benyttet som begrunnelse også for denne typen fusjoner, både fra selskapene selv og fra analytikere. Historien viser imidlertid at synergiene gjerne er større i teori enn i praksis.

I denne artikkelen vil vi ikke diskutere potensialet for mulige synergigevinster, men i stedet fokusere på noen spesielle konkurransestrategiske forhold som eksempelvis kan gjøre det attraktivt for et selskap med kjernevirksomhet innenfor distribusjon av digitale informasjonstjenester (som Telenor) å gå sammen med en innholdsleverandør (som Schibsted). Videre skal vi se at en strategi som innebærer å redusere prisene på tjenester som selges i komplementære segmenter, kan være et fullgodt alternativ til integrasjon. Dette henger sammen med at det er en fordel for «avisbudet» Telenor at Schibsteds nettaviser og annet nettinnhold selges så billig som mulig. Følgelig kan Telenor være tjent med en strategi som øker konkurransen blant innholdsleverandørene. Vi vil også se på hvorfor et integrert selskap i visse tilfeller kan ha incitamenter til å åpne opp for konkurrenter i egne markedssegmenter, mens det i andre tilfeller kan være optimalt å stenge konkurrentene ute. Vi gir først en beskrivelse av to sentrale aspekter i IKT-næringer - komplementaritet og nettverkseksternaliteter - og benytter deretter historiske eksempler for å illustrere hvordan disse to egenskapene har slått ut i vidt forskjellig strategivalg, avhengig av kontekst.

KOMPLEMENTARITET OG NETTVERKSEKSTERNALITETER

Både i den analoge og den digitale verden er det en grunnleggende gjensidig avhengighet mellom innhold og distribusjon av informasjonstjenester. Eksempelvis er det tre hovedgrunner for å si opp et avisabonnement: det er for kostbart, avisen er for dårlig, eller leveringen er utilfredsstillende. Min betalingsvilje for å abonnere på Aftenposten avhenger av kvaliteten både på distribusjonen og på selve avisen. Det hjelper ikke med høy distribusjonskvalitet hvis avisen ikke er leseverdig, og det hjelper lite om avisen er god dersom distribusjonen ikke fungerer. For bredbåndsinformasjonstjenester eksisterer det en tilsvarende avhengighet mellom innholdsleverandører og bredbåndsdistribusjonsnett. I økonomisk terminologi er innhold og distribusjon komplementer.

To produkter erkomplementære dersom de gjensidig forsterker hverandre. Hvis økt salg av komponent A fører til økt salg av komponent B, som igjen fører til økt salg av komponent A, er disse to faktorene komplementer. For vårt formål kan vi si at to komponenter er komplementære dersom en prisreduksjon eller kvalitetsheving på en av dem fører til økt etterspørsel etter begge komponentene. I de ekstreme tilfellene er det slik at verdien av en komponent er fullstendig betinget av at man også har tilgang til en annen komponent.

Et produkt har ennettverkseksternalitet dersom en økning i antallet kunder som benytter produktet, gjør det mer attraktivt både for eksisterende og potensielt nye kunder å bruke produktet. Faksmaskiner er eksempel på et produkt med nettverkseksternaliteter. Desto flere som har en faksmaskin, desto flere kan nås med faks. Det innebærer at en økning i antallet faksmaskiner vil kunne være selvforsterkende fordi mer bruk av faksmaskiner i seg selv gjør produktet mer attraktivt og fører til ytterligere økning i bruken av faksmaskiner.

I det følgende vil vi drøfte hvilken rolle disse to aspektene - komplementaritet og nettverkseksternaliteter - har for konkurransen i IKT-næringen. Vi starter ut med et enkelt eksempel som i utgangspunktet kun fokuserer på komplementaritet.

ET STILISERT EKSEMPEL

I figur 1 illustrerer vi komplementaritet med et stilisert eksempel hvor Telenor er distributør, og Schibsted er innholdsleverandør. I figur 1a leverer Telenor og Schibsted henholdsvis distribusjon og innhold separat til kunden. I dette tilfellet har begge direkte kundekontakt, og kunden «pakker» selv innhold og distribusjon. I figur 1b opptrer Telenor som en grossist eller underleverandør for Schibsted. Schibsted selger da innhold og distribusjon som en «pakke» slik de gjør for sin tradisjonelle papirutgave av aviser som Aftenposten. I figur 1c er Schibsted grossist overfor Telenor. I så fall er det Telenor som opptrer som detaljist og selger pakken med distribusjon og innhold. En fjerde mulighet er at Telenor og Schibsted integrerer vertikalt til ett selskap. Uavhengig av den konkrete markedsorganiseringen er det viktig å merke seg at kundene kun har betalingsvilje for summen av distribusjon og innhold. Enkeltkomponentene har ingen verdi som sådan.

figur

Figur 1

Både Schibsted og Telenor har markedsmakt innenfor sine respektive segment, og begge vil legge inn et påslag (profittmargin) på sine produkter. Telenor vil imidlertid ønske at Schibsted selger innholdsproduktet til en lav pris, tilsvarende som Schibsted vil ønske at Telenor selger distribusjonen rimelig. Hvis Telenor senker sin pris, medfører det økt etterspørsel for innholdsprodusenten Schibsted (positiv priseffekt). Når de opererer som separate selskap, vil imidlertid ikke Telenor se noe til denne effekten i sitt regnskap. Schibsted vil tenke på samme måte. Resultatet blir at ingen av dem senker prisene for å øke etterspørselen etter den bedriftens produkt, og det er åpenbart at vi her står ovenfor etkoordineringsproblem. Det er to mulige strategiske løsninger på dette problemet som peker seg ut:

  • Integrering. Ved en vertikal integrasjon mellom Telenor og Schibsted vil det bli tatt hensyn til den positive priseffekten (den vil internaliseres) med det resultat at totalprisen for innhold og distribusjon synker. Det er interessant å merke seg at denne typen vertikal integrasjon tenderer til å være både bedriftsøkonomisk og samfunnsøkonomisk lønnsom ved at profitten øker og prisene faller. Spissformulert kan vi si at det er bedre medett monopol enn en kjede av monopoler.
  • Konkurranse. Denne strategien innebærer å redusere prispåslaget i det komplementære segmentet ved å øke den tilhørende konkurransen. Telenor kan gjøre dette ved selv å etablere seg som innholdsleverandør. Skaper Telenor perfekt konkurranse i innholdssegmentet, vil de få samme profitt som det integrerte selskapet. Poenget er her ikke å tjene penger i det komplementære segmentet, men å senke prisen, slik at man kan ta høyere pris på sitt primærprodukt.

Selv om disse to strategiene ved første øyekast kan virke diametralt motsatte, vil resultatene bli identiske i det enkle tilfellet vi har beskrevet ovenfor. Både prisene til kundene for den totale pakken og samlet profitt til markedsaktørene blir den samme. Nedenfor skal vi se på at begge disse strategiene blir benyttet i stor utstrekning. Fusjonen mellom AOL / Time Warner representerer integreringsstrategien, mens mange av «gi bort-strategiene» i IKT-næringen representerer konkurransestrategien.

Ovenfor har vi antatt at det bare er én bedrift i hvert segment. Hvis det er flere bedrifter i minst ett av segmentene, vilkampen om kundene være et ytterligere aspekt som må trekkes inn i analysen. Ofte vil det være slik at aktørene i ett av segmentene har unik tilgang til kundene. For eksempel vil Telenor ha direkte kontakt med sine kunder, ved at de får tilgang til Internett gjennom abonnement hos Telenor. Dermed har også Telenor en viss innflytelse over hvilke innholdsprodusenter kundene velger å gå til, eksempelvis gjennom valg av pekere som kundene møter når de kobler seg til Internett. Hvis Telenor og Schibsted integrerer, vil man følgelig kunne forvente at Telenor sikrer Schibsted en større andel av kundene. Denne markedsandelseffekt kommer i tillegg til koordineringseffekten ovenfor og forsterker motivet for integrasjon, men det vil også forsterke motivet for en konkurransestrategi. En egen etablering på detaljistleddet vil føre til at en grossist - i vårt tilfelle en innholdsprodusent - i større grad kan få direkte tilgang til kundene og således øke sin markedsandel i innholdssegmentet. Dermed ser vi også at i yttertilfellet vil motivet for enten integrasjon eller etablering av egen detaljist være å få en dominerende kontroll over kundene, og delvis eller helt stenge ute eksisterende og potensielle konkurrenter. Hvis de lykkes i det, kan det føre til at prisen blirhøyere enn det den ellers ville vært. Det kan skyldes at økningen i etterspørsel kan oppmuntre det integrerte selskapet til å sette en høyere pris. 1

Så langt har vi sett helt bort fra det vi definerte som nettverkseksternaliteter. Eksistensen av slike selvforsterkende effekter på etterspørselssiden kan føre til at kampen om kundene hardner ytterligere til, i hvert fall i fasen hvor segmentet er i vekst. Tenk for eksempel på en situasjon der ulike bedrifter har systemer som ikke er fullt ut kompatible. En bedrift vil selvsagt ønske at flest mulig benytter dets eget produkt. Ved å kapre en størst mulig kundemasse i dag vil en kunne tiltrekke seg enda flere kunder og i prinsippet oppnå en helt dominerende posisjon i markedet i fremtiden. Men hvis derimot de ulike produsentenes produkter er langt på vei identiske (kompatible) - enten ut fra rent teknologiske forhold eller fordi produsentene velger en felles standard - kan en diametralt forskjellig strategi være aktuell: 2

  • Vennskap. En bedrift vil ha interesse av at det er flest mulig kunder i et segment, for det vil i neste omgang tiltrekke seg enda flere kunder. Dette kan en bedrift oppnå ved å la andre bedrifter komme inn i samme segment. På den måten vil en sikre lave priser, og kunder finner det attraktivt å etablere seg i markedet.

Det kan altså være lønnsomt for en etablert bedrift å invitere andre bedrifter inn i det samme segmentet og dermed velge vennskap snarere enn konkurranse som strategi. Grunnen er at etablering av flere bedrifter fører til lavere priser, noe som tiltrekker nye kunder og dermed gir en selvforsterkende vekst i antallet kunder. Men hvorfor kunne ikke den etablerte bedriften selv sette en lav pris og dermed tiltrekke nye kunder? Grunnen er at en slik strategi ikke nødvendigvis ville vært troverdig. Hvis en totalt dominerende bedrift setter en lav pris for å tiltrekke seg kunder, vil kundene kunne gjennomskue at de i neste omgang, når mange har valgt dette produktet og dermed er innelåst, vil stå overfor en høy pris av den dominerende bedriften. Ved å invitere til konkurranse vil det være mer troverdig at det blir en relativt lav pris i dette segmentet også i fremtiden. 3

I det følgende vil vi illustrere hver av de tre strategiene - integrasjon, konkurranse og vennskap - med eksempler hentet fra tre bedrifter. Men la oss først kort vise at det faktisk er dominerende bedrifter i enkeltsegmenter i IKT-næringen.

ALLIANSEBYGGING I IKT

Et hovedtrekk i utviklingen innenfor IKT-næringen er at markedssegmenter som tidligere var uavhengige, nå kan betraktes som komplementære. Vi har nevnt at innholdsproduksjon og distribusjon er komplementære aktiviteter. Salg av programvare/applikasjoner er en annen aktivitet som i stadig større grad er gjensidig avhengig både av innhold og distribusjon. I figur 2 har vi illustrert dette ved delsegmentene som består av infrastruktur, programvare/ applikasjoner og innhold.

figur

Figur 2: Komplementaritet i Internett-markedet

Store, dominerende selskaper har nærmest full kontroll over tilbudet av enkeltkomponenter. Lokal tilgang skiller seg fra de andre ved at det må produseres lokalt, siden hver enkelt kunde må ha tilknytning der han fysisk befinner seg. Telenor har en dominerende stilling i dette segmentet i Norge, mens de andre komponentene i all hovedsak tilbys av amerikanske giganter. Cisco Systems, i øyeblikket det selskapet i verden med høyest børsverdi, er nærmest enerådende i markedet for rutere, som utgjør grunnkomponenten i den fysiske infrastrukturen i Internett. 4 Intel har samme posisjonen for mikroprosessorer. Når det gjelder selve kjernenettet for transport (globalt nettverk) innenfor Internett, dominerer MCI WorldCom. Videre har Microsoft nærmest full kontroll over markedet for operativsystem for personlige datamaskiner, og AOL / Time Warner vil få en sterk posisjon som inngangsport og innholdsleverandør i Internett.

Selv om markedsstrukturen i Internett er svært kompleks, er hovedingrediensene fra vårt enkle eksempel til stede, nemligat store selskaper dominerer hvert sitt segment, og at segmentene er komplementære. La oss derfor se på hvordan de tre selskapene AOL, Microsoft og IBM henholdsvis har valgt (1) å slå seg sammen med en annen aktør med dominerende posisjon i et komplementært segment, (2) å stimulere til økt konkurranse og lavere priser i komplementære segment og (3) bygge en åpen standard og dermed invitere konkurrenter inn i sitt eget segment.

AOL / Time Warner

Fusjonen mellom AOL og Time Warner er et eksempel på at en gigant innenfor kjeden i figur 2 slår seg sammen med en annen gigant i et komplementært segment (integreringsstrategien). 5 AOLs kjernevirksomhet er å fungere som inngangsport til Internett, og selskapet har for tiden 20 millioner abonnenter. De har ingen egen fysisk infrastruktur, men benytter kjernenettet i Internett for å distribuere sine tjenester. Time Warner er verdens største medieselskap og eier blant annet tv-kanalen CNN, publikasjonene Time, Life og Fortune, Hollywood-studioet Warner Brothers og musikkforlaget Warner Music Group, og de har 13 millioner kabel-tv-kunder i USA. Utviklingen av bredbåndsinfrastruktur innebærer at en stadig større del av Time Warners underholdningstjenester kan distribueres over Internett. Det integrerte selskapet kan da selge en felles pakke med distribusjon og innhold.

AOL / Time Warner kommer i samme posisjon som det integrerte selskapet mellom Telenor og Schibsted i vårt stiliserte eksempel. Vi ser dermed at det er tvetydig hvordan en slik fusjon vil slå ut på prissettingen overfor forbrukerne. På den ene siden vil det faktum at de to aktørene koordinerer sin virksomhet isolert sett innebære at de to selskapene etter en fusjon samlet sett setter en lavere pris til forbrukerne. På den annen side vil både AOL og Time Warner kunne styrke sine markedsposisjoner. Flere forbrukere vil kunne benytte seg av AOL fordi selskapet nå gir direkte adgang til Time Warners informasjonsprodukter, samtidig som Time Warners informasjonsprodukter blir mer attraktive også for opprinnelige AOL-kunder som tidligere brukte andre leverandører. Sterkere markedsposisjon vil typisk føre til at bedriftene tar en høyere pris enn de ellers ville gjort.

Nettverkseksternaliteter er også et aspekt som er relevant i dette tilfellet. AOL har i sin Internett-pakke, som inkluderer e-post-tilgang, med en del egenskaper som er unike for sitt system. For eksempel er det en del opsjoner som kun er mulig å benytte dersom en sender e-post fra ett AOL-medlem til et annet. Dermed kan en økning i antallet kunder ha en selvforsterkende effekt: Desto flere som allerede bruker AOL, desto mer attraktivt er produktet. Men det er grunn til å advare mot en ensidig tro på slik effekter. Kunder kan åpenbart skifte til konkurrenter hvis AOL tar en for høy pris. Det kan derfor være god grunn til generelt å advare mot en strategi som ensidig er rettet inn mot å oppnå store markedsandeler i dag for å kunne tjene penger i fremtiden på den eksisterende kundemassen. Straks en kommer over i fasen hvor en skal tjene penger, kan en oppleve at kundene forsvinner over til konkurrenter. 6

Microsoft

Microsoft har kanskje i enda større grad enn AOL benyttet seg av både integrerings- og konkurransestrategiene. Et eksempel på det siste er Microsofts etablering av nettleseren Internet Explorer. Microsoft hadde opparbeidet seg betydelige markedsmakt innenfor operativsystemer med produktet Windows og etablerte nettleseren Internet Explorer som en direkte konkurrent til nettleseren Navigator, som markedsføres av Netscape. 7 Ved å gå inn i dette segmentet kunne Microsoft utnytte det faktum at lavere pris på nettlesere førte til økt etterspørsel etter Microsofts operativsystemer, og at den økte utbredelsen av operativsystemer igjen førte til økt etterspørsel etter nettlesere. Verdien av å starte produksjon av nettlesere lå dermed ikke bare i profitten fra dette segmentet isolert sett, men også i den økte profitten i andre markeder som Microsoft opererte i. Eksempelvis ville neppe utbredelsen av hjemmedatamaskiner - hvorav majoriteten er utstyrt med Microsofts programvare - vært så høy dersom det ikke hadde vært så rimelig å koble seg til Internett.

Siden Microsoft har incentiver til å prise så vel nettleseren som operativsystemet relativt lavt, har ledende økonomer som Paul Krugman og Nicholas Economides uttrykt sterk skepsis til domsavgjørelsen om å splitte selskapet i to: ett for operativsystemer og ett for programvarer. Hovedingrediensen i deres kritikk er som nevnt ovenfor at det er verre med en kjede av monopoler enn ett monopol (Krugman 2000; Economides 2000), og at innovasjonsevnen vil være høyest når alt utviklingsarbeidet kan finne sted innenfor ett konsern. Det siste bygger på at forskningsarbeidet for gjensidig videreutvikling av operativsystemene og programvarene ikke bør skje i isolasjon, men koordineres under en felles paraply.

Andre ledende økonomer, med Carl Shapiro i spissen, er derimot positive til domsavgjørelsen. Shapiro (2000) argumenterer for at oppsplittingen vil føre til vesentlig mindre inngangsbarrierer for nye bedrifter, og således øke konkurransen i begge segmenter. De hevder følgelig at kombinasjonen av operativsystem og programvare i ett selskap kan gjøre nyetablering i begge segmenter vanskelig og dermed føre til høyere snarere enn lavere pris. Shapiro ser heller ikke pris- og forskningskoordineringen som noe avgjørende problem, og i den forbindelse peker han på den eksisterende relasjonen mellom Intel og Microsoft. På den ene side har disse bedriftene dannet en strategisk allianse for å løse og koordinere felles utfordringer, mens de på den annen side har fremmet egne forretningsinteresser ved å øke konkurransen i partnerens segment. Eksempelvis samarbeider Intel med HP og IBM for å utvikle alternativer til Windows, og har investert betydelige midler i Linux (som for øyeblikket synes å være den fremste utfordreren til Microsofts operativsystem). 8 9 Samtidig samarbeider Microsoft med Intel-rivaler som Digital for å øke konkurransen i mikroprosessorsegmentet. Relasjonene mellom Intel og Microsoft preges av å være et «extraordinarily productive, if necessarily tense, marriage» (Shapiro og Varian 1998:10). Hvis rettsavgjørelsen blir stående, ser Shapiro for seg et tilsvarende forhold mellom selskapene som selger operativsystemer og programvarer: de vil samarbeide når det er i felles interesse, men vil samtidig benytte konkurransestrategien for å redusere prisene og øke kvaliteten i komplementære segmenter.

IBM

Innenfor telekommunikasjon har dominerende bedrifter som kontrollerer en essensiell komponent (en flaskehals) lang tradisjon i å benytte utestengelse av potensielle konkurrenter som strategisk våpen. For 100 år siden var Bell System (senere AT&T) det dominerende teleselskapet i USA. Bell kontrollerte langdistansenettet som gjorde det mulig å ringe fra kyst til kyst. For lokaltelefoni i mange regioner møtte imidlertid Bell konkurranse fra flere mindre selskap. Disse lokale selskapene var avhengige av tilknytning til Bells langdistansenett for å tilby sine kunder muligheten til å ringe til andre regioner. Bell nektet imidlertid de lokale selskapene slik tilgang, og resultatet ble at kundene måtte velge Bell for å få et fullverdig tilbud for telefoni. Konsekvensen ble at de små regionale selskapene raskt ble drevet ut av markedet.

I nettverksnæringer er det imidlertid langt fra sikkert at en bedrift som kontrollerer en innsatsfaktor og samtidig er aktiv i detaljistmarkedet, har incitament til å utestenge andre detaljister. For det første kan det være differensierte produkter i detaljistleddet. Selv om Telenor, som har sin kjernevirksomhet som distributør, også går inn på innholdssiden, vil de neppe ha verken ambisjoner om eller mulighet til å monopolisere innholdssegmentet. Å hindre at andre selskaper benytter Telenors distribusjonsnett som innsatsfaktor, kan da være en betydelig mer risikofylt strategi enn å åpne opp for konkurrenter. En vertikalt integrert bedrift som satser på å stenge ute konkurrenter, må stå for all innovasjon og produktdifferensiering selv. Videre er det slik at få aktører kontroller fullstendige og uangripelige monopol. Det gjelder spesielt i IKT-næringen, hvor de fleste monopoler er transitoriske.

Vi har mange historiske eksempler på at bedrifter åpner opp for konkurrenter selv i segmenter hvor de har en sterk posisjon. IBM, som fremstilte en standard for personlige datamaskiner som konkurrenter fritt kunne benytte, er et eksempel på dette. Hvorfor valgte IBM denne fremgangsmåten? IBMs strategi kan ikke alene forklares ved at konkurrentene fremstiller produkter som er differensiert fra de IBM var i stand til å produsere. Med differensierte goder kunne det nok vært lønnsomt for IBM å slippe andre bedrifter til i systemet, men ikke kostnadsfritt. Tvert imot ville vi forventet at IBM forlangte relativt høye lisensavgifter eller benyttet andre metoder for å sikre seg en andel av konkurrentenes overskudd. Dessuten var mange av produktene nærmest perfekte kloner av de produktene IBM produserte. Selv om IBM ved hjelp av lisensavgifter skulle være i stand til å trekke ut all profitt fra konkurrentene, ville de uansett ikke kunne trekke ut mer enn monopolprofitten ifølge tradisjonell økonomisk analyse.

På sett og vis er det likevel opplagt hvorfor IBM gav konkurrenter fri tilgang til sitt system, for det eksisterer sterke nettverkseksternaliteter. Nettverkseksternaliteter medfører som sagt at det er skalaeffekter på etterspørselssiden, slik at jo flere som benytter systemet, jo høyere er betalingsviljen. IBM klarte å skape en standard som førte til lave priser og stort salg. Dette er imidlertid ingen fullstendig forklaring. Hvorfor kunne ikke IBM i stedet selv, som monopolist, produsere et stort kvantum av personlige datamaskiner og skape store nettverkseffekter uten å invitere konkurrenter slik de faktisk gjorde?

Problemet er at som monopolist ville IBM for ethvert gitt nivå på den forventede etterspørselen produsere et lavere kvantum og sette høyere priser enn det som vil være utfallet med mange konkurrenter. Det faktum at en monopolist vil sette relativt høye priser, er noe kundene har observert gjennom hele den kapitalistiske historien, og det vil derfor ikke være troverdig om IBM skulle hevde at de ville sette lave priser som eneste produsent. Ved å invitere konkurrenter ble imidlertid IBM i stand til å gi et troverdig signal på at markedsprisene prisene faktisk ville bli så lave at det ville bli en stor etterspørsel. Kostnaden ved denne strategien er at IBM ble tvunget til å sette relativt lave priser for sine produkter (konkurranseeffekt), men gevinsten er at kundenes forventning om stor markedsutbredelse førte til et høyt salg (nettverkseffekt).

Nå bør det selvfølgelig tilføyes at selv om IBM har klart seg atskillig bedre enn Apple, har heller ikke IBMs utvikling vært spesielt god de senere år. Dette henger trolig sammen med at de ikke hadde noe tilgjengelig operativsystem da PC-konseptet var utviklet. En datamaskin uten tilfredsstillende operativsystem har liten verdi, derfor måtte de utvikle sitt eget operativsystem eller skaffe det fra markedet. IBM valgte den siste fremgangsmåten. Det ble starten på Microsoft, som i langt større grad enn IBM kunne tilby et unikt produkt i verdikjeden.

KONKLUSJON

I denne artikkelen har vi argumentert for at selskaper som er store innenfor hvert sitt segment i IKT-næringen, kan ha incitament for å slå seg sammen selv om det ikke er en krone å hente i tradisjonelle synergigevinster. Det er prisen og kvaliteten på den totale pakken av innholdstjenester (interaktiv video, spill osv.) og bredbåndsdistribusjonsnett helt inn til husveggen som er avgjørende for kunden - ikke enkeltkomponenter. For en aktør som har sin kjernevirksomhet i innholdsproduksjon er det derfor ønskelig at distribusjon selges billig. Tilsvarende ønsker et distribusjonsselskap at innholdet er billig. En måte å sikre at ikke en aktør i et komplementært segment stikker av med store deler av verdien på den totale pakken, er naturlig nok vertikal integrasjon. En alternativ strategi, så lenge man selv har direkte kundekontakt, er å sikre sterk konkurranse (og lave priser) i komplementære segmenter. Da kan man selv innkassere verdien direkte gjennom prisen på sitt primærprodukt, og en kan i tillegg oppnå en dominerende posisjon i begge segmenter og skape inngangsbarrierer for nye bedrifter. Eksistensen av nettverkseksternaliteter kan imidlertid i visse tilfeller tale for at en i stedet for slik utestenging legger til rette for at andre bedrifter etablerer seg, for på den måten å stimulere til flere kunder i markedet.

Komplementariteten mellom ulike segmenter i næringen medfører videre at de argeste konkurrentene ikke nødvendigvis er å finne innenfor det segmentet man selv opererer i. I konkurransebildet for en bedrift som Telenor konsentrerer man seg ofte om de lokale utfordrerne som NetCom, Tele2, Sense, Telia og Tele Danmark. Alle har samme kjernevirksomhet som Telenor, og de skal forente sine investeringer i de segmentene Telenor opererer. En svært aggressiv prisstrategi (gi bort-strategier) i Telenors kjernevirksomhet vil antakelig ikke være kommersielt bærekraftig over lang tid for slike selskap. Situasjonen er annerledes for selskaper med svært sterk posisjon i komplementære segmenter. I teorien kan vi tenke oss at et selskap som AOL / Time Warner kan finne det optimalt å «gi bort» distribusjonstjenester fordi det åpner for økt etterspørsel etter deres innholdstjenester. En tilsvarende relasjon kan oppstå mellom sterke norske innholdsleverandører som NRK, TV2, Schibsted og den dominerende distributøren Telenor. En aktør som AOL / Time Warner kan ønske å sikre at distribusjon selges svært billig siden det åpner opp for høyere priser på deres primærtjenester. Det er derfor ingen tilfeldighet at Bill Gates (Microsoft) og Steve Case (AOL) har vært blant de fremste lobbyistene for lavere priser på telelinjer.

At dominerende selskap innenfor noen segmenter kan møte konkurransen fra andre segmenter, illustreres av interaksjonen mellom AOL og Microsoft. I utgangspunktet er ikke deres primærtjenester substitutter. Ifølge bokenAOL.com (Kara Swisher 1999) ble AOL-sjef Steve Case invitert til Bill Gates i 1993. Microsoft hadde ikke etablert seg i segmenter relatert til Internett. Seattle-baserte Bill Gates antok at dette kunne bli et viktig område, og kom ifølge boken med følgende Chicago-inspirerte tilbud: «Jeg kan kjøpe 20 % av deg eller hele deg. Eller jeg kan gå inn selv og begrave deg.»

  • 1: Vi ønsker å takke Norges forskningsråd for finansiell støtte. Artikkelen er en del av SNF-prosjekt nr. 1170.
  • 2: Se Church og Gandal (2000), som drøfter effektene av integrasjon mellom to aktører som opererer i to komplementære segmenter. For mer generelt om vertikal integrasjon, se Ordover, Saloner og Salop (1990), Hart og Tirole (1990) og Rey og Tirole (1997). Tilsvarende er det vist at produktkobling - i dette tilfellet at de to komplementære produktene selges som én pakke - kan føre til utestengning. Dette er blant annet vist i Whinston (1990).
  • 3: Se Shapiro og Varian (1998) kap. 8 og 9 for en diskusjon av hvorvidt en skal la et produkt være kompatibelt med andre produkter, eller om en skal bygge opp sin egen standard.
  • 4: Det faktum at en duopolist kan tjene mer enn en monopolist i en nettverksøkonomi, er vist formelt i Katz og Shapiro (1985) og Economides (1996).
  • 5: En ruter er en spesiell datamaskin som holder oversikt over hvilken «rute» en pakke med data skal ta frem til angitt bestemmelsessted i nettet.
  • 6: AOL har også benyttet seg av konkurransestrategien. Eksempelvis kan trolig ønsket om å skape konkurranse for Microsoft bidra til å forklare oppkjøpet av Netscape. Videre har AOL vurdert å starte med produksjon av billige Microsoft-uavhengige hjemmedatamaskiner. Shapiro og Varian (1998) gir en rekke eksempler på investeringer som trolig primært tar sikte på å øke konkurransen i komplementære segmenter.
  • 7: Amazon.com kan illustrere dette. Selskapet er dominerende i salg av bøker over Internett, men har siden starten midt på 90-tallet gått med underskudd. Filosofien er å bygge opp en stor kundemasse som en så i neste omgang kan tjene penger på. Når dette skrives, er det tvil om selskapet har ressurser til å drive ut år 2000. Det har åpenbart tatt lenger tid enn forventet å bevege seg fra fasen hvor en bygger opp kundemassen, til fasen hvor en tjener penger. En viktig forklaring er at kundene neppe er særlig lojale i dette tilfellet. Hvis Amazon øker sine priser, finnes det alternative bokhandlere på Internett de kan skifte til.
  • 8: Se Cusumano og Yoffi (1998) for en detaljert beskrivelse av konkurransen mellom Microsoft og Netscape.
  • 9: Intel har et eget datterselskap, Intel Capital, som har til formål å investere i teknologier som er komplementære til Intels mikroprosessorprodukter (Shapiro 2000:16).
  • Church, J. og N. Gandal (2000): «Systems Competition, Vertical Merger, and Foreclosure».Journal of Economics & Management Strategy 9: 25-51.
  • Cusumano, M.A. og D.B. Yoffi (1998):Competing on Internet Time. Lessons from Netscape and its Battle with Microsoft. Free Press, New York.
  • Economides, N. (1996): Network Externalities, Complementarities, and Invitation to Enter.The European Journal of Political Economy 12 (2):211-233.
  • Economides, N. (2000): «What's Worse Than Two Baby Bills? Three».Wall Street Journal 26. mai 2000.
  • Hart, O. og J. Tirole (1990): Vertical Integration and Market Foreclosure.Brookings Paper on Economic Activity, Microeconomics, s. 205-285.
  • Katz, M. og C. Shapiro (1985): «Network Externalities, Competition and Compatibility».American Economic Review 75 (3):424-440.
  • Krugman, P. (2000): «Soft Microeconomics».The Slate, 23. april 1998. http://web.mit.edu/krugman/www.soft.html.
  • Ordover, J.A.; G. Saloner og S.C. Salop (1990): «Equilibrium Vertical Foreclosure».American Economic Review 80:127-142.
  • Rey, P. og J. Tirole (1987): «A Primer on Foreclosure».Handbook of Industrial Organization III, North Holland (kommer).
  • Shapiro, C. (2000).Declaration of Carl Shapiro, 28. april.
  • Shapiro, C. og H.R. Varian (1998):Information Rules. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
  • Swisher, Kara (1999):Aol. Com: How Steve Case Beat Bill Gates, Nailed the Netheads, and Made Millions in the War for the Web. Times Books, New York.
  • Varian, H.R. (2000): «Paying Complements».The Standard 22. mai. http://www.thestandard.com/article/display/0,1151,15184,00.html.
  • Whinston, M. (1990): «Tying, Foreclosure, and Exclusion».American Economic Review, 80:837-859.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS