Magma topp logo Til forsiden Econa

Johan Olaisen er professor og leder av Institutt for Ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Jon-Arild Johannessen er professor i Kunnskapsledelse og Innovasjon ved Handelshøgskolen BI.

Kompetansebasert verdiskaping: strategier og lederatferd

«The rate of change in our time is so swift that an individual of ordinary length of life will be called on to face novel situations which have no parallel in the past. The fixed person for the fixed duties who in the old society was such a godsend will in the future be a public danger».

Alfred North Whitehead

Denne artikkelen er laget bl.a. på basis av innsikt fra en større intervjurunde innenfor anskaffelser og forsyning i Statoil med, oppdrag i å komme med innspill til utformingen av en kompetansestrategi i anskaffelser og forsyning. Teksten er skrevet uten vekt på referanser, for å gjøre den mer konkret og lettlest. Vi behandler viktige temaer innenfor både strategiutvikling, kunnskapsledelse og organisasjonsteori og organisasjonsatferd. Et innspill til bedriftsledelsens arbeid med kompetansestrategi eller med kompetanse på et strategisk nivå vil være å fokusere på forholdet mellom organisasjon og strategi, foruten de innholdsmessige aspektene av kompetanse.

Det grunnleggende og vanskelige for alle organisasjoner er å skape samsvar mellom indre og ytre effektivitet. I tradisjonell forstand er vi vant til å håndtere indre effektivitet gjennom en kombinasjon av lønnsomhet, kvalitet og produktivitet, mens vi håndterer den ytre effektiviteten gjennom en markedstilpasning. For den indre effektiviteten har vi fått ulike «ledelsesbølger», som total quality management (TQM), business process reengineering (BPR), business process management (BPM), prosjektledelse etc., mens vi for den ytre effektiviteten har «ledelsesmoter» som customer relationship management (CRM), scenariolæring, markedsorientert ledelse. Vi har også kunnskapsbølger som ledelse av den intellektuelle kapital (IC), knowledge management (KM), information management (IM) og information resources management (IRM), som påstår å kunne håndtere både indre og ytre effektivitet ut ifra et informasjons- og kunnskapsperspektiv.

Substansen i disse «ledelsesmotene» er mer eller mindre uklar, men det er helt klart at vi har fått større intern og ekstern kompleksitet på samme tid. For å forsøke å forklare årsaken til dette kan vi gå tilbake til Adam Smiths klassiske arbeid fra 1776 «Wealth of Nations». Her skriver Smith at det viktige ikke er industriproduksjonen av tekstiler i seg selv, men evnen til å utvikle globale transportmidler. Jo mer utviklede transportmidler vi har, jo mer vil den globale markedsøkonomien utvikle seg. I dagens situasjon er informasjon transportmiddelet som gjør det mulig å arbeide globalt og gjennom alle tidssonene med design, produksjon, levering og ikke minst organisasjon av enhver type bedrift eller nettverk av bedrifter. Dette skaper en unik spennvidde mellom indre og ytre effektivitet. Det gjør også at verdiskapingen i stadig større grad er basert på å kunne håndtere disse globale informasjonsstrømmene optimalt. Det virker dermed også som den interne og eksterne informasjonshåndteringen blir en stadig viktigere del av verdiskapingen. Dette er også grunnlaget for å si at vi lever i et informasjons- og kunnskapssamfunn hvor vi har ulike verdiskapingslogikker basert på ulike ledelses- og organisasjonsformer.

KUNNSKAPSSAMFUNNET

Gjennom vårt samarbeid med Statoil og gjennom våre ledelsesprogrammer i scenariolæring har vi stilt oss spørsmålet om hvilke trender det er vi ser som kjennetegn på kunnskapssamfunnet våren 2002. Det vi ser som fremtredende i vårt arbeid, er at selve ledelsesbegrepet har endret seg til at lederen i større grad setter regien med visjon og mål for det som skal oppnås, enn han kontroller og styrer det. Dette krever etter vår oppfatning en større kognitiv autoritet fra lederens side hvor det forutsettes at lederen både har evne til å inspirere («trosfundamentet») og til å veilede («kompetansefundamentet») sine kjernemedarbeidere. Det vi ser, er en konsentrasjon omkring det «vi» er dyktige/unike til (kjernekompetanse) som forutsetter skreddersøm i alle transaksjoner og at vi skiller ut («outsourcer») eller finner partnere til det vi ikke er dyktige til. Det siste gir mulighet for en modularitet hvor produksjonsmodulene kan skiftes ut etter behov. Dette skaper et stort behov for entreprenører som både ser og forstår nye forretningskonsepter, og som kan iverksette disse konseptene gjennom nye organisasjonsformer. I makroperspektivet ser vi dermed konstante endringer i organisasjonsformer. Vi ser at organisasjoner har stadig kortere levetid, men endres gjennom fusjoner, oppkjøp og nettverk. Vi vil våge den påstand at organisasjoner i år 2002 overlever høyst fem år i den form de har nå. Det vi også ser, er at det ofte er langt viktigere å ha de riktige kunnskapsarbeiderne enn de riktige kundene. Det virker mer og mer viktig å ha en strategi for å beholde ens nøkkelmedarbeidere eller det litteraturen kaller en intellektuell kapital med endringspotensial. Disse nøkkelmedarbeiderne spør imidlertid i stadig større grad om hva som er det gode liv for dem, og om hvordan de kan realisere seg selv gjennom livsløpet. Vi mener dermed at det har skjedd en vridning fra vekt på det organisasjonskontrollerte til vekt på det individkontrollerte. Jo mer kompetansebasert en virksomhet er, jo viktigere er det å kunne lede og forstå enkeltindivider som ikke lar seg beordre eller innordne i målstyringsprogrammer, men som må gis autonomi og fleksibilitet for å kunne bruke sin kreativitet for å komme frem til nye løsninger. Per Skålen disputerte i juni 2002 ved Universitetet i Karlstad med en avhandling som viste at helsereformen i 2001 i Värmland mislyktes ved at en ny ledelse prøvde å kontrollere og styre en helsereform uten å ta hensyn til de enkelte nøkkelpersonene som kontrollerte kompetansen i helsesystemene. Avhandlingen viser på en god måte at en god politisk strategi og nye ledere kan gå «helt på trynet» om de forutsetter at svært kompetente enkeltindivider skal innordne seg den som har formell makt. Disse tendensene kan illustreres slik:

figur

Figur 1: Trender i kunnskapsledelse

KUNNSKAPSTYPER OG TEKNOLOGI

Teknologien har dermed gitt grunnlaget for en globalisering og kontinuerlig endring som gjør at læring og innovasjon er en forutsetning for å kunne overleve som organisasjon. Det som fremstår som det viktigste for å kunne håndtere indre og ekstern kompleksitet samtidig, er kompetanse. Det viktigste fortrinnet trenger med andre ord ikke lenger være ressursfortrinnet eller markedsfortrinnet, men kompetansefortrinnet som den enkelte organisasjon har. Det blir da grunnleggende viktig å stille spørsmålet hvordan vi kan lede og organisere den kompetansen vi har behov for -- eller mer spesifikt: Hvilken kunnskap kan ledes, og hvilken kunnskap kan vi kun skape en arena for -- dvs. at den krever selvledelse. Aristoteles skilte mellom tre kunnskapstyper -- den vitenskapelige kunnskapen, den erfarte kunnskapen og klokskapen. Klokskapen kan ikke overføres til andre, men er en del av selvet hvor deler av klokskapen kan overføres gjennom samvær og mester--svenn-relasjoner. Ludwig Wittgenstein tok i «Tractatus», eller en «logisk-filosofisk avhandling», opp skillet mellom den «usagte» og den «sagte» kunnskap med vekt på at ikke all kunnskap kan overføres til andre, men at store deler av kunnskapen må anses å være en skjult kunnskap. Patrick Wilson («Two Kinds of Power») og Michael Polyani («Knowing») videreførte dette med å skille mellom eksplisitt kunnskap, som kan overføres til andre for eksempel gjennom informasjonssystemer, og skjult kunnskap, som det er vanskelig å overføre. Denne kunnskapen krever selvledelse og en arena hvor kunnskapen over tid deles. Den skjulte kunnskapen tenderer til å være viktigere jo mer kunnskapsbasert en virksomhets verdiskaping er, og den fremtrer dermed som et klart konkurransefortrinn. En kunnskapsbasert strategi forutsetter at det skapes en arena hvor denne skjulte kunnskapen deles eller overføres til kollektivet. Eksempler på slike strategier er Leif Edvinssons «kaféorganisasjoner» eller Telenors nye kontorløse Fornebu-bygg. Det kan imidlertid være at begge disse strategiene er helt feilaktige strategier for å dele skjult kunnskap. Vi vet i det hele tatt lite om hva som skal til for å få mennesker til å dele skjult kunnskap.

KOMPETANSEBASERT VERDISKAPING

En stor utfordring i alle organisasjoner er forholdet mellom strategi og implementering. Vi kan tenke oss en enkel implementering av strategi. Om en skal gjennomføre en strategisk endring ved å selge ut en del av et divisjonalisert selskap, vil det kunne gjennomføres på bakgrunn av finansielle avveininger. Om divisjonen ikke har relasjoner til andre deler av firmaet, kan dette være en svært enkel strategisk endring. Her kan det være svært kort vei mellom planlegging og implementering av strategien. Her ligger det som er arven fra «scientific management»-skolen nemlig at det er en klar sammenheng mellom strategi og handling. Forutsetningen for kontroll og styring er transaksjonskostnadsanalysene, som begynte på Carnegie Mellon-universitetet i slutten av trettiårene, og som senere ble videreutviklet gjennom Michael Porters verdikjede- og konkurransefortrinnsanalyser i 1980-årene. Denne forutsetningen innebærer at vi kan regne oss frem til avveiningen mellom lønnsomhet, kvalitet og produktivitet for hvert ledd og aktivitet i verdikjeden. Det er i det hele tatt vanskelig å regne seg frem til hvilken kompetanse vi trenger for optimal verdiskaping for hver aktivitet i verdikjeden, og det blir enda vanskeligere når kunnskap i stadig større grad fremstår som en ferskvare. Michael Porter hevdet at vi er nødt til å gjøre et valg mellom skalaøkonomi og småskalaøkonomi for ikke å havne i en gråsone hvor vi ikke er konkurransedyktige. Her har Porter åpenbart «tatt feil» ettersom teknologien har gjort det mulig å tilby tjenester og produkter med ulike merkevarebetegnelser over hele bredden (Mercedes A-D-paradokset) -- dvs. at vi kan håndtere en langt større verdikjedekompleksitet enn Porter antok.

Det som også gjør kompetansestrategi til en vanskelig størrelse, er at kompetanse blir utviklet lokalt. Kompetanse krever dermed lokal tilpasning eller kombinasjonen av læring og fornyelse. Vi må kunne sette den inn i den aktuelle situasjonen og sammenhengen. Det vi ønsker, er individer som har evnen til å kunne omsette sin kompetanse til den aktuelle situasjon og sammenheng. Dette er enkelt om sammenhengen er relativt stabil og det dermed er god tid til læring, men tilsvarende vanskelig om det er kontinuerlige endringer over relativt kort tid. Den globale virkelighet i dag krever både raskere og mer kulturelt mangfoldig tilpasning. Kompetanse fungerer omtrent etter prinsippet «godt er det, og høyt henger det ...» Et interessant dilemma kan beskrives på følgende måte: Problemet med konkurransefortrinn er at de kan kopieres, og de vil derfor ikke være varige over tid. Om vi derfor ikke kjenner oppskriften helt presis, kan det kanskje hjelpe til at ikke andre firmaer blir like dyktige på kort tid. Ressurser som kan kjøpes åpent i markedet, vil neppe bidra til å skape konkurransefortrinn. Ressurser bør være verdifulle, sjeldne, de bør ikke kunne imiteres, og de bør være organiserbare om de skal kunne gi konkurransefortrinn. Kompetanse er kanskje den ressursen som best tilfredsstiller disse kravene. Det er derfor store deler av ledelseslitteraturen i dag fremstiller kompetanse som det eneste «varige» konkurransefortrinn. Det er imidlertid det som fremtrer som den skjulte kompetansen eller klokskapen, som er konkurransefortrinnet.

Om vi ser på kompetanseutvikling og læring i en organisasjon, kan det ses på som en strategisk utfordring, ut fra en styringstankegang. Problematikken ligger i at kompetanse utvikles lokalt. For å få en strategi til å virke er det helt sentralt å tilpasse strategien til lokale forhold. Vi bør faktisk stille oss enkle spørsmål, hva betyr det at det strategiske fokus ligger på kompetanseutvikling og læring? Det betyr at en er åpen for å stille spørsmål rundt eksisterende kunnskaper. Dette krever åpenhet, ydmykhet, viljen til å stille spørsmål rundt grunnleggende spørsmål, for eksempel prosedyrer og struktur. Enhver ledelse er med jevne mellomrom nødt til å kunne svare på spørsmålet:

Hva er vår bedrifts mest kritiske aktiviteter, ressurser og kjernekompetanse i dag og i morgen? Dette fordrer både en kompetansekartlegging og en strategisk kompetansestyring. Kompetansekartleggingen er historisk, mens kompetansestyringen er fremtidig. De vil være forbundet med historiske, nåværende og fremtidige verdiskapingslogikker. En komparativ studie av Ericsson og Nokia fremhevet Ericssons styrke i både det historiske og fremtidige og Nokias styrke i koplingen mellom det historiske og fremtidige. Det relativt enkle ligger i å kartlegge hvilken kompetanse vi har, mens det vanskelige ligger i en proaktiv kompetansestyring.

I vårt forskningsarbeid for Statoil har vi sett på hvilke verdiskapingslogikker vi har utviklet kompetanse omkring. Verdikjeden er den vi som nevnt kjenner best, hvor vi organiserer fysiske ressurser i system basert på lønnsomhet, kvalitet og produktivitet. Her vet vi hva vi skal produsere, og formålet er å oppnå skalaøkonomi gjennom lavere produksjonspriser pr. enhet over tid. Det nye i verdiskapingslogikken er at vi gjennom bruk av teknologi kan produsere stadig mindre serier basert på en plattform slik at tjenesten eller produktet fremtrer som «individualisert» (GM-bilprinsippet), og slik at vi kan optimalisere produksjonen globalt gjennom informasjonsflyt. Vi kan videre skape et globalt verdinettverk gjennom at vi produserer gjennom et regionalt, nasjonalt og globalt verdinettverk hvor vi håndterer partnere som utskiftbare «legomoduler» som ofte i en sammenheng fremtrer som konkurrent og i en annen sammenheng som partner, i en tredje sammenheng som kunde og i en fjerde sammenheng som underleverandør (IKEA- eller meglerprinsippet). Vi kan også ha en egen kompetansebasert verdiskapingslogikk som fremtrer som et verdiverksted hvor kunnskapsutvikling er kjerneproduktet. Dette gjelder for eksempel alle forskningsinstitusjoner og forskningsavdelinger. Verdiverkstedet står for et system for innovasjon og læring som resulterer i ny kunnskap som anvendes i nye produkter og prosesser, eller som formidles gjennom publikasjoner. Verdiverkstedet er drevet både av markedets etterspørsel og av den enkeltes kreativitet og skaperevne. Verdiverkstedet fremtrer mer og mer som en forutsetning for verdikjeden og verdinettverket, og det blir dermed essensielt å forstå hvordan verdiverksteder ledes og organiseres for å kunne levere de nye varene til riktig tid, pris og i riktig kontekst. Vi mener at verdidialogen representerer den grunnleggende verdiskapingslogikken i kunnskapssamfunnet. Verdidialogen vil si å kunne forstå sammenhengen mellom verdikjeden, verdinettverket og verdiverkstedet og å kunne sette det hele inn i riktig kontekst og system. Dette er en ny form for sammenhengskompetanse basert på individuell klokskap hvor den enkelte i samarbeid med andre enkeltindivider utvikler viten eller taus kunnskap som gjør at det oppstår en dialog mellom verdiverkstedet, verdikjeden og verdinettverket som gjør det mulig å oppnå skalaøkonomi i nye kontekster. Vi mener at det er den globale integrasjon, teknologi og regionale kulturer (regionale konkurransefortrinn basert på kollektiv taus kunnskap) som i samvirke har skapt en ny verdiskapingslogikk som vi har gitt navnet verdidialogen. Vi har illustrert disse fire alternativene i figur 2.

figur

Figur 2: Verdiskapingsprosesser i kunnskapssamfunnet

VERDIER OG NORMER I KUNNSKAPSSAMFUNNET

Kompetanseutvikling er tett bundet til lokal ledelse, til dels også samarbeidsforhold. Vi kan ofte bruke begrepet kultur for læring, for å betegne de verdier og holdninger som fremmer kompetanseutvikling. Det blir dermed i mye av litteraturen hevdet at det må skapes en arena for kunnskaping. Denne arenaen bygger på holdninger og verdier. Dette krever at bedriften definerer sin verdier. Enhver bedrift med respekt for seg selv lager dermed sitt «lille røde eller blå» hefte med «sine» verdier. Vår forskning har vist at skal dette være verdiskapende for en bedrifts aktiviteter, må verdiene knyttes til fire forhold:

Tillit,tilbakemeldinger,ansvar/forankring oglojalitet til og hos den enkelte medarbeider. Dette kan kun skapes lokalt og er en forutsetning for læring og innovasjon, som er de to viktigste elementene i kunnskapsledelse. Det viktige er den kontinuerlige tilbakemeldingen og ikke den rituelle medarbeidersamtalen. Tillit er basert på tilbakemeldinger som fremmer at vi får selvstendighet og ansvar som igjen fremmer lojalitet. Vi har illustrert våre forskningsresultater når det gjelder verdier og normer i kunnskapssamfunnet, i en enkel figur, figur 3.

figur

Figur 3: Verdier og normer i kunnskapssamfunnet

Det store spørsmålet er hvordan en skal jobbe med en kompleks variabel som kompetanse. Hva kan så lederen gjøre for å forbedre kompetanseutvikling? Det skal nok svært mye til å lage presise planer for å kunne oppfylle behovet for kompetanse og læring. Derimot er nok oppskriften mer i nærheten av å oppfylle høy kompleksitet med enkle prioriteringer. Dette har med at forholdet mellom implementering og gjennomføring må legges tett opp til hverandre. Kompetanse kan ikke bare implementeres. Store programvaresystemer kan byttes ut, men kompetanse krever lang tid for å bli fornyet. Kompetanseutvikling går hånd i hånd med den utviklingsprosessen som skjer lokalt i organisasjonen. For eksempel finnes det arbeidslag i Statoil som jobber svært kompetanseorientert i den daglige basedriften. Dette gjøres gjennom at de ansatte er opptatt av å dele innsikt og erfaring, sammen med rutiner for rullering mellom ulike jobber. En av de mest grunnleggende forholdene for å fremme læring er sammenhengen mellom tillit, tilbakemeldinger, ansvar/forankring og lojalitet.

KOMPETANSEBASERT LEDERATFERD

For å kunne utvikle lederskap og lederatferd i retning av en lærings- og kompetansekultur kan vi se på andre eksempler på kompetanseutviklende lederskap. Vi kan se på analogier fra ulike miljøer hvor læring er et mål i seg selv. Om vi ser på akademia som et praksisområde, kan vi belyse dette forholdet. Det utøves lederskap både i forelesningssammenheng og i veiledning av studenter. Målet er å utvikle kunnskap på en best mulig måte, ut fra de påvirkningsmuligheter som finnes. Det må legges vekt på at utviklingen tar sikte på å skape voksne ansvarsfulle individer, som er engasjert i og tar ansvar for egen læring. En av de viktigste egenskapene er ikke evnen til å finne korrekte eller riktige svar hele tiden, men å stimulere til å finne frem til de gode spørsmålene. Evnen til å finne frem til gode spørsmål er hva som bidrar til kontinuerlig kompetanseutvikling. Det holder ikke bare å komme med svarene. Dette representerer også forskjellen mellom gårsdagens og morgendagens leder. Kompetanseutvikling kan ikke beordres i den forstand at resultatet blir best når den enkelte tilpasser sin egen kompetanse. Vi har riktignok mange situasjoner hvor kunnskapen er eksplisitt og klar («situasjon en gir handling en»), men i stadig flere situasjoner finnes det ulike fremgangsmåter og muligheter. Vi utnytter for eksempel en liten del av teknologiens integrerende muligheter. Den «nye» leder er dermed i større grad enn tidligere veileder, tilrettelegger og «coach». Det blir også stadig viktigere å finne dyktige prosjektledere som ofte er «vår tids» mellomledere som kan lede og organisere prosjektteam. De skal sørge for at den individuelle kunnskapen blir kollektiv i teamet. Dersom vi makter å kollektivisere kunnskapen, fremstår våre prosjektteam som konkurransefortrinn. Dette innebærer at overføring av kunnskap fra individet til teamet må motiveres og belønnes. Vi har liten erfaring i å belønne kollektivt og ikke individuelt når det gjelder kunnskap.

I denne retning kan vi tenke oss lederen som veileder, med formål å skape prosesser for individer som skal lære å lære. Dette bør være ønskelig om man skal skape en kunnskapsutviklende organisasjon. Oppskriften er med andre ord å tenke seg lederskap i en svært indirekte form. Det dreier seg om å kunne spille på svært lange strenger, hvor formålet må være å stimulere prosessen. Kilden til læring er svært ofte ren nysgjerrighet. I dette er det nok slik at om ikke kunnskap og atferd skal klones i sin strengeste forstand, må kunnskap utvikles fra et perspektiv om forskjellighet. En bør ta sikte på å øke variasjonen så godt som mulig. Derfor bør det i et kunnskapsperspektiv være en del av lederoppgaven å stimulere til selvstendig refleksjon, og utvikling av gode spørsmål. Det er i større grad mangfoldet enn enhetslinjen som gir resultater.

Lederskap -- det å skape gjennom ledelse -- bør rettes mot rollen og atferden til lederen som veileder. Istedenfor å styre på outputnivå bør en legge innsatsen på inputnivået. Formulert med andre ord dreier det seg om å skape gode prosesser i større grad enn å kontrollere resultater. Dette kan høres naivt ut, men hvis formålet er å utvikle ny kompetanse, betyr det at en ikke vet på forhånd hva kompetansen vil innebære. Således kan ikke resultatet spesifiseres, og en bør derfor bruke ressurser på å få frem en prosess som kan skape kompetanse. Det gode med prosessen er at den er forankret hos den enkelte som kan svare på spørsmålet «whats-in-it-for-me?». Kanskje i sin enkleste form handler kunnskapsutvikling om to fokuserte områder: Om å gjøre tingene riktig, og å gjøre de riktige tingene, eller indre og ytre effektivitet. Problemet i vår begrensede rasjonelle verden er at vi ikke alltid vet hvilken type kunnskap som bidrar til å løse det ene eller det andre forholdet. Derfor må en være åpen for at kunnskapen som utvikles, tilfredsstiller flertydige krav. Tidligere trodde vi at vi kunne definere den riktige ledelse og den riktige organisasjonsform. Det vi ser, er at ulike former for ledelse og organisasjon gir gode resultater i ulike sammenhenger og situasjoner. En rekke doktoravhandlinger i ledelses- og organisasjonsfag fremhever nå for eksempel at nettverksorganisering og prosjektledelse ikke er løsningen på å forene intern og ekstern kompleksitet i de fleste sammenhenger.

Som følge av disse betraktningene bør det legges vekt på å skape handling fremfor planer som ikke gjennomføres. Prosess bør derfor være førsteprioritet. I et komplekst organisasjonssystem er kanskje den beste oppskriften å fokusere på lederatferd som fremmer kompetanse, gjennom å arbeide med holdninger og verdier som styrende elementer. Om vi ser på organisasjoner som bestående av en hel masse forskjellige kompetanseområder, må en ta høyde for lokale tilpasninger. Det finnes ikke en enkelt bedriftskultur, men et uendelig antall bedriftskulturer i enhver stor bedrift. Om vi betrakter en organisasjon som et løst koplet system, vil det derfor være viktigere med få prioriteringer som gjennomføres, enn detaljerte planer på alle nivåer og områder. Kompetansestyring fordrer klare prioriteringer, men kun antydninger til hvordan de skal gjennomføres slik at det åpnes for deltakelse og forankring i prosessen. Eierskap gir både trygghet og «commitment», som er grunnlaget for innovasjon og læring. Det er igjen en forutsetning for nye arbeids- og organisasjonsformer.

KONKLUSJON -- SPØRSMÅL TIL REFLEKSJON OG DIALOG:

Til slutt bør vi stille oss spørsmål som: Kan kompetanse styres, og hvilken kompetanse kan i så fall styres? I så fall, hvilke premisser må ligge til rette?

  • Hva skal til for å utvikle strategiske fortrinn gjennom arbeidet med kompetanse?
  • Hvordan skal man lede folk for at de skal kunne lede seg selv?
  • Hvordan kan lederen være en eksponent for en læringskultur?
  • Hva betyr det at lederen er veileder eller coach?
  • Hvordan kan en utvikle prosesser der folk lærer å lære?
  • Hva kjennetegner miljøer for kompetanseutvikling -- og hvordan kan de skapes?
  • Hvilken intern kompetanse kan mobiliseres for å forbedre våre kritiske aktiviteter?
  • Hvordan kan vi kople eksisterende kompetanse for å fremme innovasjon og læring i vår prosessutvikling?

ANBEFALT LITTERATUR

I 2001 fikk vi i oppdrag å utforme et 10 vekttalls ledelsesprogram i kunnskapsledelse i et samarbeid mellom Handelshøyskolen BI og Australia Institute of Management i Melbourne. Her var oppdraget å velge ut den faglitteraturen vi anså best egnet for australske ledere som ønsket et globalt perspektiv på den nye kunnskapsøkonomien. De australske lederne som har gått på dette kurset, har satt stor pris på denne litteraturen, og vi tillater oss å anbefale den sammen litteraturen til norske siviløkonomer i den tro at vi er like globale i Norge som i Australia. Alle bøkene er tilgjengelige på Amazon. Den best likte boken i hvert fagområde er markert med en stjerne.

Kunnskapsledelse:

Kelly, Kevin (1998):New Rules for the new Economy: 10 radical strategies for a connected world. New York: Viking.

Drucker, Peter F. (1999):Management challenges for the 21st century. Oxford, Butterworth Heineman.

Pfeffer, J. og R. Sutten (1999):The knowledge Doing-Gap. Harvard Business School Press.

Nonaka, F. og H. Takeuchi (1995):The Knowledge Creating Company. Oxford University Press.

*Stewart, T.A. (2001):The Wealth of Knowledge. Working with intellectual capital. John Wiley & Sons.

Stacey, Ralph D. (2000):Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity. 3. utg. New York: New Prentice Hall.

Nye strategi-, ledelses- og organisasjonsformer:

Normann, Richard (2001):Reframing Business Strategies. John Wiley.

Shapiro, Carl og Hal R. Varian (1999):Information rules: A strategic guide to the network economy. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

*Jensen, Rolf (1999):The Dream Society: How the coming shift from information to imagination will transfer your business. New York: McGraw-Hill.

Sanches, R. (2002):The new strategic management: The competence approach to organisations, competition & co-operation. John Wiley & Sons.

Intellektuell kapital:

*Teece, D.J. (2002):Managing intellectual capital. Oxford University Press.

Sveiby, Karl E. (1997):The new Organisational Wealth: Managing and measuring knowledge based assets. San Francisco: Berrett-Koehler.

Edwinsson. L. og M.S. Malone (1997):Intellectual Capital. Harper Business.

Choo, Chun, W. (1998):The knowing organisation: How organisations use information to construct meaning, create knowledge and make decisions. New York: Oxford University Press.

Nettverksledelse:

*Klein, D.H. (1997):The Strategic Management of Intellectual Capital. Butterworth Heinemann.

Coyle, Diane (1998):The Weightless World: Strategies for managing the digital economy. Cambrigde, Mass.: The MIT Press.

Hedberg, Bo et al. (1997):Virtual organisations and beyond: Discover imaginary systems. Chichester: John Wiley & Sons.

Human Resoures Management:

*Boisot, Max H. (1998):Knowledge assets: Securing competitive advantage in the information economy. Oxford: Oxford University Press.

Flood, L.F. (2000):Rethinking the fifth Discipline. Learning with the unknowable. Routledge.

Sennett, Richard. (1998):The corrosion of character: The personal consequences of work in the new capitalism. New York: Norton.

Swhartz, Peter (1996):The art of the long view: Paths to strategic insight for yourself and your company. New York: Currency/Doubleday.

Senge, D.M. (1991):The Fifth Discipline. MIT Press.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS