Magma topp logo Til forsiden Econa

Finn Sandberg er utdannet sivilingeniør fra NTH (marin teknologi), og arbeider som overingeniør/ rådgiver med ansvar for prosjektanalyse i Statoil, der han har vært ansatt siden 1983. Han var tidligere ansatt i Kværner Moss-Rosenberg og Heerema Seaway.

Kompetanseoverføring/ organisasjonslæring i Statoil

Statoil har utviklet et verktøy for utarbeidelse av forenklete erfaringsrapporter for alle typer prosjekter. Hensikten er primært å ta vare på den viktige «tause kunnskapen» i et prosjektteam. Løsningen er webbasert. Rapporten er enkel å lage, og det er lett å finne igjen lagret informasjon.

I Statoils avdeling for prosjektledelse legges det spesielt vekt på erfaringsoverføring for å bygge en lærende organisasjon og videreutvikle kompetanse om prosjektledelse i hele konsernet.

Under utviklingen av systemet har vi, i ulike arbeidsgrupper, basert oss på at kompetanse utvikles gjennom læring, og at kompetanse er både aktivt (handling) og passivt (kunnskap). Vår oppfatning er at kompetanse er evnen til å kunne bearbeide opplevde erfaringer og tilegnede kunnskaper (teori) slik at man kan løse nye og uvante oppgaver med positive resultater.

Vi har tatt utgangspunkt i en modell vi har kalt erfaringshjulet (figur 1):

figur

Figur 1

  • Individet lærer på den eksterne arena og bygger kompetanse på den aktive arena.
  • Organisasjonen lærer på den interne arena og bygger kompetanse på den passive arena.

En lærende organisasjon må ha

  • oppgaver (prosjekter) (1)
  • som frambringer resultater (4)
  • som tas vare på (3) og
  • bearbeides (2) (til systemer, rutiner, standarder, veiledninger og liknende)

for at man i framtida effektivt skal kunne løse nye oppgaver som gir bedre resultater. En lærende organisasjon har ledere og medarbeidere som fokuserer påalle fire kvadrantene.

Det har vært et klart uttrykt ønske fra våre kolleger innenfor prosjektledelse at de har behov for enkle (og til dels standardiserte) rutiner for å kunne finne fram til viktig og relevant informasjon fra andre prosjekter raskt.

For å utvikle en lærende organisasjon har vi vært opptatt av tredje og fjerde kvadrant i erfaringssyklusen (lagring av resultater). Vi har konsentrert oss om både de kvantitative (fakta/resultat) og de kvalitative («taus kunnskap»/opplevelse) erfaringene.

HARDE FAKTA I EGEN DATABASE

De kvantitative erfaringene har vi samlet i en egen database som vi har kaltExperience. Her samler vi både tekniske data, kostnadstall og planer strukturert etter et bestemt kodifiseringssystem. Denne databasen er også viktig for arbeidsprosessene innenfor estimering og usikkerhetsanalyse av nye anlegg. Vi følger prosjektene fra «unnfangelse til første leveår» slik at vi får dokumentert utviklingen og endringene som skjer i løpet av prosjektets gjennomføring. Dette gjør oss som organisasjon i stand til å lære gjennom mange og ulike analyser.

DET HANDLER MEST OM OPPLEVELSER ELLER KVALITATIVE ERFARINGER

I de fleste organisasjoner og for de fleste prosjekter skrives det store avslutningsrapporter. Mange av disse havner mellom permene i arkiver, skuffer og skap lite tilgjengelig for folk som virkelig har bruk for dem. Vi har snakket med mange prosjektledere som uttaler at de ikke leser erfarings-/avslutningsrapporter fordi den informasjonen de er på jakt etter, enten ikke finnes der eller er vanskelig å spore opp mellom all annen informasjon.

Det nye verktøyet for framstilling av enklere erfaringsrapporter retter oppmerksomheten spesielt mot de mest positive og negative opplevelsene prosjektdeltakere har hatt knyttet til spesielle problemstillinger i det enkelte prosjekt.

Rapporten tar utgangspunkt i Statoils prosjektmodell (PROMIS) og registrerer erfaringer med fokus på:

  • forretning og styring
  • kjerneteam og organisering
  • funksjoner og fagområder (inkludert overgangen til drift)

HVORDAN UTARBEIDES ERFARINGSRAPPORTEN

Utarbeidelsen av slike opplevelsesrapporter foregår i en heldagssamling med en fasilitator fra basis som møteleder. Alle i prosjektteamet deltar og bidrar aktivt. Normalt vil en åpne med idédugnad der alles opplevelser i positiv og/eller negativ retning bringes opp på bordet.

Etter en stund deles teamet opp i mindre grupper for å prioritere og utdype de forslagene som er kommet i plenum. Deretter samles gruppene for å gjøre ferdig de enkelte «lessons learned» i form av korte setninger og stikkord.

Denne arbeidsprosessen (plenum--grupper--plenum) gjennomføres i tre omganger for å dekke alle tre fokusområdene.

RASK TILBAKEMELDING ER ET VIKTIG ELEMENT

Det er utviklet en registreringsløsning med ferdig format/skjema for skriving direkte i en database som samtidig er en intra-/ekstranettløsning (web). Publisering kan derfor skje nesten umiddelbart etter at arbeidsmøtet er avsluttet. Fagleder Oddbjørn Tolo har vært primus motor i dette utviklingsarbeidet.

Resultatene registreres direkte i database under møtet (av fasilitator normalt) så snart det er oppnådd konsensus i gruppen. I tillegg til en kort beskrivelsen skal det også registreres om den konkrete opplevelsen/erfaringen ble oppfattet som positiv eller negativ uavhengig av prosjektets øvrige resultater.

På noe sikt vil denne enklere formen for erfaringsrapport bli innført som et krav ved avslutningen av hver hovedfase for alle typer prosjekter i Statoil (for eksempel både store utbyggingsoppgaver, forsknings- og IT/IS-relaterte prosjekter).

Tabellen nedenfor viser ett eksempel på en slik «erfaring» fra Snøhvit (ved innlevering av PUD, Plan for utvikling og drift til Stortinget). Som det går fram av dette eksemplet, er det veldig lite «konkret» i form av fakta som kostnader eller tekniske enheter. Denne spesielle rapporten ble gjennomgått i en fagsamling for prosjektledere i juni i år ca. en uke etter at arbeidsmøtet ble holdt.

figur

Tabell 1

Det er et par ting å merke seg ved denne formen for rapportering. Vi forsøker å gjøre den generell nok til å ha verdi for andre prosjekter (generisk), og vi krever at det skal være navngitte personer som kan være kontaktpersoner for dem som seinere ønsker å gjøre bruk av disse erfaringene.

Det kreves av prosjektet at det skal trekke fram både negative og positive erfaringer (minst fem av hver). I store og/eller langvarige prosjekter kommer det ofte flere ting fram, og vi har vært ganske åpne i denne tidlige begynnelsen slik at enkelte rapporter inneholder veldig mange og kanskje noen mindre viktige erfaringer. Fram til sommerferien i år har vi registrert sju rapporter av ulike slag i henhold til den nye metodikken.

HVA GJØR VI MED RAPPORTENE?

Som nevnt tidligere har erfaringsrapporter en tendens til ikke å bli lest eller støve ned i hyller og skap. Disse nye rapportene vil ikke støve ned -- de finnes ikke gang på papir! Alle rapportene er tilgjengelig på Statoils intra- og ekstranett og vil kunne hentes fram av alle ansatte som har behov for eller ønske om det.

Det er flere måter å søke eller hente ut erfaringene på. Dette gjelder for eksempel gjennom eget begrepssøk eller ferdige lister sortert pr. prosjekt, prosjekttype, kontaktpersoner, titler, nivåer etc.

For å lette søket etter relevante erfaringer har vi også i ettertid gått inn og «kategorisert» de enkelte erfaringene etter visse regler. Dette gjøres av erfarne fagpersoner i avdelingen for prosjektledelse. En erfaring kan tilordnes en eller flere kategorier når det er relevant -- i gjennomsnitt erfarer vi at en erfaring kan ha relasjoner til mellom to og tre kategorier. Vi planlegger også å knytte erfaringene til de ni generiske kompetanseområdene for prosjektledelse i PROMIS, som igjen er basert på PMI (Project Management Institute).

Gjennom kategorisering er det også mulig å gjøre analyser for å øke kompetansen i Statoil som organisasjon (ref. erfaringshjulet). Nedenfor er angitt noen enkle eksempler:

figur

Figur 2 a

figur

Figur 2 b

Det er en del interessante trekk ved disse enkle analysene

  • Vi får fram hvilke områder/emner som er mest i fokus (tekniske løsninger, organisering av kjerneteam, kommunikasjon).
  • Vi får fram hvilke emner som knyttes mest til positive eller negative opplevelser.

En mer omfattende analyse av slike tendenser kan også resultere i endringer av styrende og veiledende dokumenter (anbefalt praksis) som avdelingen for prosjektledelse gir ut, og som nye prosjekter må forholde seg til, og revideres etter.

Ved å skille ut spesielle typer prosjekter kan vi også finne ut om det er likhetstrekk mellom disse (se figur 3).

figur

Figur 3

Her er dette illustrert ved sammenlikningen mellom to IT/IS-prosjekter i Statoil. De samme temaene er på listen også med samme «prioritet». På denne måten kan vi få til kopling mellom enkeltprosjekter og generiske erfaringer.

Vi har fokusert spesielt på rask responstid. Fra rapporten genereres, til den legges ut på nettet, skal det ikke gå mer enn noen få dager -- og de enkle analysene som genereres, skal foreligge innen en uke etter at rapporten er ferdigskrevet.

HVORFOR NAVN?

Det kan være at noen stusser over at vi krever at alle erfaringer/opplevelser skal knyttes til et eller flere navn. Vi mener dette er noe av det viktigste i hele opplegget. Det betjener nemlig flere viktige elementer i erfaringsoverføring og kompetansebygging:

  • Nettverksbygging (vi kan kople personer til erfaringer)
  • Faglig anerkjennelse (personer med erfaring har stor faglig tyngde)
  • Historiebygging (vi vet hvilke personer som har deltatt hvor)

Gjennom en slik navneliste kan vi også følge enkelte personers læring (handling/ resultat), men disse personene kan også være med på å gi liv og næring til organisasjonens læring (registrering/analyse).

Prosesseier planlegger også å knytte disse kontaktpersonene til en CV-på-intranett-løsning slik at man stimulerer til nettverksbygging på tvers i organisasjonen. Pr. dato er det registrert 653 personer i CV-løsningen for prosjektmiljøet.

Ett lite poeng til slutt: De som leser erfaringene på web, kan faktisk gi poeng på en skala fra 1 til 6 (beste) på om erfaringen var nyttig for dem, og eventuelt gi andre kommentarer. Utfordringen her er selvsagt som ellers å få folk til å endre arbeidsvaner og gi tilbakemeldinger.

MYE GODT ARBEID MED KOMPETANSE I STATOIL

Samtidig med utviklingen og initieringen av disse rapportene pågår det minst tre viktige prosjekter knyttet til kompetanse og læring i Statoil.

  • Intellectual Capital skal forsøke å finne fram til en metodikk for måling eller oppfølging av selskapets samlede intellektuelle kapital.
  • Knowledge Management søker å finne en metodikk for registrering, styring og utvikling av kunnskap eller «hvordan vi i Statoil benytter kompetansen vår i vår verdiskapning».
  • Erfaringsoverføring og læring -- beste praksisdokument, en veiledning i hvordan finne fram til, utvikle og videreføre gode arbeidsprosesser

I tillegg deltar Statoil-personell i flere forskningsprosjekter i regi av NSP (Norsk senter for prosjektledelse). NSP er et samarbeid mellom akademia (Handelshøyskolen BI og NTNU) og næringslivet (bl.a. Statoil, Norsk Hydro, Telenor, Statsbygg).

Forskningsprosjektet «kunnskaping i prosjekter» ferdigstilles like over ferien og setter søkelyset på problemstillinger innenfor tilgrensende områder som beskrevet i artikkelen.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS