Magma topp logo Til forsiden Econa

Innovering og digitalisering uten flaks

figur-authorfigur-author

SAMMENDRAG

De aller fleste innovasjoner eller nyetableringer lykkes ikke i markedet. Et verktøy for å bøte på dette er å kombinere Jobs-to-be-done (J2BD) med designtenkning (DT). Slik kan virksomheter bedre utnytte det digitale mulighetsrommet og dermed bli konkurransedyktige i en digital tidsalder.

Designtenkning og J2BD har samme målsetting om å forstå kundens problem og å tilrettelegge for gode kundeopplevelser – som er en forutsetning for kommersiell suksess.

Både J2BD og designtenkning innebærer å anvende etnografiske tilnærminger for å forstå de bakenforliggende årsakene til en kundes problem samt hvilken situasjon og hvilke omstendigheter som eksisterer. J2BD-teorien understreker betydningen av å utforme en tydelig og klar jobbspesifikasjon i innovasjonsprosessen. Dette krever en betydelig evne til å forstå hvilke(n) jobb(er) kunden ønsker utført når hun engasjerer en bedrift, et produkt eller en tjeneste til å gjøre en jobb for seg. Designtenkning på sin side understreker verdien av å utvikle og teste prototyper med henblikk på læring og kostnadsbesparelser: «fail faster, succeed sooner» eller «learn fast, fail early». En kombinasjon av J2BD og designtenkning som strategisk verktøy krever imidlertid en balanse mellom ulike forretningslogikker og at tilnærmingen blir tilstrekkelig institusjonalisert. Artikkelen gir eksempler på hvordan spørsmålene kan stilles, og synliggjør hvordan Telenor strategisk har brukt en kombinasjon av disse prosessene i sin innovasjonsaktivitet.

For å møte fremtiden har en rekke norske virksomheter startet en digital endrings- og omstillingsreise. Dette arbeidet er i stor grad drevet av innovasjoner basert på ny teknologi og globale selskaper (for eksempel Amazon, Intuit, Uber, Airbnb) sin evne til å omsette de teknologiske mulighetene til gode kundeopplevelser og nye markedsmuligheter. Nesten daglig endres grensene for hva som oppfattes som god kundeopplevelse. For å kunne henge med i konkurransen om kundenes oppmerksomhet og verdiskaping må både store og mellomstore selskaper i mye større grad enn tidligere løsrive seg fra forretningslogikker og arbeidsformer som tradisjonelt har gitt vekst og profitt i tider karakterisert av lav usikkerhet og høy forutsigbarhet. Bedrifter må være i stand til å sjonglere mellom arbeidet med daglige leveranser knyttet til kjernedriften samtidig som de har blikket rettet mot innovasjon og nye vekstmuligheter (Tushman mfl., 2011). Mange topp- og mellomledere erkjenner at innovasjon er viktig for å sikre økt konkurransekraft (Teece, 1997; O’Reilly & Tushman, 2011), men blir ofte slukt av kortsiktige krav knyttet til drift av kjerneaktiviteten, som stjeler tid og ressurser som trengs til eksplorerende og kreative aktiviteter (Barney & Griffin, 1992). Dette gjelder spesielt store virksomheter med lange tradisjoner og i perioder med vekst (Hillestad, Grönquist & Yttri, 2016), og kan føre til at man taper markedsandeler og konkurransekraft, eller i verste fall – opphører å eksistere (Hannan & Freemann, 1989; Balogun & Hailey, 2008; O’Reilly & Tushman, 2011). En dårlig balanse mellom innovasjonskapabilitet og bedriftens kortsiktige målsettinger er dermed oppskriften på fiasko i en digital tidsalder hvor det er store usikkerheter om hva som skaper kundeverdi, hvordan markedet endrer seg, og hva som er det teknologiske mulighetsrommet.

Ifølge Lüders og medforfattere (2017) er ikke nye ideer og oppfinnelser i seg selv innovasjoner. Man snakker først om innovasjon når nye tjenester eller produkter har blitt adoptert i et marked og har skapt merverdi for kunden (Furr & Dyer, 2014).

Vi har gjennom flere tiår blitt påminnet om hvor viktig det er å forstå kundenes behov og karakteristika for å kunne innovere produkter og tjenester som skaper kundeverdi (Se f.eks. Kotler & Keller, 2016). I denne tradisjonen har kunden vært gjenstand for all oppmerksomhet, med «Kunden er kongen!» som mantra. I dette paradigmet handler det om å forstå kunden best mulig ved å kunne beskrive ham eller henne: Når handler hun, hvor handler hun, hvilken alder, hvilken del av verden tilhører hun, hvilken religion tilhører hun, hvilken utdanning har hun, hvor bor hun, hvilke interesser har hun, og så videre. Produkter ble utviklet og tilpasset målgrupper som for eksempel «60 år gamle kvinner som kjøper New York Times for iPad, med akademisk bakgrunn og bosatt i Oslo», eller «biler skreddersydd for barnerike familier med mange fritidssysler». Segmentering av ulike målgrupper og utvikling av produkter og tjenester til disse er Philip Kotlers og Kevin Lane Kellers store bidrag til markedsføringslitteraturen (Kotler & Keller, 2016). Men dette synet er i ferd med å endre seg.

Etter flere tiår med observasjoner av selskaper som mislykkes, konkluderte Harvard-professoren Clayton Christensen og hans kolleger (Christensen mfl., 2016) med at den ensidige vektleggingen av kunden som kjøper av varer og tjenester tok selskaper i feil retning. Ved å gå bort fra kunden som analyseenhet og heller fokusere på hvilke oppgaver kunden vil ha løst, og hvilke opplevelser de har under bestemte omstendigheter og i ulike situasjoner, vil man ifølge Christensen få en langt bedre forståelse av hvorfor kundene kjøper et produkt eller en tjeneste. Ifølge Christensen kjøper ikke kunder produkter og tjenester: De leier dem for å få utført en jobb eller løst en arbeidsoppgave (Christensen mfl., 2016). Å forstå kunden ut fra demografiske eller psykografiske variabler er dermed ikke en driver for innovasjon og konkurransekraft. Derimot er en grunnleggende og dyp forståelse av jobben kunden ønsker å få gjort når hun leier eller engasjerer en bedrift, et produkt eller en tjeneste til å gjøre en jobb for seg, utslagsgivende for hvorvidt virksomheten lykkes eller ikke. Så når vår 60 år gamle kvinne engasjerer New York Times til å oppfylle et behov for seg, er det kanskje fordi hun ønsker å fylle ledig tid med noe meningsfullt, oppdatere seg på de siste sportsnyhetene eller vise andre at hun kan lese engelsk. I den digitale tidsalder, hvor alt konkurrerer med alt, og hvor den globale kundens bevissthet om digitale tjenester og muligheter øker, blir Christensens (Christensen mfl., 2016) budskap om Job-to-be-done (J2BD) viktigere enn noen gang. Vi må kontinuerlig stille oss spørsmålene: Hvilken jobb er det kunden ønsker å få gjort, og hvordan kan denne gjøres enklere, fortere, morsommere eller billigere? Hvilke teknologier finnes som bidrar til at utførelsen av jobben gir en god opplevelse? Hvordan kan en tjenesteleverandør være den foretrukne, det vil si den som en forbruker velger å engasjere for å få gjort jobben?

I denne artikkelen fokuserer vi på at en kombinasjon av J2BD og designtenkning (eng. Design Thinking) er viktig for å kunne innovere tjenester og produkter som skaper verdier for kundene, og dermed blir adoptert og slår an i markedet. Begge tilnærmingene har det til felles at de er opptatt av å involvere kunden i en innovasjonsprosess og forstå de bakenforliggende årsakene til at kundene opplever at den jobben de vil ha utført, ikke utføres tilfredsstillende eller optimalt i dag. Designtenkning skiller seg imidlertid fra J2BD-teorien ved at den baserer seg på tilbakemeldinger og læring fra kunder og andre interessenter gjennom raske iterasjoner med prototyping. Denne iterative loopen bidrar til at usikkerheter og kommersiell risiko reduseres tidlig i prosessen, og dermed øker sannsynligheten for å treffe markedet mer kostnadseffektivt.

Job-to-be-done og designtenkning

En jobb er definert som«the progress that a person is trying to make in a particular circumstance» (Christensen mfl., 2016, s. 28). Den grunnleggende tanken er at det har oppstått et hinder i kundens liv som gjør det vanskelig å komme seg videre. En bedrift, et produkt eller en tjeneste blir derfor engasjert for å fjerne «humpen i veien». I stedet for å fokusere på kundens egenskaper, produktattributter eller ny teknologi vil omstendighetene og den spesifikke situasjonen knyttet til utførelsen av jobben påvirke opplevelsen av hvordan denne jobben løses. Videre har hver jobb emosjonelle, sosiale og funksjonelle dimensjoner.

figur

Figur 1 En jobb har alltid en emosjonell, en sosial og en funksjonell dimensjon.

Ved første øyekast kan en jobb ofte betraktes som funksjonell. Men gullet, og konkurransekraften, oppdages først når man evner å grave etter de emosjonelle og sosiale dimensjonene i en jobb (Christensen mfl., 2016). La oss se nærmere på dette ved å sammenlikne med egg. 1 Hvorfor ønsker en forbruker å engasjere et egg, og hvilken jobb vil hun ha utført?

Tenk deg at du spør en kunde en dag like før påske: «Hva vil du ha?» og kunden svarer: «Jeg vil ha noen egg.» Du spør flere kunder. De svarer alle det samme, de vil ha egg.

Det er opplagt hva de fleste bedrifter vil gjøre i et slikt scenario – de ville kjøpe inn flere egg fordi kundene vil ha det. Men hva vet de egentlig om etterspørselen etter egg? Hvorfor kjøper kunden egentlig egg? Uten ytterligere forståelse av hvorfor kundene vil ha egg, er evnen til å betjene dem både begrenset og upresis. Vi kan anta at kundene snakker om hønseegg, at de vil ha dem rå, og at de er villige til å kjøpe dem dusinvis. Vi kan videre anta at egg ikke har noen egen verdi utover at de skal brukes til noe. Men hva?

La oss si at vi gikk tilbake til kundene våre og stilte spørsmålene: Når du engasjerer et egg til å gjøre en jobb, hvilken jobb ønsker du å få utført? Hvorfor trenger du eggene? Hva trenger du dem til? Hva vil du gjøre med dem? Skal du gjøre ting alene eller sammen med andre?

Svarene deres er at det er snart påske, og de vil ha egg som de kan blåse ut innholdet av og senere male sammen med barna. Ved å fjerne oss fra produktet (egget) og heller forstå hvilke omstendigheter og situasjoner eggene skal brukes i, oppdager vi et mye større markedspotensial: Eggene kan selges tomme i alle størrelser, vi kan tilby diverse produkter av innholdet, og vi kan til og med selge maling, pensler og bøker som kan være til inspirasjon.

I dette eksempelet er ikke kundens behov egg. I stedet handler det om foreldre som ønsker å gjennomføre en morsom aktivitet sammen med barna sine i en gitt situasjon, eller en omstendighet (kulturell oppdragelse i forbindelse med påsken) som vil generere gode opplevelser og minner for både foreldre og barn, og som senere kan overføres til neste generasjon. Det handler altså om de emosjonelle og sosiale dimensjonene ved jobben. Ved å identifisere kundenes reelle jobber og i hvilke situasjoner de utføres, evner vi å lete etter alternative og nye måter å imøtekomme etterspørselen på. For å kunne levere tjenester og produkter som kundene er villige til å leie til en god pris, handler det derfor om raskt å kunne omstille seg og daglig stille spørsmål som avdekker kundenes kjernebehov, for deretter raskt å kunne hoppe til en konklusjon og løsning. Uten en klar og tydelig forståelse av hvilken jobb kunden ønsker gjort, gjerne tolket gjennom en tydelig kravspesifikasjon, er risikoen høy for at en vare eller tjeneste ikke blir adoptert av tilstrekkelig mange i markedet:

There are just too many details to nail and tricky trade-offs to be made in creating customer value for innovator to rely on luck of just guessing right. The experiences you create to respond to the job spec are critical to creating a solution that customers not only want to hire but want to hire over and over again (Christensen mfl., 2016, s. 128).

Innovasjonsevnen ligger dermed ikke i ren flaks og gjetning, men i å forstå kompleksiteten rundt en jobb – omstendighetene og jobbens ulike sosiale, emosjonelle og funksjonelle dimensjoner. Innovatører som lykkes med å identifisere de dominerende jobbene kundene ønsker gjort, vil bedre lykkes med å gjøre jobben enklere, billigere, raskere eller morsommere for kundene. Vi kaller det innovasjon.

Begrepet designtenkning er en praktisk tilnærming for å operasjonalisere J2BD-teorien. Designtenkning er en kundesentrisk tilnærming som balanserer kundens jobb, forretningsverdi og gjennomførbarhet representert ved teknologiske løsninger (Brown, 2009). Designtenkning er en strukturert prosess for å håndtere komplekse problemer som gjerne er preget av høy usikkerhet og lite forutsigbarhet (Liedtka, 2014; Waddock & Lozano, 2013). Observasjon, tverrfaglig samarbeid, raske iterasjoner med læring, visualisering av ideer og prototyping er hovedingrediensene (Lockwood, 2009). I likhet med J2BD fokuserer designtenkning på en dyp forståelse av kundens problem for best å kunne tilrettelegge for og designe en opplevelse som skiller seg ut som god for kunden. Den største forskjellen er imidlertid at designtenkning i tillegg til de øvrige dimensjonene også innhenter innsikt og læring gjennom raske iterasjoner av prototyping med kunder og andre interessenter. Prototypene kan eksistere i ulike formater, fra grove skisser der man raskt får tilbakemeldinger, til mer raffinerte løsninger med en viss grad av reell funksjonalitet (Coughlan mfl., 2007). En prototype kan også være et tjenestekonsept som beskriver hvilke behov og ønsker som skal tilfredsstilles, og hvordan dette kan gjøres (Patricio mfl., 2011; Edvardsson & Olsson, 1996). Gjennom prototyping reduseres usikkerheter og risikoer rundt hva som er kundens grunnleggende jobb, hvordan jobben skal løses, og hva som gir best forretningsverdi. Prototyper kan dermed også være strategiske verktøy for å ta raske beslutninger om veien videre (Arico mfl., 2017), og kan i tillegg være et læringsverktøy for å utforske og formidle ideer (Coughlan mfl., 2007).

En kombinasjon av J2BD og designtenkning er vist i figur 2.

figur

Figur 2 J2BD gjennom designtenkning.

Modellen er inspirert av grunnprinsippene i en designtenkningsprosess og er visualisert gjennom den doble diamanten (eng. double diamond) 2 (se Medium Corporation for en god innføring). Diamanten er delt inn i fire prinsipper: utforske, tolke, idégenerere, og prototype og teste. Den doble diamanten indikerer at man zoomer ut gjennom eksplorerende og tverrfaglige aktiviteter (eng. divergent thinking) før man zoomer inn gjennom syntetiserende aktiviteter (eng. convergent thinking). Dette gjøres to ganger: først når kundens problem utforskes (gjennom for eksempel observasjon, dybdeintervjuer eller workshops), og videre når innsikten syntetiseres og tolkes til en konkret jobbspesifikasjon som beskriver jobben kunden ønsker utført. Jobbspesifikasjonen danner utgangspunkt for den videre prosessen, den andre diamanten, hvor man genererer ideer for potensielle løsninger som kan bidra til å hjelpe kunden med å få jobben gjort. Målet er å komme opp med en rekke ideer (gjennom for eksempel teknikker som Crazy 8 3 og How-might-we 4) som ender med en omforent idé som man går videre med. Spørsmålene er hvilke opplevelser som er avgjørende for at kunden skal leie virksomhetenes produkter og tjenester. Hvilke løsninger gir størst forretningsverdi? Ideen er fundamentet for en rekke raske iterasjoner med prototyping som testes og valideres med kunder og andre aktører. Hvilke løsninger er best for å støtte de tre dimensjonene ved jobben? Hvordan støtter løsningen virksomhetens forretningsmål? Hva kan ulike muliggjørende teknologier bidra til for å støtte opp om kundens jobb?

Innenfor hver doble diamant vil det ofte være en rekke iterasjoner, og det vil være iterasjoner diamantene imellom også. Iterasjonene representerer læringsprosesser i et samarbeid mellom kunder, teknologer, forretningsutviklere og beslutningstakere som raskt reduserer usikkerhet og minimerer risiko i innovasjonsprosessene. Dette representerer selve kjernen i en designtenkningsprosess og øker sannsynligheten for at tjenestene og produktet som utvikles, faktisk blir adoptert i markedet.

En kombinasjon av disse metodikkene vil være enda viktigere i en digital tidsalder. Gitt de nye mulighetene som ligger i bruk av utvidet virkelighet eller virtuell virkelighet (eng. augmented reality, AR / virtual reality, VR) og kunstig intelligens (eng. artificial intelligence, AI), vil det være avgjørende å stille seg spørsmålet: Hvilken jobb er det kunden ønsker å få utført, og hvordan kan disse teknologiene bidra til nye digitale tjenester og produkter som hjelper kunden med å få gjort jobben? Et eksempel kan være IKEAs nye AR-app på smarttelefon, hvor kundene lett kan visualisere et produkt i sitt eget rom uten å kjøpe eller frakte produktet hjem, men ved å se det i appen. Dermed oppfylles kundenes behov for å få se produktet, samtidig som risikoen for feilkjøp eller for å kaste bort tid på unødvendig kjøring til og fra IKEA er redusert. Videre gir eksempelvis AR/VR og AI nye muligheter for designtenkningsprosessen. 5 AR/VR gjør det mulig å visualisere komplekse ideer og teste kundeopplevelser i tilnærmede realistiske situasjoner. AR/VR gjør det mulig å engasjere kunden og andre aktører (forretningsutviklere, ledere, beslutningstakere) i virtuelle og nesten reelle omgivelser, og dermed få tilbakemelding tidlig i prosessen og kunne fortsette prosessen med å prototype videre inntil man føler seg trygg på at ideen er verdt å gå videre med. Videre vil AI og maskinlæring kunne brukes til å innhente interaktive data i tillegg til selvrapportert feedback og historier fra kunden. Verktøyet vil dermed kunne bidra til mer direkte tilbakemelding om hvorvidt en tjeneste eller et produkt faktisk blir brukt, og til å utføre hvilke jobber.

Anvendelse i praksis

En praktisk tilnærming hvor J2BD og designtenkning kombineres, lar seg ikke gjøre uten at virksomhetens prosesser og systemer er samkjørte (Christensen mfl., 2016). Det at virksomheter tilrettelegger for og institusjonaliserer J2BD og designtenkning, er et helt avgjørende konkurransefortrinn (se f.eks. Kurtmollaiev mfl., 2017). O’Reilly og Tushman (2011) understreker betydningen av å balansere mellom de kortsiktige kravene fra kjernedriften og de kreative og utforskende aktivitetene som designtenkning medfører. For å lykkes med digitalisering må virksomheter være i stand til å håndtere begge deler. Flere internasjonale giganter har startet denne omstillingen. IBM, Samsung og GE har integrert såkalt agile arbeidsformer for å sikre at usikkerhet kan brukes til å skape til kundeverdi (Yoo & Kim, 2015; Kolko, 2015). Spesielt har designtenkning (Brown, 2009) og lean start-up (Penenberg, 2011) fått stor oppmerksomhet og blir betraktet som kjernekompetanser i selskapene.

Telekomgiganten Telenor har startet sin digitale omstillingsreise hvor agile og eksperimentelle arbeidsformer er fremmet som et strategisk virkemiddel for raskere å oppdage nye markedsmuligheter og kunne omsette ny teknologi i kundeverdi.

Telenor anvender en tilnærming som kombinerer J2BD og designtenkning, og er inspirert av The Innovator’s Method (Furr & Dyer, 2014). 6 De tre siste årene er det iverksatt ulike utdannings- og implementeringstiltak for å sikre at tilnærmingen blir institusjonalisert og bidrar til atferdsendring og nye arbeidsformer i den digitale endringsreisen.

Opprinnelig var målet med disse prosessene å skape en teoretisk og konseptuell bevissthet og en grunnleggende forståelse av agile og eksperimentelle tilnærminger blant toppledere, mellomledere og endringsagenter. Det å utvikle et felles språk var helt avgjørende for å etablere en generell og felles forståelse av betydningen av nye måter å jobbe på for å håndtere usikkerheter og redusere risikoer. For det andre var det viktig å motivere ansatte og team for betydningen av å integrere nye arbeidsformer med etablert praksis og tradisjonell forretningslogikk.

For Telenor dannet dette grunnlaget for en rekke videre opplæringstiltak blant ansatte og ledere som spesielt la vekt på læring gjennom praksis fremfor en rent konseptuell forståelse. Hovedprinsippene i den doble diamanten (figur 2) var utgangspunktet.

figur

Figur 3 Læring gjennom praksis.

Telenor-ansatte måtte selv lære seg å gjennomføre dybdeintervjuer av kunder og gjøre observasjoner, for deretter skape en felles forståelse av hva som var de mest sentrale jobbene deres kunder ønsket å få utført. Teknikken med kundereiser ble ofte brukt som et verktøy i intervjusituasjonen for å bidra til at intervjuobjektet (kunden) og den lærende (ansatte) enklere kunne etablere en felles visuell forståelse av kundens opplevelse over tid, og hvilke gode og dårlige opplevelser som oppstod. Erfaringene fra en rekke opplæringssituasjoner var at de lærende hadde stor nytteverdi av denne teknikken for å kunne avdekke de emosjonelle og sosiale dimensjonene som er knyttet til en jobb eller arbeidsoppgave. For ikke å hoppe direkte til løsning, som er en vanlig praksis 7, var idégenerering og visualisering en viktig del av læringsopplegget, og også utgangspunktet for å lage skisser til prototyping. Prosessen fokuserte på såkalte low fidelity-prototyper, ettersom målet med læringen var å se verdien av å teste ideer tidlig og lære gjennom raske iterasjoner med kunden.

Konklusjon

For å motvirke at innovasjoner eller nyetableringer ikke lykkes i markedet, foreslår vi å kombinere Jobs-to-be-done (J2BD) med designtenkning (DT). Det er to grunner til dette:

  • Norske virksomheter kan bedre utnytte det digitale mulighetsrommet og dermed bli konkurransedyktige i en digital tidsalder.
  • Designtenkning og J2BD har samme målsetting om å forstå kundens problem og å tilrettelegge for gode kundeopplevelser – som er en forutsetning for kommersiell suksess.

Både J2BD og designtenkning understreker betydningen av å anvende etnografiske tilnærminger for å forstå de bakenforliggende årsakene til en kundes problem i en gitt situasjon og under gitte omstendigheter. J2BD-teorien understreker betydningen av å definere en tydelig og klar jobbspesifikasjon som referanseramme i innovasjonsprosessen. Dette krever en betydelig evne til å forstå hvilke(n) jobb(er) kunden ønsker gjort når hun engasjerer en bedrift, et produkt eller en tjeneste til å gjøre en jobb for seg. Designtenkning understreker på sin side verdien av å utvikle og teste prototyper med henblikk på læring og kostnadsbesparelser: «fail faster, succeed sooner» eller «learn fast, fail early». For bedre å kunne håndtere digitale usikkerhet og samtidig være konkurransedyktig i markedet er en kombinasjon av J2BD og designtenkning derfor en god strategisk tilnærming. En slik tilnærming krever imidlertid en balansegang mellom ulike forretningslogikker og at tankegangen blir tilstrekkelig institusjonalisert i den enkelte virksomhet.

Målet er at J2BD og designtenkning blir en del av bedriftens organisatoriske DNA.

  • 1: Analogien er utarbeidet og skrevet av Mads Jahren (strategisk designer i Telenor Norge).
  • 2: Se også designcouncil.org.uk
  • 3: Se f.eks.: https://designsprintkit.withgoogle.com/methods/sketch/crazy-8s/
  • 4: Se f.eks.: http://www.designkit.org/methods/3
  • 5: https://www.ideo.com/blog/8-trends-our-design-researchers-are-excited-about
  • 6: https://www.insead.edu/executive-education/customised-programmes/Telenor-Case-Study
  • 7: https://www.cognizant.com/InsightsWhitepapers/human-centric-design-how-design-thinking-can-drive-change-and-deliver-value-cognizanti11.pdf
  • Aricò, M., Fjuk, A. & Løvlie, L. (2017, juni). Micro dynamics for service design adoption. QUIS 15 conference, Porto.
  • Barney, J.B. & Griffin, R.G. (1992). The management of organizations: Strategy, structure, behavior. Boston, MA: Houghton Mifflin.
  • Brown, T. (2009). Change by design: How design thinking transforms organizations and inspires innovation. New York, NY: Harper Business.
  • Brown, T. & Martin, R. (2015). Design for action. How to use design thinking to make great things actually happen. Harvard Business Review, 93(9), 56.
  • Coughlan, P., Fulton Suri, J. & Canales, K. (2007). Prototypes as (design) tools for behavioral and organizational change. A design-based approach to help organizations change work behaviours. The Journal of Applied Behavioural Science, 43(1), 1–13.
  • Christensen, C.M., Hall, T., Dillon, K. & Duncan, D.S. (2016). Competing against luck. The story of innovation and customer choice. New York, NY: Harper Business.
  • Edvardsson, B. & Olsson, J. (1996). Key concepts for new service development. The Service Industries Journal, 16, 140–164.
  • Furr, N. & Dyer, J. (2014). The innovator’s method. Bringing the lean startup into your organisation. Boston, MA: Harvard Business Review Press.
  • Gibbs H.S. (2017). 8 Exciting Design Research Trends. Ideo. Hentet fra https://www.ideo.com/blog/8-trends-our-design-researchers-are-excited-about
  • Hillestad, T., Gröquist, D. & Yttri, B. (2014). Organisasjonskultur: Aktivum eller barrierer for radikal innovasjon og transformasjon. Magma, 8, 35–44.
  • INDP Center. (2013). Design Thinking and Jobs-To-Be-Done Innovation Method Intersect To Create Winning New Products. Hentet fra https://inpdcenter.com/blog/design-thinking-jobs-to-be-done-innovation-method-intersect-create-winning-products/
  • Kolko, J. (2015). Design thinking comes of age. Harvard Business Review, 93(9), 66–69.
  • Kotler, P.T. & Keller, K.L. (2016). Marketing management (15. utg.). Harlow, Essex: Pearson.
  • Kurtmollaiev, S., Fjuk, A., Pedersen, P.E., Clatworthy, S. & Kvale, K. (2017). Organizational transformation through service design: The institutional logics perspective. Journal of Service Research, 21(1), 1–16.
  • Liedtka, J. (2014). Perspective: Linking design thinking with innovation outcomes through cognitive bias reduction. Journal of Product Innovation management, 32(6), 925–938.
  • Lockwood, T. (red.) (2009). Design thinking: Integrating innovation, customer experience, and brand value (3. utg.). New York, NY: Allworth Press.
  • Penenberg, A.L. (2011, 8. september). Eric Ries is a lean startup machine. Fast Company. Hentet 22.06.2018 fra https://www.fastcompany.com/1778706/eric-ries-lean-startup-machine
  • Tindeland Marthinsen, K. (2015). Hva er kundens «Job To Be Done»? LinkedIn. Hentet fra https://www.linkedin.com/pulse/hva-er-kundens-job-done-kristian-tindeland-marthinsen
  • Yoo, Y. & Kim, K. (2015). How Samsung became a design powerhouse. Harvard Business Review, 93(9), 72–12.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS