Magma topp logo Til forsiden Econa

Knut Haanæs er førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI og gjesteforsker ved Stanford University

Kommersiell innovasjon, organisasjonsmessig læring og forskningens relevans

Få har påvirket dagens handelshøyskoler i samme grad som James March. Hans bidrag har vært viktig sett både i et akademisk og i et mer praktisk lys. Akademisk har hans teorier rundt ledelse, organisasjonsutvikling, læring og beslutninger vært meget innflytelsesrike. Spesielt er det verdt å nevne ideen om begrenset rasjonalitet, utviklingen av «garbage can»-modellen (bl.a. sammen med Johan P. Olsen) og ideen om universiteter som «organiserte anarkier». I den senere tid har March igjen fått mye akademisk oppmerksomhet for sin formalisering av avveiningen mellom utforskning og utnyttelse i organisasjonsmessig læring. 1 Hans faglige innflytelse har vært stor innenfor felter som spenner fra økonomi til psykologi, men kanskje spesielt innenfor organisasjonsteori og statsvitenskap.

En samtale med James March

«Jeg tror at samarbeidet mellom bedrifter og forskningsinstitusjoner best bør forstås som en samtale» James March«Innovasjon er nært knyttet opp mot ideen om at man må lære seg å ofre kortsiktig gevinst hvis man ønsker seg effekter på lang sikt»«Arbeidsplasser som framstår som tvangsnevrotiske organisasjoner med fokus på kontroll og underliggende mistillit til medarbeiderne, vil utvilsomt bli de store taperne i det akademiske arbeidsmarkedet.»

Mer praktisk var March en sentral person i utviklingen av den første virkelig vitenskapelige handelshøyskolen (nærmest som en motsats til da ledende Harvard Business School, som var caseorientert). Dette skjedde på Carnegie Tech (nå Carnegie Mellon) på 1950- og 1960-tallet. I tillegg til March inkluderte miljøet de senere nobelprisvinnerne Herbert Simon, Merton Miller og Franco Modigliani samt Richard Cyert, Allen Newell (som sammen med Simon etablerte kunstig intelligens som felt) og Oliver Williamson (da doktorgradsstudent), for å nevne noen. Disse skapte ettverrfaglig, forskningsbasert og gjennom dettepraktisk relevant fagmiljø, som igjen tiltrakk seg ideer, mennesker og ressurser. Carnegie-miljøet slik det sto frem i sine glansdager, representerer i dag en modell for handelshøyskoler verden over.

James March har sin doktorgrad fra Yale og var etter Carnegie dekanus ved det sosialvitenskapelige fakultetet samt professor i psykologi og sosiologi ved universitetet i California, Irvine. Fra 1970 har han vært professor ved Stanford. Der har March innehatt fire professorater parallelt: innenfor sosiologi, statsvitenskap, utdanningsforskning og internasjonal ledelse. I tillegg har han bygd opp og ledet Scancor ved Stanford, et senter for studier i organisasjonsutvikling som tilbyr gjesteforskerplasser til skandinaviske forskere.

Et bemerkelsesverdig trekk ved karrieren til March er hans interesse for og utstrakte samarbeid med Skandinavia. Han har vært gjesteprofessor ved Universitetet i Bergen og Handelshøyskolen i København; han har samarbeidet med mange nordiske forskere (Johan P. Olsen, Søren Christensen, Kristian Kreiner, Nils Brunsson og Kerstin Sahlin-Andersen for å nevne noen), og han kjenner både de skandinaviske språkene og den skandinaviske kulturen etter utallige besøk. Samtalen som følger, fant sted våren 1999 på Stanford og besto av mange kortere og lengre diskusjoner.

Før vi begynner den mer faglige diskusjonen, vil jeg gjerne spørre deg hva som har gjort deg så interessert i Skandinavia?

Jeg tror det er tre grunner til det. For det første er tettheten av organisasjonsforskere i Skandinavia meget høy. Det finnes flere forskere totalt sett i USA, men i forhold til folketallet er antallet høyt hos dere - mye høyere enn man ville forvente. For det andre vokste jeg opp i et skandinavisk miljø i Wisconsin, så for meg er det som å være hjemme. For det tredje ble jeg kontaktet av to skandinaver i 1968 - Johan P. Olsen og Søren Christensen - som begge kom til USA for å jobbe med meg. Gjennom dem ble jeg kjent med miljøer som senere har betydd mye. BokenAmbiguity and Choice in Organizations er dedisert til Hemsedal-konferansene. 1 Dette var et sett av seminarer på Fossheim pensjonat i Hemsedal som satte meg i kontakt med et rikt og interessant norsk fagmiljø.

Hvilken rolle spiller lokale universiteter og høyskoler for å skape et mer konkurransedyktig næringsliv?

Jeg aner en underliggende antagelse om Norge når du stiller dette spørsmålet. Etterlyser du mer samarbeid mellom norske bedrifter og forskningsinstitusjoner? I så fall, la oss se nærmere på hva som eventuelt er det underliggende problemet. For det første er det sannsynligvis ikke noen interessekonflikt mellom disse to gruppene, men snarere et optimalitetsproblem. Du antar at det muligens finnes en bedre tilpasning mellom disse enn hva man har i dag. Da må vi forstå behovene til hver av gruppene samt i hvilke tilfeller mer og tettere samarbeid vil gjøre at begge parter kommer bedre ut.

Det jeg tenker på, er at mange norske bedrifter satser lite på forskning og utvikling, og at det er lite samkvem mellom norske bedrifter og forskningsmiljøer. Skulle man ikke forvente at Norge, et land med høye oljeinntekter, skulle satse mye på utforskning for fremtiden? Det synes som et paradoks at vi ikke bruker våre store inntekter i dag til å investere i utforskning, som vil gi effekter i morgen.

Dette har med forventninger å gjøre. Hvis man har resultater som er mye høyere enn forventningene, og dermed mye frie ressurser, tenderer man til å tillate relativt ukontrollert utforskning, som ofte mangler et klart organisasjonsmessig fokus. Da vil svært lite av det man gjør, bære frukter, men plutselig kan det komme store nyskapninger. Kanskje det offentlige - og til dels det private - Norge i dag mer eller mindre bevisst driver utforskning under manglende organisasjonsmessig kontroll. Det er to problemer med utforskning basert på for mye frie ressurser: For det først kommer gjennombruddene sjelden, og for det andre kommer de kanskje på felter hvor man ikke selv har den nødvendige kompetansen til å trekke ut de verdiene som skapes. I innovasjon er det viktig å ha relevant kompetanse slik at man selv er bedre i stand til å forstå mulighetene enn det konkurrentene er, og at man dermed kan utnytte de mulighetene som oppstår. Kompetanse hjelper oss både til å utforske og til å forstå konsekvensene av hva vi finner.

Man trenger også åpenhet mot utlandet for ikke å begrense mulighetsrommet til et lite marked. Dette er en generell observasjon om små land som Norge. Mer enn store land trenger dere åpenhet mot omverdenen. Små land må inngå i større systemer; de klarer seg dårlig alene. Man må kunne spille på andre land for å spesialisere seg, noe som blir stadig viktigere. Her kommer vi tilbake til forholdet mellom bedrifter og forskningsinstitusjoner. Det kan hende at norske bedrifter og norske forskningsinstitusjoner har god nok kommunikasjon seg imellom. Det kan også være at norske forskningsinstitusjoner har godt samarbeid med internasjonale forskningsmiljøer, og at norske bedrifter har god kontakt med internasjonale bedrifter. Det er mulig at det som kan - og muligens bør - forbedres, er norske universiteter og høyskolers kontakt med internasjonale bedrifter, og norske bedrifters kontakt med internasjonale høyskoler og universiteter. Det er faktisk mulig at forbedret kommunikasjon mellom norske bedrifter og norske forskningsmiljøerikke er den viktigste utfordringen!

OK, det er faktisk ganske sannsynlig at norske miljøer blir for små til å dekke viktige problemområder, og at norske bedrifter også bør arbeide tett sammen med noen internasjonale miljøer. Hvor viktige er så de lokale institusjonene?

De lokale institusjonene vil alltid være viktige. Man trenger lokale kunnskapsmiljøer. For det første vil de kunne bygge spisskompetanse på utvalgte områder, noe som er viktig i seg selv og også for å kunne lære av andre. For det andre vil de kunne ha generell kompetanse på mange flere områder. Husk at de aller fleste problemene vi hjelper bedrifter å løse, er relativt standardiserte. Det er bare sjelden at bedriftene trenger vår hjelp til å løse helt unike problemer.

Hvor viktig er det at skoler er relevante? Og hva er egentlig relevans, for eksempel for en handelshøyskole?

La oss huske at bedrifter og forskningsmiljøer opererer med veldig forskjellige tidsperspektiv. I næringslivet skal problemer løses raskt, og pga. økende konkurranse må bedrifter både lære og forandre seg stadig hurtigere. Forskning derimot tar tid. Det går ikke an å løse grunnleggende problemer raskt. Det er heller ikke lett å vite på forhånd hva forskningsmiljøer kommer opp med av ny kunnskap og innsikt. Man kan ikke diktere hva man skal finne ut.

Jeg tror at samarbeidet mellom bedrifter og forskningsinstitusjoner best bør forstås som ensamtale. Begge parter må finne ut hva som er relevant for dem, og særlig gjelder dette bedriftene. De må selv finne ut hvordan de kan bruke den kunnskapen som utveksles med forskningsmiljøer. Utgangspunktet for et godt samarbeid er å bli godt nok kjent til å utvikle tillit, felles verdier og åpen kommunikasjon. Videre må samarbeid utvikles mellom institusjoner som har sammenfallende målsettinger. Bare gjennom samtaler kan skoler bli relevante, ikke gjennom mer praktiske og konkrete prosjekter. Samarbeidet mellom forskningsmiljøer og bedrifter må utvikles over tid, og et godt samarbeid har et langt tidsperspektiv. Utfordringen for bedriftene er å ikke presse universitetene for hardt. Det universitetene generelt må bli bedre på, er for det første å kommunisere og for det andre å bygge virtuelle «lokalsamfunn».

Hvordan skaper forskning og undervisning verdi, og hvem bør betale for dette?

«Verdi» er et begrep som kan forvirre oss. Vi har økonomisk verdi, som er satt i markedet. Det politiske systemet opprettholder og regulerer markedet for å korrigere markedssammenbrudd. Forskere må selvfølgelig håpe at markedet og det politiske systemet setter pris på deres arbeid, men jeg tror at forskere korrumperer egne liv og forskning hvis de fokuserer for mye på økonomisk verdi. Den økonomiske verdien kommer hvis den kommer. Verdien av forskning må måles gjennom intellektuell verdi og den gleden som kommer gjennom økt forståelse og oppdagelse, snarere enn gjennom ren økonomisk verdi.

Du har tidligere sagt at «god forskning er relevant. Dårlig forskning er det ikke. Såkalt relevant forskning er vanligvis dårlig». Hvilke forskningstemaer ser du som viktigst i dag?

«Viktig» er litt som «verdi»; begrepet må tolkes på en åpen måte. Saker som er «viktige» for å utvikle kunnskap, er ofte viktige også på andre områder, men ikke alltid. Saker som er «viktige» på kort sikt, er ofte viktige på lang sikt, men ikke alltid. Erfaring viser at det er ekstremt vanskelig å forutse hvilken type forskning som vil føre til resultater som blir viktige på lang sikt, så jeg vil ikke påberope meg noen spesiell kunnskap om dette. Jeg vil likevel nevne noen forskningsområder, blant mange, som synes interessante og muligens viktige: studier av organisasjoners læring og utvikling, studier av utviklingen av mening og forståelse av historie i organisasjoner, studier av utvikling og endring av identitet i organisasjoner - og studier av tolkning og konsekvenser av risiko.

Norske bedrifter er i dag opptatt av økt innovasjon og læring. Hvilke fallgruver bør de være oppmerksomme på?

All organisasjonsmessig tilpasning, som innovasjon og læring, innebærer en balanse mellom utforskning og utnyttelse. Problemet med de fleste prosesser er at det er vanskelig å finne en slik balanse. Jeg vil si at det finnes to fundamentale fallgruver knyttet til læring og innovasjon, la oss kalle dem «feilfellen» og «suksessfellen».

I «feilfellen» har man for mye leting etter noe nytt og bedre. Man kommer opp med en ny idé; den virker ikke med en gang, og derfor begynner man raskt å lete etter ytterligere nye ideer. Her er det to problemer: For det første er det de færreste nye ideer som er gode. Det betyr at det meste av det vi prøver på,ikke er basert på noen god idé. For det andre tar det tid før nye ideer kaster av seg. Om man satser på en ny idé, må man ha tålmodighet til å vente til den eventuelt bærer frukter - og tålmodighet til å bygge nødvendig kompetanse. Hvis man ikke er tålmodig, vil alle ideer virke som de er dårlige, også de gode. Denne fellen fører ofte til for mye innovasjon!

I «suksessfellen» opplever vi det omvendte. Denne fellen kan også kalles «kompetanse-» eller «teknologifellen». Vi blir så gode til å gjøre noe at vi ikke forandrer oss selv om det dukker opp interessante muligheter. Jo mer effektiv man oppfatter seg selv som å være, desto mindre vil man søke etter å lære noe nytt. Delvis skyldes dette også at ny læring på kort sikt vil gi en lavere avkastning enn utnyttelse av dagens kompetanse. Dette er en utfordring både for bedrifter og skoler. For eksempel er det viktig at studenter ikke bare forsterker det de allerede kan, men at de også oppmuntres til å tilegne seg nye kunnskaper og ferdigheter. Kompetanse og suksess blir lett «barrierer» mot forandring, noe som er destruktivt fordi forandring er en nødvendighet på lengre sikt. I dag er bedrifter ofte mest oppmerksomme på farene ved den sistnevnte fellen - «suksessfellen» - fordi innovasjon er blitt et motebegrep hvis positive attributter lett tas for gitt.

Det fundamentale teoremet relatert til innovasjon er at jo lengre tidsperspektiv man har, desto mer rasjonelt er det å utforske. Har man et kort tidsperspektiv, er det alltid best å utnytte eksisterende kompetanse og muligheter. Det er for øvrig et vanlig problem at organisasjoner som ønsker å bli mer nyskapende, har meget kortsiktige incentiver. Innovasjon er nært knyttet opp mot ideen om at man må lære seg å ofre kortsiktig gevinst (eller glede) hvis man ønsker seg effekter på lang sikt.

Du nevnte at studenter må oppmuntres til å tilegne seg nye ferdigheter og kunnskaper. Hvilken av disse bør etter din oppfatning handelshøyskoler prioritere?

Balanse, balanse, balanse! Livet er en fin balansegang mellom kunnskap og ferdigheter. Begge begrepene er essensielle, men det komparative fortrinnet til en akademisk institusjon, som f.eks. en handelshøyskole, ligger i kunnskap. Det er vår spesielle rolle, og hvis vi svikter i å bibringe mer teoretisk kunnskap, hvem skal da gjøre det?

I tråd med dette, hvordan kan handelshøyskoler undervise etikk til studenter?

Etikk er i likhet med andre felter som opptar handelshøyskoler, både en teori og filosofi samt et sett av praktiske regler. Akademiske institusjoner kan gjøre en god jobb på det førstnevnte området; generelt gjør de en dårligere jobb med det sistnevnte. Jeg tror at det folk flest mener når de snakker om «forretningsetikk», er en personlig kode og en ferdighet til å kjenne igjen etiske problemstillinger når de oppstår. Som oftest utvikles slike ferdigheter best gjennom erfaring og jobbrelaterte hendelser og ikke gjennom formell læring. Dette gjelder for øvrig de fleste av våre dagligdagse ferdigheter. Ikke desto mindre, akademiske institusjoner kan legge et grunnlag for slik læring gjennom å utforske brede, generelle etiske livstemaer; temaer som dekker alle aspekter av livet vårt - inkludert arbeidssituasjonen. Det ville derimot vært naivt å forvente at en slik utdannelse vil føre til mer etiske handlinger i forretningslivet hvis den ikke følges opp med praktisk trening og erfaring. Et slikt håp er like fjernt som å håpe at bare det å bli undervist i beslutningsteori vil gjøre studenter til gode beslutningstakere.

  • 1: March, J.G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning.Organization Science,2:71-87.
  • 2: March, J.G. og J.P. Olsen (1976).Ambiguity and Choice in Organizations.Oslo: Universitetsforlaget.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS