Magma topp logo Til forsiden Econa

Terje I. Våland er dr.oecon. og førsteamanuensis i industriell markedsføring ved Handelshøyskolen BI. Han forsker på forretningsrelasjoner og industrielle nettverk. E-post: terje.valand@bi.no.

Industrielle skilsmisser, kan de unngås?

Hvorledes kan ledere unngå situasjoner hvor viktige forretningsrelasjoner ender med brudd? I denne artikkelen foreslås og drøftes tre områder hvor ledere bør være spesielt oppmerksomme både før og etter at forretningsrelasjonen er etablert.

Å håndtere spenninger i forretningsrelasjoner er svært utfordrende. Utfordringene kan oppstå gjennom uklare grensesnitt mellom selskapene, vanskeligheter med å spesifisere produktet/arbeidsomfanget eller tidspress. Når forretningsforholdet krysser kulturelle grenser, fører også utfordringene lett til et høyt konfliktnivå og noen ganger til komplett sammenbrudd i forretningsrelasjonen. Hvordan kan et slikt sammenbrudd unngås? Eller mer spesifikt: Hva kan gjøres i forbindelse med etableringen av en forretningsrelasjon, og i tiden etterpå, for å redusere risikoen for at partnerne skiller lag? I det videre benytter jeg begrepetindustriell skilsmisse for å dekke oppløsning eller avvikling av forretningsrelasjoner hvor én eller begge parter ønsker å forlate relasjonen. Svaret på spørsmålet over vil ikke bare redusere de direkte kostnadene relatert til forberedelse og håndtering av selve bruddet, men kanskje vel så viktig redusere omfanget av indirekte kostnader i form av svekkede markedsmuligheter og omdømme.

TRE INNFALLSVINKLER

Svarene finnes i tre ulike, men likevel relaterte innfallsvinkler. Den første vektlegger viktigheten av god kommunikasjon i forbindelse med konflikthendelser som oppstår i relasjonen, [1] og [5]. Dersom hendelsene kommuniseres skikkelig, kan skilsmissen unngås. En annen innfallsvinkel fokuserer på partenes karakteristika ved inngåelsen av forretningsrelasjonen, [2]. Dersom partene er forberedt på kulturelle forskjeller mellom selskapene og disse forskjellene minimaliseres, kan risikoen for skilsmisse reduseres. Kostnadene i forbindelse med skilsmisse er en tredje innfallsvinkel for å forstå en kriseutsatt relasjon, [11]. Dersom partene har evne til å se ulempene med et brudd og kan iverksette mottiltak, kan relasjonen bli spart for et brudd. Disse tre innfallsvinklene blir diskutert med det mål for øye å angi retningene for å unngå industrielle skilsmisser.

For å være litt mer presis kan forretningsskilsmissen konseptualiseres i form av tre hovedkomponenter:predisponeringselementer,fremskyndingsepisoder ogdempningsfaktorer, [19] [20] og [6]. Mens predisponeringselementene (for eksempel forskjeller i partenes bedriftskulturer) allerede eksisterer når relasjonen etableres og dermed gjør den skjør i utgangspunktet, bringer fremskyndingsepisodene (f.eks. konflikthendelser) forandring inn i relasjonen og kan dermed lett forsterke prosessen mot et sammenbrudd. Disse komponentene fungerer med andre ord som impulser til at partene avslutter relasjonen, [19]. Dempningsfaktorene modererer effekten av både predisponeringselementene og fremskyndingsepisodene [19] og spiller dermed en indirekte rolle i forretningsskilsmissen. Partenes frykt for høye avviklingskostnader og negativ publisitet som resultat av en mulig skilsmisse er eksempler på dempningsfaktorer. Alle tre faktorene influerer på lederens beslutninger og handlinger i prosessen mot en mulig skilsmisse. I det følgende skal jeg diskutere hver av de tre faktorene, eller determinantene, og anbefalinger av fornuftige valg.

Denne artikkelen er primært konseptuell, men illustreres gjennom eksempler fra nyere studier av forretningsrelasjoner mellom internasjonale aktører i oljeindustrien. Ett av disse inkluderer en studie av en fireårig konflikt mellom et amerikansk basert oljeselskap og et norsk oljeboringsselskap. Artikkelen er organisert i fire deler. I de neste tre delene drøftes og illustreres hver av de tre faktorene som bidrar til forståelsen av skilsmisse. Til slutt trekker jeg noen konklusjoner omkring de ledelsesmessige konsekvensene av dette.

DÅRLIG HÅNDTERING AV FREMSKYNDINGSEPISODENE

Kommunikasjon av partenes oppfatninger av konflikthendelser er et kjernepunkt når skilsmisser skal årsaksforklares. Begrepetkommunikasjon refererer seg til den totale kommunikasjonsatferden, inkludert skriftlig og muntlig kommunikasjon samt det å forholde seg taus for en uventet tidsperiode, [1] og [12]. Måten disse hendelsene eller episodene kommuniseres på, kan vi kallekonflikt-kommunikasjonsstrategier. Slike strategier kan enten være basert på selskapets intensjon om å forlate relasjonen på grunn av konflikten, såkalte utgangsstrategier (eng.exit), eller de kan ha en noe svakere intensjonell karakter med åpning for gjensidige forandringer for å unngå et brudd, såkalte påvirkningsstrategier (eng.voice). Med andre ord erutgangs- ogpåvirkningsstrategiene de to viktigste kommunikasjonsstrategiene som er tilgjengelige for selskapene på vei mot et relasjonssammenbrudd, [9] og [1]. Mens en utgangsstrategi innebærer at selskapet ønsker å avslutte forholdet, betyr en påvirkningsstrategi at den andre parten blir konfrontert med bakgrunnen for at selskapet ønsker seg ut av relasjonen, og dermed skapes det muligheter for en gjenoppbygging av relasjonen, [1].

At én av partene benytter en utgangsstrategi, innebærer ikke nødvendigvis et sammenbrudd. Det er flere typer utgangsstrategier, og både typen og motpartens reaksjoner spiller sterkt inn på utfallet. Det samme gjelder påvirkningsstrategier, som ikke er noen garanti for å unngå et varig brudd. Hver av de to hovedstrategiene for å kommunisere uenighet blir nærmere drøftet i det følgende, og jeg starter med utgangsstrategiene.

En utgangsstrategi kan enten væreandreorientert, noe som innebærer at man søker å unngå å skade motparten, ellerselvorientert, noe som innebærer at egeninteressen ivaretas på bekostning av motparten, [1]. Graden avdirekthet i kommunikasjonen er en annen dimensjon. Mens enindirekte strategi innebærer at ønsket om et brudd kommuniseres indirekte til den andre parten, innebærer dendirekte strategien at motparten ikke er i tvil om at det andre selskapet vil ut, [1]. Når fremskyndingsepisoder, for eksempel konflikthendelser, oppstår, kan altså kommunikasjonsmønsteret bestå av fire mulige kombinasjoner avdirekthet ogorientering. Disse er illustrert i figur 1.

figur

Figur 1 Utgangsstrategier

Gitt at den ene eller begge partene har et underliggende ønske om å fortsette relasjonen, er enkelte av strategiene bedre enn andre.Direkte,andreorientert kommunikasjon (første kvadrant) er antatt å redusere risikoen for skilsmisse siden konflikten er åpent tilkjennegitt og ledsaget av et signal om respekt for motparten i form av andreorienteringen. På den andre siden vil enindirekte ogselvorientert kommunikasjonsform (tredje kvadrant) ikke bare kunne lede til brudd, men et svært kostbart et. I dette tilfellet er intensjonene til den som vil ut av relasjonen, skjult for motparten. Samtidig er denne parten tydelig selvorientert og tar ikke hensyn til det Alajoutsijärvi et al. [1] karakteriserer som enbeautiful exit. Konsekvensene av de fire kommunikasjonsformene illustreres i det følgende.

Direkte andreorientering (første kvadrant) innebærer enforhandlet avskjed som gjør det mulig for begge parter å se den uunngåelige avslutningen, ja kanskje til og med fordelene begge oppnår ved å skille lag. Dette er en analogi til ekteskapet med utsagnet: «Basert på nåværende situasjon, vurderer jeg skilsmisse, under forutsetning av at vi kommer frem til en løsning begge kan leve med.» I en slik situasjon kan avviklingskostnadene begrenses, men det som kanskje er vel så viktig, er at fokuset på gjensidighet kan forhindre en ytterligere eskalering av spenninger og kanskje til slutt fjerne hele grunnlaget for skilsmissen.

Indirekte andreorientering (andre kvadrant) innebærer taushet omkring intensjonen om å bryte relasjonen, [1]. Dette kan karakteriseres sombortglidning, noe som innebærer at investeringer og innhold i relasjonen gradvis reduseres av den ene parten mens den andre er uvitende om dette og kanskje til og med fortsetter å investere i relasjonen. I en annen situasjonsignaliserer selskapet intensjonen gjennom for eksempel media eller gjennom andre aktører i nettverket selskapet inngår i, [1] og [14]. Avhengig av hvor lang tid det skjulte spillet har pågått, kan en skilsmisse fortsatt unngås.

Direkte selvorientering (fjerde kvadrant) inkluderer etfullbyrdet brudd som ikke gir noen mulighet for å fortsette relasjonen. I denne situasjonen kan ingenting gjøres for å unngå skilsmisse.

Den indirekte selvorienteringen (tredje kvadrant) inkluderer enkostnadseskalering hvor selskapet som vil ut, prøver å øke motpartens relasjonskostnader til et punkt hvor motparten initierer bruddet, [1]. Dette innebærer at selskapet overfører byrden med å løse opp relasjonen til motparten gjennom å fremtre som stadig mindre attraktiv som partner. Dette er sannsynligvis den enkleste måten å øke de indirekte og langsiktige skadevirkningene av et brudd på.

De fire orienteringene for å kommunisere utgang er oppsummert i figur 2.

figur

Figur 2 Kommunikasjon av relasjonsutgang

Med andre ord er den beste måten å unngå en skilsmisse på, eller i det minste å minimalisere totalkostnadene av et brudd på, en forhandlet avskjed, som er basert på en direkte andreorientering. Kostnadseskalering er etter alt å dømme den verst tenkelige løsningen, siden den er basert på en skjult agenda og innebærer høy risiko for langvarige skadevirkninger for begge parter.

Mens en utgangsstrategi kan være både direkte og indirekte, er påvirkningsstrategien alltid direkte. Innenfor rammene av en påvirkningsstrategi innebærer en andreorientert strategi et ønske om åforandre relasjonen. I stedet for å anklage motparten [1] fokuserer man på partenes felles ansvar for relasjonen. Motsatsen til denne strategien er en selvorientering med fokus på åforandre motparten, [1]. Dette innebærer at den eneste måten å unngå skilsmisse på er at motparten tar det hele og fulle ansvaret for å forandre seg. Dette ligger langt borte fra det man forutsetter i bærekraftige og langsiktige forretningsrelasjoner. Det er derfor innlysende at å forandre relasjonen er den beste måten å unngå et relasjonsbrudd på.

Det avgjørende punktet er relatert til andre- versus selvorientering. I et av mine forskningscaser, som omhandler en langvarig konflikt mellom et oljeselskap og et entreprenørselskap om byggingen av et avansert oljeproduksjonsskip, ser vi tydelig hvorfor en andreorientering er så vanskelig i det praktiske liv. I caset, hvor kjøper og selger skulle samarbeide om ferdigstillelse av skipet, var det minst fire åpenbare grunner til at en andreorientering lå utenfor rekkevidde.

For det første ble både kostnads- og tidsrammene betydelig overskredet under byggeprosessen, i tillegg til at det forelå en rekke kvalitetsavvik. Kjøperens frykt for å ende opp med et ubrukelig skip ledet frem til selvorientering. For det andre syntes det klart at kjøperen hadde behov for å vise en klar beslutningsevne overfor stadig mer skeptiske krefter internt, noe som er lettere å vise gjennom selvorientering. Studier av caset indikerer også at det amerikanske morselskapet til kjøperen ble gradvis mer skeptisk til valget av teknisk løsning, samarbeids- og kontraktsform og ønsket tettere styring med byggeprosessen. Dette ble best ivaretatt med et sterkt internt (kjøper-) fokus og med mindre «forstyrrelser» fra selgers side enn det en andreorientering ville ha medført. For det tredje kan kjøperen ha identifisert at selgeren hadde ressursreserver som bare kunne utløses gjennom maktbruk. Vi ser et eksempel på dette ved at selgeren umiddelbart økte prosjektledelseskapasiteten på byggeplassen som respons på kjøperens krasse uttrykk for misnøye med selgerens oppfølging av arbeidene. En fjerde mulig grunn til at vi ser få spor etter andreorientering, er at kjøperen ønsket å skape legitimitet for administrative og juridiske tiltak overfor det han oppfattet som en udugelig partner (som både hadde rollen som prosjektleder og selger). Dette ser vi tydelig når medieeksponeringen starter og kjøperen uttrykker hvem som bør ta ansvaret for det media kaller «skandaleskipet». Alle disse fire situasjonene bidro til opprettholdelsen av en selvorientert utgangsstrategi på bekostning av en andreorientering.

Bevissthet omkring håndtering av fremskyndingsepisodene gjennom en direkte og andreorientert kommunikasjonsstrategi kan redusere risikoen for en opprivende og kostbar skilsmisse. Det er imidlertid én faktor til som har stor betydning for utfallet: de holdningene og verdiene partene bringer med seg inn i relasjonen. I det følgende skal jeg drøfte relevansen avpredisponeringselementene.

UBEVISSTHET OMKRING PREDISPONERINGSELEMENTENE

I vår søken etter årsaker til industrielle skilsmisser og hvordan disse kan unngås, er vi kommet til predisponeringselementene. Mens tidligere studier har fokusert på omfanget av relasjonsinvesteringer [7] og strukturelle karakteristika ved relasjonen [6] når predisponeringselementene skal konkretiseres, vil jeg fokusere på denkulturelle distansen mellom partene. Dette understøttes av to forhold. Det ene er at kulturell distanse fremtrer svært tydelig som årsak til sammenbruddet i en relasjon i et av casestudiene mine. For det andre støttes dette synet gjennom en studie av internasjonale joint ventures [2] som påpeker at kulturell distanse mellom selskaper reduserer sjansene for at relasjonen overlever.

Selve kjernen for kultur innen en industriell kontekst finnes i det kulturelle rammeverket til Hofstede [10], som foreslår fire kulturdimensjoner: (i) maskulinitet, (ii) individualisme, (iii) usikkerhetsaversjon og (iv) maktdistanse. De første to er basert på nasjonale kulturforskjeller og kan bli vanskelige å anvende i enbusiness-to-business-kontekst innen den samme kulturen. På den andre siden er de to påfølgende dimensjonene, usikkerhetsaversjon og maktdistanse, lettere å relatere til mer selskapsspesifikke forhold og høyst relevante når ledelsesprosesser skal beskrives. Disse to dimensjonen kan influere på relasjoner som årsak til sammenbrudd.

Usikkerhetsaversjon

Den første av de to dimensjonene, usikkerhetsaversjon, kan defineres som i hvilken grad fremtidige muligheter blir motarbeidet eller akseptert, [10]. Videre forteller den om mennesker forsøker å minimalisere usikkerhet og tvetydigheter, eller om de tolererer disse forholdene, [24] og [2]. Høy grad av forskjeller i usikkerhetsaversjon mellom selskapene skaper problemer som lett fører til tidlig avvikling av forretningsrelasjonen, [2]. Graden av usikkerhet kan manifesteres i partenes oppfatninger av presisjonsgraden i for eksempel dokumentasjon og rapporteringssystemer. Som en illustrasjon kan vi sammenligne et tradisjonelt verft som bygger skipsskrog, med et verft som har spesialisert seg på høyteknologiske undervannssystemer for oljeproduksjon. Vi kan anta at det første har et vesentlig lavere presisjonsnivå enn det andre. Forskjeller i usikkerhetsaversjonen kan også uttrykkes i partenes konformitet til normer. Dette kan inkludere ulike holdninger som spenner fra introduksjon av ukonvensjonelle teknologiske løsninger til nye organisasjonsformer. Avveiningen mellom det velkjente og det innovative representerer således et viktig element i den kulturelle distansen.

Lav usikkerhetsaversjon innen en organisasjon tenderer mot løsere organisasjonsstrukturer. Med andre ord innebærer lav usikkerhetsaversjon at medarbeidere er ukomfortable med rigide regler og autoritære beslutningsmønstre og føler seg mer vel i fleksible strukturer som tillater improvisasjon og forhandlinger, [2]. På den annen side innebærer enhøy usikkerhetsaversjon en preferanse for stabilitet, orden og forutsigbarhet, med mindre toleranse og fleksibilitet i forhold til ideer som avviker fra det etablerte. Fokus på prosedyrer og presisjon så vel som stor beundring for konvensjonell ekspertise følger av dette, [15]. Ut fra disse forhold kan man si at forretningspartnernes ulike nivå når det gjelder usikkerhetsaversjon, representerer et betydelig predisposisjonselement i en mulig industriell skilsmisse.

For ytterligere å illustrere forskjellene i risikoaversjon mellom forretningspartene kan vi igjen bruke caset fra forrige avsnitt med det USA-baserte oljeselskapet som kjøpte et uferdig, avansert produksjonsskip fra et norsk oljeboringsselskap. Byggeperioden avslørte en betydelig kulturell distanse mellom selskapene, som bidro til en omfattende og langvarig rettsstrid. Følgende eksempler sier oss litt mer om dette.

Presisjonsdistanse

Følgende illustrasjon tyder på en fundamental forskjell i partenes toleranse for presisjon og uklarheter: Både kontrakten og selve byggeprosessen var basert på funksjonelle spesifikasjoner. Dette innebar at i stedet for å få detaljerte beskrivelser av arbeidet ble selgeren (og skipsverftet) innrømmet fleksibilitet og frihet i de praktiske løsninger såfremt disse tilfredsstilte funksjonelle krav. En slik tilnærming var svært fremmed i kjøperens organisasjonskultur. Denne mangelen på forutsigbar presisjon skapte en dyp bekymring hos kjøperen. Kjøperen var vant med og la stor vekt på klarhet for å unngå senere detaljspørsmål omkring skipets beskaffenhet og ytelser. Selgeren, på den annen side, aksepterte denne risikoen og balanserte dette hensynet opp mot redusert prosjektgjennomføringstid og lavere kostnader.

Normskonformitetsdistanse

Kjøperen vektla planlegging for å redusere det selskapet fryktet mest av alt: risiko og overraskelser. Planleggingsaktivitetene innbefattet omfattende og standardiserte regelsett, rutiner og prosedyrer innen tekniske og merkantile områder, ofte utviklet for å kunne benyttes i selskapets verdensomspennende operasjoner. Denne metodiske og systematiske planleggingen og risikoreduksjonen sikret strømlinjeformede og produktive prosjektgjennomføringer, med tilhørende begrensninger i fleksibilitet og løpende tilpasninger. Med funksjonelle spesifikasjoner og integrerte team som bærende prosjektidé ble det imidlertid introdusert en høy grad av risiko. Dette skapte naturlig nok problemer for kjøperen. Selgeren, på den annen side, vektla fleksibilitet og tilpasninger på bekostning av omfattende planlegging og tilhørende reduksjon i risikobildet. Selgerens selskapshistorie er full av eksempler på evne til å skape nye markedsmuligheter med en relativt høy grad av risikoeksponering. Dette inkluderer diversifikasjon fra tradisjonell shipping til oljeboring og landbasert industrivirksomhet.

Maktdistanse

Maktdistanse kan defineres som ujevn fordeling av makt mellom en person på et høyt organisatorisk nivå og en person på et lavere nivå [10], men kan også gjelde mellom selskaper i form av at den ene er kjøper (overordnet) og den andre er selger (underordnet). Det reflekterer også tillit gjennom at samfunn (eller selskaper) med høy grad av maktdistanse viser høyere grad av behov for kontroll med atferden til enkeltindividet, [16]. Maktdistanse kan konkretiseres gjennomagent--prinsipal-distanse ogformalisert distanse. Den første, agent-- prinsipal-distanse, er relatert til en antatt interessekonflikt mellom kjøper og selger. Mens den ene parten kan påberope seg kjøpers privilegier om alltid å ha rett, kan selgeren lett innta en underdanig rolle eller få en sterk motivasjon til å overføre risiko til kjøperen. Dette dilemmaet er spesielt relevant når produktet eller tjenesten er kompleks og vanskelig å spesifisere. Den andre, formalisert distanse, er relatert til behovet for forhåndsdefinerte atferdsmønstre i relasjonen som blant annet finnes i rutinehåndbøker og organisasjonskart. Dette kan illustreres gjennom partenes ulike behov for formalisering av samhandlingen mellom disse og frihetsgraden i de etablerte organisasjonsstrukturene.

Enhøy maktdistanse innebærer formaliserte organisasjoner, sentralisert makt og en relativt høy grad av formalisme i relasjonene, med en tendens til hierarkiske og mekanistiske strukturer, [15]. Enlav maktdistanse, derimot, fører til kontrollsystemer basert på tillit til underordnede, [10]. Organisasjoner av denne typen er mer organiske og fleksible, og makten er langt mer desentralisert, [15]. Fra dette kan man slutte at forskjellen i nivået på maktdistansen hos partnerne (dvs. på selskapsnivå) er en klar predisposisjonsfaktor når den industrielle skilsmissen skal årsaksforklares.

De to aspektene ved maktdistanse kan igjen illustreres gjennom vårt gjennomgangseksempel.

Agent--prinsipal-distanse

Selv om prosjektmodellen forutsatte et tett og integrert samarbeid mellom de to selskapene, ble viktige dokumenter som kjøperen satt på, inkludert møtereferater og korrespondanse med myndighetene, i liten grad gjort tilgjengelige for selgeren (og prosjektlederen) til tross for gjentatte forespørsler. Selger var, ifølge salgsavtalen med kjøper, ansvarlig for å skaffe de nødvendige godkjenninger fra myndighetene for å kunne benytte skipet på oljefeltet. Kjøper var imidlertid formelt ansvarlig overfor myndighetene, men hadde ingen formell forpliktelse til å involvere selger i dialogen med myndighetene. Selgeren påpekte at å holde dem utenfor denne dialogen var et brudd på inngåtte avtaler, og at det økte faren for misforståelser med større risiko for problemer med senere godkjenning av skipet. Responsen fra kjøperen var at «slik måtte det være». Dette eksempelet på distanse ble utløst av konkrete hendelser, men var like fullt en indikator på fundamentalt ulike kulturer og maktdistanse mellom selskapene.

Formalisert distanse

Statusen på kontraktene er et hovedelement som uttrykker graden av formalisert distanse. Kjøperen hadde et sterkt juridisk fokus på operasjonene som klart definerte rettigheter og plikter for partene. Med basis i materialet som ble fremlagt av kjøperen gjennom rettsforhandlingene, synes det klart at vi har med et klassisk syn på kontrakten å gjøre. Hos selger var dette annerledes, med en klar dreining mot denstilltiende avtale, ellerrelasjonelle kontrakt [13], hvor kontrakten mer ses på som et verktøy for å definere de brede intensjonene, arbeidsomfanget og samarbeidsmåten, enn som et verktøy for å spesifisere dette. Selgerens perspektiv på kontrakten har med andre ord en mer intensjonell karakter, som klart kolliderer med det mer formelle og deterministiske synet til kjøperen.

Eksempelet illustrerer et klart gap mellom organisasjonenes toleranse for usikkerhet og tvetydighet. Mens kjøperen hadde et lavt toleransenivå for tvetydighet og presisjon, hadde selgeren et vesentlig høyere toleransenivå. Fra et ledelsessynspunkt har dette caset vist at problemløsning er et nøkkelaspekt ved relasjonsledelse. Alle langsiktige relasjoner er eksponert for usikkerhet, og partene støter alltid på uventede hendelser som kan ha negativ effekt på resultatene av samarbeidet. I slike situasjoner er det lett for at økonomiske aktører fokuserer på egne mål og interesser og etterstreber strategier som sikrer disse på bekostning av den samarbeidspartnerens mål. Slik atferd er imidlertid kortsiktig siden det lett kan gi et verre endelige resultat enn hvis partene var i stand til å arbeide for sine felles interesser ved å etterstrebe felles problemløsning. Kulturell distanse er trolig en svært viktig, grunnleggende faktor som i stor grad påvirker sannsynligheten for at partnerne klarer å utvikle relasjonen i retning et mønster av felles problemløsning. En viktig ledelsesoppgave i de tidlige fasene av en forretningsrelasjon er dermed å bygge bro over kulturell distanse gjennom å lære mer om motpartens måte å tenke og arbeide på.

SVAKE DEMPNINGSFAKTORER

I en nylig gjennomført studie av Tähtinen og Våland [21], som involverte 12 nøkkelinformanter fra kjøper- og selgersiden innen oljeindustrien, ble fem dempningsfaktorer funnet spesielt viktige når partene opplevde større konflikter i relasjonene. Faktorene, som blir gjennomgått i det følgende, reduserer viljen til skilsmisse, eller mer presist: De reduserer sannsynligheten for at predisposisjonselementer og fremskyndingsepisoder fører til skilsmisse.

Den første kategorien,tap av relasjonsinvesteringer, er direkte relatert til avslutningen på relasjonen. Dersom en relasjon opphører, mister partene alt de har investert i form av tid og tilpasninger, med andre ord kostnader de aldri får noe igjen for, [11]. Denne type kostnader er inkludert i den kjente relasjonsmodellen til Dwyer, Shurr og Oh [3], hvor avviklingsstadiet i en relasjon betraktes som en meget kostbar affære siden alle tidligere stadier av relasjonsutviklingen representerer betydelige investeringer. En av informantene på selgersiden i studien til Tähtinen og Våland uttrykte at de «aldri la opp til en voldgifts- eller rettsavgjørelse, uansett grunn, i redsel for å ødelegge forretningsrelasjonen med kunden (dvs.oljeselskapet)». Det kan dermed tale for at bekymringen for et mulig tap av akkumulerte relasjonsinvesteringer er en reell dempningsfaktor.

Avviklingsprosesskostnader er den andre kategorien av dempningsfaktorer. Kostnader i forbindelse med avvikling av kontrakter samt forberedelser til mulige rettslige skritt [22] og forstyrrelser i produksjonen er eksempler på avviklingsprosesskostnader. En drivkraft som forsterker dette, er relatert til faren for finansielle konsekvenser av et eventuelt tapt søksmål, selv om evnen til å bære slike kostnader varierer. Et multinasjonalt oljeselskap kan ha uendelig med ressurser til å bruke på en industriell skilsmisse, sammenlignet med en liten og finansielt svakere motpart.

Den tredje kategorien,mulige sanksjoner mot fremtidige forretninger, er relatert til både nye partnere og til aktørene i det industrielle nettverket som omgir de stridende selskapene. Mulige sanksjoner inkluderer sosialt press som for eksempel kan ødelegge bruken av referanser og føre til at den forsmådde partneren sprer negativ omtale i nettverket. Selv om sanksjoner er et sjeldent tema innen relasjonsmarkedsføringslitteraturen, vektlegger for eksempel Felmlee et al. [4] og Alajoutsijärvi et al. [1] presset fra miljøet rundt selskapene som en klar moderator. Andre nettverksaktører kan til og med anvende sanksjoner mot et selskap som opptrer utilbørlig. Korrupsjonsanklagene mot en tysk stålleverandør til norsk oljeindustri ble i sin tid gjenstand for en innkjøpsboikott fra flere selskaper. Selgere kan oppleve, eller frykte for, å bli utestengt fra anbudslistene. Kjøpere kan oppleve problemer med å få tilgang til innovasjon utviklet hos selgere, og mangelfull tilgang til kritiske kapasiteter når selgerne strengt tatt ikke har leveringsplikt. Frykten for sanksjoner er godt illustrert gjennom dette utsagnet fra en leverandør: «Uansett om vi vinner eller taper rettstvisten med kunden, vinner vi aldri forretningen.»

Nettverksbegrensninger er relatert til nettverket av aktører som den kriseutsatte forretningsrelasjonen inngår i. Kategorien uttrykker mangel på alternative partnere i nettverket, [14], [17] og [18]. Denne bekymringen kan være reell i tilfeller hvor kvalifiserte markedsaktører er begrenset. Det kan også være tilfeller hvor det er mangel på substitutter, [18] og [25], eller lav markedsattraktivitet for nye potensielle partnere. Mangel på alternative partnere i nettverket er også klart uttrykt gjennom følgende utsagn fra en kjøper: «Noen relasjoner overlever simpelthen fordi vi ikke har andre valg.» Det samme ser ut til å gjelde for selgersiden: «I Aberdeen har vi 26 potensielle kunder, i Norge har vi bare 6. Vi har ingen å miste.» Et boreselskap utrykker videre at «ingen kjøper har råd til at én blant få verdifulle leverandører trekker seg ut eller blir kastet ut av markedet». En oppfatning om at det er mangel på alternative leverandører eller kunder, demper følgelig viljen til å skille lag. Generelt finner vi altså en klar støtte for at mangel på markedsaktører er en høyst relevant dempningsfaktor.

Den fjerde og siste kategorien, oppstartingskostnader, er relatert til den nye relasjonen som overtar for den avbrutte. Denne kategorien inkluderer kostnader ved det å finne en ny partner og ved det å utvikle nye relasjoner med nye samarbeidsmønstre, aktivitets- og ressurstilpasninger, [11]. For eksempel må rutiner og prosedyrer som er etablerte for å håndtere en bestemt leverandør, modifiseres dersom en ny relasjon etableres, [8]. Når en aktør må utvikle en ny relasjon som erstatning for den som avvikles, vet partene at det tar tid å tilpasse seg den nye aktøren. Denne tiden fører lett til usikkerhet når det gjelder fremtidige kostnader og nødvendig tid til å bygge opp effektive koplingspunkter og en akseptabel kvalitetsstandard for leveransene. Mange forretningsrelasjoner i industrien er prosjektbaserte, noe som innebærer at forretningstransaksjonene i relasjonen foregår innenfor korte tidsrammer. Med andre ord fører tidsrammene lett til at tilpasninger blir vanskelige og risikofylte, noe som en av informantene, et oljeselskap, uttrykker på følgende måte: «Tidspress og risiko for forsinkelser i oljesalget løser en rekke konflikter med leverandørene.»

For å oppsummere har vi argumentert for fem dempningsfaktorer: tap av relasjonsinvesteringer, avviklingsprosesskostnader, mulige sanksjoner, nettverksbegrensninger og til slutt oppstartskostnader. For å redusere risikoen for den industrielle skilsmissen, bør partene analysere faktorene grundig i form av konsekvensberegninger. I en familiekontekst der ektefellene vurderer skilsmisse og det er barn involvert, er det kanskje ikke tilstrekkelig å være klar over at barnefordeling er en nødvendig faktor å ta med hvis partene revurderer sin vilje til samlivsbrudd. Det er først når realitetene i form av daglige og mer langsiktige konsekvenser for alle involverte viser seg at viljen til å prøve på nytt har en preventiv effekt for brudd. I en industriell kontekst trengs den same erkjennelsen. For eksempel kan en analyse av mulige nettverksbegrensninger i et mulig brudd være skjebnesvangert (eller helt ubetydelig) avhengig av selskaps- og markedsbestemte forhold. De spesifikke konsekvensene av dempningsfaktorene drøftes i følgende avsnitt under betegnelsendempningsanalysen.

Dempningsanalysen er en intern analyse av innholdet i og betydningen av de fem dempningsfaktorene. Formålet med analysen er å teste relevansen av disse, ikke minst å kunne se de negative konsekvensene av et mulig brudd klarere. Den ene parten, eller begge for den saks skyld, kan utføre en slik analyse internt, basert på egne oppfatninger av relasjonen og alternativene i nettverket. Kildene til analysen kan ligge i ekstern markedsinformasjon, resultater fra tidligere ytelsesmålinger av motparten, trendanalyser med mer. Denne innsikten kan føre til konkrete forbedringer av forretningsrelasjonen, men den andre parten spiller også en betydelig rolle i bestrebelsene på å normalisere den kriseutsatte relasjonen. Dette er spesielt viktig i de tilfellene hvor vi tror at lederen er etintensjonelt vesen som møter realiteter under konstant fortolkning av omkringliggende markedsaktører. Med andre ord bør en analyse inkludere spørsmål og svar knyttet opp til hver av de fem dempningsfaktorene. Eksempler på relevante spørsmål i den sammenhengen er oppsummert i figur 3.

figur

Figur 3 Dempningsanalyse

Ved å analysere både relevansen og styrken av dempningsfaktorene blir partneren i relasjonen lettere klar over hvorfor relasjonen bør fortsette til tross for de nærliggende utfordringene og lysten til å gi opp. Videre øker denne bevisstheten partenes vilje til å engasjere seg i tiltak som bringer relasjonen inn på riktig spor igjen. Denne prosedyren ble nettopp testet med suksess på en anspent relasjon mellom to norske industriselskaper, [23]. I tillegg til å benytte prosessen til å gjenopprette en skadet relasjon (altså korrigere noe som har gått galt), kan man benytte den samme metoden forebyggende for å hindre at relasjonen utvikler seg i feil retning.

KONKLUDERENDE OPPSUMMERING

På same måte som en ekteskapsoppløsning kan den industrielle skilsmissen være ønskelig, også sett med begge parters øyne, og kanskje til og med den eneste riktige løsningen. Men i mange tilfeller kunne det nok ha vært gjort mer for å få relasjonen på rett kjøl igjen og unngå skilsmisse. Det siste har vært utgangspunktet for denne artikkelen. Ved å fokusere på tre fundamentale faktorer, eller determinanter for skilsmisse, har jeg foreslått et rammeverk for å forebygge unødvendige brudd, eller i det minste få til enhappy ending.

Ved å forbedre måten fremskyndingsepisoder (f.eks. konflikthendelser) kommuniseres og håndteres på, kan man redusere betydelig spenning. Når et selskap anvender en utgangsstrategi, kan en direkte og andreorientert tilnærming mot den andre parten sterkt anbefales, selv om et brudd ikke er til å unngå. En påvirkningsstrategi er imidlertid mer å anbefale, men bør være basert på forandringer av relasjonen og ikke på ensidige forandringer hos motparten.

Når det gjelder predisposisjonselementene, har jeg fokusert spesielt på kulturell distanse mellom partene og konkretisert dette gjennom to elementer: å redusere forskjellene i forhold til usikkerhetsaversjon og maktforskjeller. Store forskjeller her kan lett ødelegge en pågående forretningsrelasjon. Den tredje determinanten, dempningsfaktorer, påvirker de to foregående determinantene gjennom reduksjon av drivkreftene for et brudd. Fem dempningsfaktorer har blitt trukket frem: tapte relasjonsinvesteringer, avviklingsprosesskostnader, mulige sanksjoner, nettverksbegrensninger og til slutt oppstartskostnader. Ved hjelp av dempningsanalysen har jeg identifisert selskapsspesifikke konsekvenser av faktorene. De ledelsesmessige handlingene for å redusere viljen til eller risikoen for skilsmisse er oppsummert i figur 4.

figur

Figur 4 Ledelseshandlinger for å unngå en industriell skilsmisse

Ved å fokusere på de tre determinantene og implementeringen av disse i ledelsesprosessene kan man begrense den industrielle skilsmissen til tilfeller hvor det faktisk ikke finnes andre alternativer enn å finne en ny partner og begynne forfra igjen.

  • Alajoutsijärvi, Kimmo, Kristian Möller and Jaana Tähtinen (2000), «Beautiful exit: how to leave your business partner»,European Journal of Marketing, 34 (11/12), s. 1270--1290.
  • Barkema, Harry G. and Freele Vermeulen (1997), «What differences in the cultural backgrounds of partners are detrimental for international joint ventures»,Journal of International Business Studies 28(4), s. 845--864.
  • Dwyer, F. Robert, Paul H. Schurr and Sejo Oh (1987), «Developing Buyer-- Seller Relationships»,Journal of Marketing, 51 (April), s. 11--27.
  • Felmlee, Diane, Susan Sprecher and Edwin Bassin (1990), «The dissolution of intimate relationships: a hazard model»,Social Psychology Quarterly, 53 (1), s. 13--30.
  • Giller, Caroline and Sheelagh Matear (2000), «The termination of intern-firm relationships»,Journal of Business & Industrial Marketing, 15 (2), s. 94--112.
  • Halinen, Aino and Jaana Tähtinen (2002), «A process theory of relationship ending»,International Journal of Service Industry Management, 13 (2), s. 163--180.
  • Haugland, Sven A. (1999). «Factors Influencing the Duration of International Buyer--Seller Relationships»,Journal of Business Research 46 (3), s. 273--280.
  • Heide, Jan B. and George John (1990), «Alliances in Industrial Purchasing: The Determinants of Joint Action in Buyer--Supplier Relationships»,Journal of Marketing Research, 27 (February), s. 24--36.
  • Hirschman, A.O. (1975),Exit, Voice and Loyalty. Responses to Decline in Firms, Organizations and States. Cambridge: Harvard University Press.
  • Hofstede, Gert (1980),Culture's Consequences: International Differences in Work-related Values. Beverly Hills, CA: Sage Publications.
  • Jones, Michael A., David L. Mothersbaugh, and Sharon E. Beatty (2002), «Why customers stay: measuring the underlying dimensions of services switching costs and managing their differential strategic outcome»,Journal of Business Research, 55 (6), s. 441--450.
  • Key, M.R. (1980),The Relationship of Verbal and Non-verbal Communication. Haag: Mouton Publishers.
  • Macneil, Ian R. (1980),The New Social Contract. An Inquiry into Modern Contractual Relations. New Haven: Yale University Press.
  • Ping, Robert A. jr. (1993), «The effects of satisfaction and structural constraints on retailer exiting, voice, loyalty, opportunism and neglect»,Journal of Retailing, 69 (3), s. 320--52.
  • Ross, Douglas N. (1999), «Culture as a context for multinational business: A framework for assessing the strategy-culture 'fit'»,Multinational Business Review 7(1), s. 13--19.
  • Shane, Scott A. (1992), «The effect of cultural differences in perceptions of transaction costs on national differences in the preference for licensing»,Management International Review 32(4), s. 295--307.
  • Sharma, N. and P.G. Patterson (2000), «Switching costs, alternative attractiveness and experience as moderators of relationship commitment in professional consumer services»,International Journal of Service Industry Management, 11 (4), s. 470--490.
  • Stewart, Kate (1998), «The customer exit process -- a review and research agenda»,Journal of Marketing Management, 14 (4), s. 235--250.
  • Tähtinen, Jaana (1998),The Death of a Dyad: Theoretical Framework with an Empirical Illustration, Proceedings of the 14th IMP Conference, Turku, Finland.
  • Tähtinen, Jaana and Aino Halinen (2002), «Research on ending exchange relationships: a categorization, assessment and outlook»,Marketing Theory, 2 (2), s. 165--188.
  • Tähtinen, Jaana and Terje I. Våland (2003), «Restoring a business relationship», Paper in review process.
  • Våland, Terje I. and Susan Freeman (2002),From industrial friendship to two years in court. The design of a sensitive case study, Proceedings of the 18th IMP International Conference, Dijon, France.
  • Våland, Terje I. (2003), «Improving project collaboration: Start with the conflicts», Paper in review process.
  • Wallace, Joseph, James Hunt, and Christopher Richards (1999), «The relationship between organisational culture, organisational climate and managerial values»,The International Journal of Public Sector Management 12(7), s. 548--561.
  • Withey, Michael J. and William H. Cooper (1989), «Predicting Exit, Voice, Loyalty, and Neglect,»Administrative Science Quarterly, 24 (4), s. 521--539.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS