Magma topp logo Til forsiden Econa

Jotun - et fargerikt fellesskap

Når det holdes konsernledermøte i Jotun, er det ni nordmenn som sitter rundt bordet. Enn så lenge. Målet er å hente inn flere nasjonaliteter til ledelsen. Men allerede nå er det mye internasjonal erfaring samlet rundt bordet i Sandefjord. Sju av de ni lederne har jobbet og bodd utenfor Norge.

«Organisasjoner som sender folk ut, får selvstendige ledere og medarbeidere tilbake. Dette er en del av vår kultur i Jotun.» Knut Almestrand«Det primære er hva du presterer mens du er der ute. Først og fremst er det de konkrete resultatene det dreier seg om.»«I Europa har vi etablert oss i modne markeder. Der finner vi de beste lederne lokalt.»«Norge er et lite marked, omtrent som Hamburg med omland.»

Jeg lærte mer i løpet av tre år ute enn jeg lærte på ti år hjemme. Og det mener jeg å kunne si, enda jeg satt i en utfordrende stilling som økonomidi rektør før jeg dro ut, sier Knut Almestrand.

figur

I de tre årene han var ute, ledet han Jotuns virksomhet i Saudi-Arabia. I dag er han konsernsjef med ansvar for virksomheter i mer enn 30 land. Han er sjef for til sammen ca. 4000 ansatte fra 50 ulike nasjoner.

- I den stolen jeg sitter i nå, vil det i fremtiden neppe komme noen uten internasjonal erfaring, fastslår han.

Mildt hoderystende mottar han meldingen fra lederkollegaer i små og store bedrifter land og strand rundt: Bare en liten andel av dem synes det er viktig å skaffe seg mer innsikt i andre lands kulturer, og mindre enn en fjerdedel av lederne mener det er viktig å skaffe seg økt internasjonal erfaring.

- Jeg må si at jeg er noe overrasket, sier Almestrand diplomatisk.

- I et selskap som i hovedsak opererer i hjemmemarkedet, vil man ikke i samme grad som hos oss ha nytte av internasjonal erfaring. Men ingen norske selskaper er fredet for utenlandske oppkjøp, og det norske markedet blir mindre og mindre beskyttet, minner han om. Almestrand mener derfor at kunnskap om og fra andre markeder vil være nyttig ballast for norske ledere, uansett bransje og adresse.

NORSKE FARGER

Det som i dag er en internasjonal malingsprodusent med hovedkontor i Sandefjord, er solid forankret i norsk tradisjon. Utgangspunktet kunne vel knapt vært «norskere»: hvalbåter i opplag mellom sesongene.

I hvalfangstens storhetstid kunne det ligge et hundretalls båter på svai utenfor Sandefjord mellom sesongene. Et lukrativt, og den gang svært lokalt, marked for en produsent av skipsmaling. Fortsatt er skipsmaling en viktig del av bedriftens virksomhet, og Jotun rangeres i dag som verdens nest største skipsmalingsprodusent.

Om det noen gang skal være riktig å si at en bedrift har blitt med ut i verden i kjølvannet av sine kunder, må det være her. Jotun har fulgt norsk og internasjonal skipsfart i nære og fjerne farvann. I dag foregår 75 prosent av verdens skipsbygging i Asia. Dermed er dette også blitt et naturlig tyngdepunkt for Sandefjord-bedriften.

- Vi måtte følge våre kunder ut for å være i posisjon for å levere, og det er gjennom skipsmaling vi har fått det store internasjonale nettverket. Det er blitt brohode for våre andre aktiviteter. Etter hvert har vi gått inn på land og også blitt leverandør av rusthindrende og dekorative malinger i de markedene vi opererer i, sier Almestrand.

SELVSTENDIGE LEDERE

Første gang Jotun etablerte seg med produksjonsanlegg utenfor Norge, var i 1962. Landet var Libya.

- Det var ikke lett den gangen. Bare det å få bestilt en telefon hjem til hovedkontoret i Norge kunne ta tre dager, forteller Almestrand.

Fabrikken er for lengst strøket av Jotun-kartet igjen - den ble nasjonalisert under Muammar al-Gadafi. Men regnet i kompetanse og menneskelig kapital omtales dette den dag i dag som en god investering for Jotun.

- Dette var første gang Jotun sendte norske ledere til et anlegg ute. Det bedriften fikk tilbake, var selvstendige mennesker som kunne ta egne avgjørelser. De hadde samtidig lært den arabiske kulturen å kjenne. Begge deler har Jotun hatt stor glede av ved senere anledninger, sier Almestrand.

I dag har Jotun til sammen ti fabrikker i Midtøsten. Fortsatt er Jotun den eneste norske produksjonsbedriften i flere av landene i dette området. Og at Jotun-ledelsen har lært leksen sin der ute, skulle vel kanskje denne lille kuriositeten tyde på: I Abu Dhabi er Jotun blitt kåret til «Beste bedrift».

Helt frem til 1985 måtte Jotuns representanter i Ismailia, Egypt, oppsøke et offentlig sentralbord for å komme i telefonkontakt med hovedkontoret i Sandefjord. At evnen til å ta selvstendige avgjørelser øves opp under slike forhold, er ikke vanskelig å tenke seg. Men fortsatt holder Almestrand fast ved konklusjonen fra en fjern pionertid: - Organisasjoner som sender folk ut, får selvstendige ledere og medarbeidere tilbake.

- Dette er en del av vår kultur i Jotun, understreker han. - Vi har tradisjon for å delegere stor grad av ansvar til datterselskapene. Og det har vist seg at de fleste medarbeidere som er blitt sendt ut på dypt vann, har vært svømmedyktige.

- Hvis jeg var en leder som i dag skulle sendes ut på oppdrag for Jotun, hva ville du først og fremst forvente og forlange av meg?

- Det primære er hva du presterer mens du er der ute. Først og fremst er det de konkrete resultatene det dreier seg om. Du ville komme til en selvstendig stilling ute og få stor mulighet til å vise hva du kan få til. Ute får du vise hva du duger til, på en helt annen måte enn i en smalere stilling her hjemme. Jeg ville også forvente at du lærer noe i den tiden du er ute, og at du har noe å tilføre når du kommer hjem, svarer Almestrand.

TIDEN GÅR IKKE, DEN KOMMER

Kulturforståelse og markedskunnskap. Det er to sentrale stikkord for hva Jotun-ledelsen forventer å få hjem igjen sammen med en leder som har bodd og arbeidet ute.

- Etter noen år ute får du en annen forståelse av kulturfenomener og sammenhenger enn det du kan få ved bare å reise. Du forstår rett og slett markedet på en annen måte, mener Almestrand, og nevner ett av mange eksempler: - Vi har det hele tiden travelt og er alltid opptatt av at tiden går. På andre siden av bordet kan det sitte folk som ser alt i et annet perspektiv: Tiden går ikke, den kommer. Det kommer nok av tid ...

- Det å beherske møtet med en annen kultur er i seg selv en kompetanse. Kulturforståelse er en viktig del av kompetansen til en leder i et internasjonalt firma, understreker Jotun-sjefen.

- Selv har du tre år i Saudi-Arabia bak deg. Betyr det noe i forhold til det å lede et konsern med virksomheter i mer enn 30 ulike land? Skjønner du mer av markedet i Thailand etter et opphold i Midtøsten?

- Noe av det viktigste er kanskje at det har gjort meg mer lydhør overfor folk i egen organisasjon. Jeg er blitt mer åpen for å forstå de kulturelle variablene som våre folk ute må forholde seg til. Når ledelsen i et datterselskap forteller om kulturelle hindringer, har jeg grunnlag for å vite at det ikke bare er tomme unnskyldninger de kommer med. I vår ledergruppe her i Sandefjord har sju av oss vært ute. Derfor kan vi diskutere forhold utenfor Norge med større forståelse og innsikt enn vi ellers ville gjort. Det blir galt dersom man bare legger norske mål på det som skjer i andre land, svarer Almestrand.

PINGVINER VED EKVATOR

Jotun-konsernet er i seg selv et konglomerat av kulturer - historisk sett. Mer enn 100 oppkjøp, fusjoner og nyetableringer ligger til grunn for dagens organisasjon, som strekker seg over 30 land og samtlige verdensdeler og samler medarbeidere fra 50 nasjoner og en lang rekke religioner. Likevel understrekes det ofte og gjerne at Jotun har en sterk og samlende bedriftskultur. En bedriftskultur det er lett å identifisere seg med. «Pingvinen» er i denne sammenheng det lett iøynefallende symbolet. Den dukker opp og slår seg til under alle himmelstrøk der Jotun etablerer seg, og markedsføres eksternt og internt i konsernet som «vakker, sosial, hardfør og elegant».

Kanskje vel så viktig: Jotun gjennomfører felles lederopplæring for hele konsernet, på alle nivåer. Fra alle verdenshjørner samles Jotun-medarbeidere og ledere til felles kursing og forståelse. Og rekrutteringen til lederstillinger foregår i størst mulig grad internt:

- Vi vil helst utvikle de fleste av våre egne ledere internt. For å sikre allsidig bakgrunn satser vi på rotasjon i konsernet, både mellom fag og markeder, poengterer Almestrand.

Skulle valget ved en nyansettelse stå mellom en nyutdannet akademiker som er interessert i å reise ut og arbeide i ulike land, og en som ikke er det, ja, da ville valget ifølge Almestrand være lett. Jotun ønsker seg mobile folk.

MARKEDER I MODNING

Så langt i Jotuns internasjonale historie har konsernet hatt ulik strategi for lederrekruttering i vestlige land og i andre deler av verden. I Europa har Jotun i dag bare lokale ledere. I Midtøsten og Asia har de fleste datterselskapene fortsatt norsk ledelse, men med stadig flere unntak.

- I Europa har vi etablert oss i modne markeder. Der finner vi de beste lederne lokalt, sier Almestrand.

I andre deler av verden har Jotun ofte kommet som pioner til nye markeder. Det norske konsernet har i flere land vært først ute med å etablere malingproduksjon. I disse markedene har konsernet sett et klart behov for å tilføre kompetanse, både teknisk og markedsmessig.

- Etter hvert som disse markedene modnes, ser vi at det kan være en fordel å ha lokal ledelse i datterselskapene. Vi mener at vi etter hvert vil finne gode kandidater lokalt, sier Almestrand.

Her hjemme tenker vi helst på «glasstaket» som de usynlige hindrene som stopper kvinnelige lederkandidater på karrierestigen. I Jotun brukes begrepet også i forhold til lederkandidater fra andre kulturer, og den norske konsernledelsen gir uttrykk for et bevisst ønske om å fjerne dette «glasstaket».

- Dette er en av de utfordringene vårt konsern har. Etter hvert som markedene ute blir modne, blir de lokale lederne klare for større oppgaver. Skal vi klare å holde på de flinke folkene ute, må de se at det er mulig å utvikle seg videre i organisasjonen. Det er derfor et av våre mål at vi skal rekruttere flere ledere lokalt. Vi har noen lokale ledere i Midtøsten og Asia allerede, og det vil komme flere, sier Almestrand.

INTERNASJONALT I SANDEFJORD

Et annet uttalt mål er å gjøre hovedkontoret i Sandefjord mer internasjonalt. Men det kan se ut til å ta tid. Allerede for fem år siden ble det fastslått at det er et mål for konsernet å få internasjonal rekruttering til ledergruppen i Sandefjord. Fortsatt sitter det bare nordmenn rundt bordet når konsernledelsen er samlet.

-Dette er et problem vi sliter med her i Sandefjord, men vi ser at noe av det samme også gjelder større selskaper med kontor i hovedstaden. Selv ikke Oslo er et attraktivt sted å bo for utlendinger, og i enda mindre grad kan vi regne med at Sandefjord er det, mener Jotun-sjefen.

Konsernet har imidlertid forsøkt med noen konkrete tiltak for å gjøre vestfoldbyen til et mer attraktivt stoppested for ledere fra andre deler av verden: Jotun har tatt initiativ til et internasjonalt skoletilbud i Sandefjord. I dag kan byen tilby internasjonal skole på videregående nivå, og fra neste år også på grunnskolenivå.

- Hvorfor er det så viktig for Jotun å trekke utenlandske ledere til Norge?

- Fordi Norge er et lite marked, omtrent som Hamburg med omland. Og fordi vi allerede har høy markedsandel i hjemmemarkedet. Skal vi vokse videre, må vi gjøre det ute, og skal vi vokse ute, må vi kjenne markedene og kulturene, svarer Almestrand. Det er konsernets viktigste begrunnelse både for å sende norske ledere ut og for å trekke utenlandske ledere til hovedkontoret i Norge.

Og selv om de utenlandske topplederne lar vente på seg, synes det å være bedre klima for utveksling under «glasstaket»:

- Her ved hovedkontoret har vi stadig folk fra andre land. Det dreier seg om medarbeidere og ledere på ulike nivåer og innenfor alle fagområder, sier Almestrand.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS