Magma topp logo Til forsiden Econa

Geir Nybø er dr.philos og førsteamanuensis i personal- og organisasjonsfag ved Høgskolen i Stavanger og forsker ved Rogalandsforskning.

Kompetanseutvikling under fleksibel arbeidsorganisering

Ingen del av denne rapporten kan reproduseres i noen form uten skriftlig tillatelse fra Rogalandsforskning ©.

I denne artikkelen vil jeg forsøke å vise hva som skjer med kompetanseutviklingen når arbeidsorganiseringen blir mer fleksibel og stillingene nærmest viskes ut og forsvinner. Artikkelen er basert på et forskningsprosjekt som er finansiert av Norges forskningsråd over KUV-programmet. Det er særlig et lite paradoks som har slått meg i arbeidet med dette prosjektet: Hvordan kan det ha seg at ledere i svært vellykkede og oppegående bedrifter, som til og med kaller seg kompetansebedrifter, er så lite engasjerte, usystematiske og tilfeldige når det gjelder å utvikle de ansatte? Er det fordi de ikke vet bedre og mangler metoder og hjelpemidler, eller er det rett og slett fordi det ikke er behov for en mer systematisk tilnærming? Jeg kan ikke si at jeg har funnet noe svar på disse spørsmålene, og artikkelen kommer kanskje i større grad til å dreie seg om spørsmålene enn om svarene.

Jobben eller stillingen er basisenheten i svært mange organisasjoner. De aller fleste virksomheter har fordelt arbeidsoppgavene i stillinger. Ofte foreligger det en eller annen form for beskrivelse av disse stillingene, gjerne kort og summarisk, men også ofte ganske detaljert og innholdsrik. Denne beskrivelsen tjener mange forskjellige formål i forhold til personalet. For det første danner den grunnlag for å fordele arbeidsoppgaver. De fleste stillingsbeskrivelsene inneholder noe om ansvarsområde og hvilke arbeidsoppgaver som ligger til stillingen. For det andre inneholder de vanligvis informasjon om krav som stilles i stillingen. Disse kravene kan for eksempel være retningsgivende ved rekruttering og utvalg til stillingen, eller for kompetanseutvikling. Kravene kan også danne grunnlag for inndeling i lønnsgrupper. Karriereplanlegging vil også normalt ta utgangspunkt i karriereveier mellom spesifiserte stillinger.

figur

Figur 1

Hva skjer med jobbene eller stillingene i det moderne arbeidslivet? Mange vil hevde at de løses opp og er i ferd med å forsvinne som grunnleggende byggestein. Det er flere forhold som bidrar til det. For det første er der mange aktiviteter som i dag organiseres i prosjekter. Prosjektet er en tidsavgrenset virksomhet, og den fast definerte stillingen blir et fremmedelement i en prosjektbasert organisasjon. For det andre organiseres flere og flere aktiviteter i grupper eller team hvor medlemmene får et felles ansvar for oppgaver og resultater. Det fører igjen til at den individuelt definerte stillingen viskes ut og går inn i en større enhet. Mange arbeidsoppgaver er dessuten i sin natur diffuse og udefinerte. Tenk for eksempel på en rådgiver, en produktutvikler eller en forsker. Det er ikke lett å si hva arbeidsoppgavene egentlig er i løpet av en dag. Slike jobber er dessuten ofte svært varierte og lite preget av gjentakende rutine, og arbeidstakerne har stor autonomi og egenkontroll. Til sammen vil alt dette medføre at det også blir svært vanskelig å beskrive på en formell måte hva som er innholdet og kravene i en slik stilling.

Hva skjer da med personalledelsen når stillingene løser seg opp? Vel, hvis vi ikke lenger kan definere klart hva en stilling er, og gi en beskrivelse av innholdet og kravene i den, da kan heller ikke stillingsbeskrivelsene lenger være informasjonsbærer for viktige personaladministrative beslutninger. Hva kan vi da sette i stedet?

Et nærliggende alternativ er å skifte fokus fra stillingen og over til personen. I stedet for å beskrive stillinger vil en da heller beskrive kompetanser.

Det er nettopp denne utviklingen som en amerikansk forsker skisserte midt i 1990-årene (Lawler 1994). For det første så han for seg en utvikling mot stadig mer fleksibel arbeidsorganisering. Dette ledet til løsere organisering og oppløsning av veldefinerte stillinger og jobber som basisenhet i organisasjonen. Dette leder igjen til press på tidligere personalpraksis som tradisjonelt har vært stillingsbasert. Og han etterlyste da en overgang til kompetansebasert organisering og personalledelse. Siden har det dukket opp en omfattende litteratur som utdyper temaet og konkretiserer hvordan man rent praktisk kan «modellere» kompetanse (Athey 1999, Dubois, 1998; Green, 1999; Lucia, 1999; Shippmann, 2000; Sparrow, 1998; Sullivan, 1999).

ARBEIDSORGANISERING I NOEN BEDRIFTER

Så langt teorien. Men hvordan er egentlig situasjonen i noen utvalgte norske bedrifter -- både når det gjelder arbeidsorganisering, og når det gjelder kompetanseutvikling?

Vi har gjort en undersøkelse i nokså forskjellige bedrifter:

  • En liten databedrift med rundt 20 ansatte som utvikler og selger en spesiell pakke av applikasjonsprogrammer
  • En middelstor databedrift/høyteknologibedrift som i dag har rundt 250 ansatte, og som produserer automatiske styringssystemer med tilhørende programvare
  • Et stort programvarehus med vel 600 ansatte i filialer i flere byer i landet

Disse tre bedriftene representerer «det nye» -- dvs. den nye kompetansebaserte IKT-bransjen.

Dessuten har vi sett på to banker som representerer «det gamle eller vel etablerte», men hvor det også har vært store forandringer, spesielt knyttet til innføring av informasjonsteknologi:

  • Stor sparebank
  • Stor forretningsbank

Undersøkelsen vår har bestått av intervjuer av en rekke personer i linje- og stabsfunksjoner -- både ledere og ikke-ledere.

Vi har dessuten gjort to spørreskjemaundersøkelser: en blant ledere, og en blant deres underordnede.

La oss se litt på resultatene, først noe om omfanget av prosjekt- og teamorganisering i de fem bedriftene. Prosjektorganisering dominerer i databedriftene, mens bankene nesten ikke har prosjektarbeid. I den mellomste og største databedriften er nesten 100 prosent av arbeidstiden organisert i prosjekter.

Ellers er teamarbeid den vanligste organisasjonsformen i nesten alle bedriftene. Over 50 prosent av de ansatte er organisert i team.

figur

Figur 2

Jo løsere strukturert en stilling er, desto vanskeligere er den å definere og beskrive. I tillegg til prosjekt- og teamorganisering har vi målt tre dimensjoner som går på strukturering av stilling:

  • Formalisering
  • Variasjon og bredde i arbeidsoppgaver
  • Autonomi og egenkontroll

Jobber med stor grad av variasjon og bredde i arbeidsoppgavene har normalt også mye autonomi og egenkontroll for arbeidstakerne. Disse to forskjellige teoretiske dimensjonene henger derfor empirisk nær sammen.

På figuren under ser vi de to empiriske dimensjonene: formalisering langs den horisontale aksen og variasjon og autonomi langs den vertikale aksen. Nedre høyre hjørne viser de mest strukturerte stillingene (maksimal formalisering og minimal variasjon og autonomi). Øvre venstre hjørne viser de mest fleksible jobbene.

Vi ser at jobbene i databedriftene, som er merket med LD, MD og SD (som står for den lille, den mellomste og den store databedriften), er klart mest fleksible. De ligger i øverste venstre kvadrant av figuren. De er mindre formaliserte og mer varierte og har større selvstendighet. Dette er nokså likt i alle databedriftene uansett størrelse. Jobbene i bankene er mer strukturerte. De ligger begge i nedre høyre kvadrant: mer formalisert og mindre autonome og varierte.

Vi har i tillegg forsøkt å skaffe oss et bilde av hva slags endringer som har funnet sted de siste årene. Dette har vi forsøkt å anskueliggjøre med pilene på figuren. Endringene har i alle bedriftene gått oppover i diagrammet, i retning av bredere oppgaver, med større variasjon, og med større ansvar og egenkontroll, eller med andre ord: i retning av større fleksibilitet. I bankene er det dessuten en bevegelse mot høyre i diagrammet, dvs. mot en sterkere formalisering og kontroll. Vi har altså en sammensatt utvikling i bankene: Videre oppgaver og større egenkontroll tyder på mindre strukturering, mens mer formalisering tyder på mer strukturering. Når vi ser litt nærmere på dette, viser det seg at det særlig er formalisering knyttet til målstyring som har økt, og ikke formalisering av selve arbeidsprosessene.

figur

Figur 3

Vi har altså sett at databedriftene er kjennetegnet av prosjektorganisering, mens bankene er linjeorganisert. Begge bransjene er teamorganisert. Databedriftene har mer varierte og mer autonome arbeidsoppgaver enn bankene. Jobbene i databedriftene er også mindre formalisert enn i bankene. Oppsummert: Særlig databedriftene, men også til en viss grad bankene, har flere kjennetegn på en fleksibel og løs arbeidsorganisering hvor stillingene er blitt mer flytende og løsere definert.

PERSONALLEDELSE OG FLEKSIBEL ARBEIDSORGANISERING

Men hva har dette å si for personalledelsen? Er det fremdeles stillingsbaserte tilnærminger som dominerer. Eller kan vi også se spor av kompetansebaserte tilnærminger? Et av de grunnleggende hjelpemidlene i en stillingsbasert tilnærming er stillingsbeskrivelsen. Hvis det ikke finnes stillingsbeskrivelser, blir det vanskelig å snakke om en stillingsbasert tilnærming. Det er i beskrivelsen informasjonsgrunnlaget for beslutningene eventuelt vil ligge. Hvor utbredt er det med stillingsbeskrivelser? Begge bankene har stillingsbeskrivelser for nesten alle sine ansatte. De er dessuten godt oppdaterte og inneholder mye informasjon, og de brukes aktivt av lederne som hjelpemiddel for personaladministrative beslutninger. I den minste og middelstore databedriften er stillingsbeskrivelsene i realiteten avskaffet, og de få som ennå finnes, inneholder nesten ingen informasjon. Den store databedriften har stillingsbeskrivelser for rundt en tredjedel av sine ansatte.

Men hvis stillingen løser seg opp og stillingsbeskrivelsen faller vekk, hvordan kan vi da gå fram? Hva vil det si at kompetanse skal erstatte stilling som basis for personaladministrative beslutninger? Jo, det betyr at beskrivelser og informasjon om kompetanse skal erstatte informasjon og beskrivelse av stilling. Dessuten betyr det at kompetanse er utgangspunktet for fordeling av arbeidsoppgaver, og ikke omvendt, slik som ved en stillingsbasert tilnærming.

figur

Figur 4

Men hvordan skal vi i så fall måle eller beskrive disse typene kompetanse? Det har vært vanlig å forbinde kompetanse med utdanning. Det er klart at en beskrivelse av utdanningen, både faglig innretning og lengde, sier noe om kompetansen til en person. Hvis vi i tillegg kan supplere med opplysninger om etter- og videreutdanning, formelle kurs og liknende, så blir informasjonsgrunnlaget enda bedre.

Men kompetanse er noe mer enn det. Praksis og erfaring sier også noe om kompetansen. Informasjon om erfaring er vel så viktig som utdanning når en for eksempel skal velge ut folk til prosjekter eller andre oppgaver. For å få et fullverdig verktøy for beslutninger om kompetanseutvikling er det imidlertid ikke nok bare å beskrive hva en person kan. Vel så viktig er det å vite hva hanburde kunne hvis han skal betraktes som «god» eller som «ekspert» innenfor sitt område. Det er først da det kan bli en rettesnor for hva vedkommende må endre for å bli bedre. Utdanning og praktisk erfaring kan kanskje være et tilnærmet mål på hva slags kompetanse en person faktisk har. Men det sier lite om hva som kreves for å kunne utføre en arbeidsfunksjon på en god måte. For å få tak på dette må vi beskrive realkompetanse på en annen måte enn bare som utdanning og erfaring.

ATFERDSPROFILER

Som nevnt har det dukket opp en omfattende litteratur de siste årene omkring temaet «kompetansemodellering». Dette er egentlig bare en framgangsmåte for å komme fram til beskrivelser av hva som kreves for å utføre en funksjon på en god måte. I denne sammenhengen blir det pekt på at kompetansekrav skal beskrives i atferdstermer eller som såkalte atferdsprofiler, dvs. hva en person faktisk må gjøre for å anses som «god» eller som «svært god/ekspert». Det gjelder altså å beskrive konkrete atferder eller handlinger som er forbundet med en dyktig utøvelse av rollen. En skal unngå egenskapsbeskrivelser, for eksempel slik som kreativ, initiativrik og liknende. Hvis man mener at slike egenskaper har betydning, må beskrivelsen bestå av hva en kreativ person faktisk gjør, eller hvordan kreativiteten viser seg i handlinger.

Det neste som er viktig, er at beskrivelsene er koplet til resultater. For eksempel: Hva slags atferd eller handlinger skiller den «gode» selgeren fra den «middelmådige»? Og, hva slags atferd eller handlinger skiller «ekspertselgeren» fra den «gode» selgeren? Det finnes etter hvert en del ferdiglagede beskrivelser for mange forskjellige roller, såkalte generiske kompetansebeskrivelser. Slike beskrivelser finnes for eksempel av atferdsprofilen til den gode selgeren, den gode arbeidslederen og liknende. Tanken er at disse er generelle og skal kunne gjelde for vedkommende funksjon eller rolle i mange typer virksomheter. Det har ofte blitt satt spørsmålstegn ved verdien av denne typen «hyllevare». Alternativet er å utvikle beskrivelser for roller som er mer skreddersydde for den enkelte virksomhet.

Å basere personalbeslutninger på atferdsbeskrivelser av realkompetanse har både positive og negative sider. På den positive siden har en at det gir et informasjonsgrunnlag for å si noe konkret om hva en god rolleutøver egentlig er, eller hva som kreves av en ekspert. Dermed får en også noe konkret å holde seg til, både for leder og for underordnet, når det gjelder å utvikle en person til disse nivåene. Det er også en konkret faktor for å differensiere lønn eller for å tenke karriere som en fordypning av kompetanse. Et annet positivt trekk er at slike kompetansetyper antakelig er mer stabile enn tilsvarende stillingskrav. I en fleksibel verden hvor stillinger forandrer seg hele tiden, er det vanskelig eller umulig å holde stillingsbeskrivelser oppdatert. Det vil antakelig ikke være like stort behov for å oppdatere atferdsprofiler knyttet til kompetanse.

BEGRENSNINGER

Men det finnes også ting som trekker i negativ retning. For det første er det ganske ressurskrevende å utvikle atferdsprofiler for mange typer kompetanse. Det kreves spesiell kunnskap for å gjøre det, og det krever tid. For det andre er det ofte svært vanskelig å sette ord på og beskrive hva en ekspert faktisk gjør. Vi kan se at han oppnår resultater utenom det vanlige, men hva han gjør som skiller ham fra dem som ikke er fullt så gode, det er ikke like lett å få øye på og beskrive. Dette elementet av «taus» kunnskap som finnes i de aller fleste yrkesroller, er svært vanskelig å fange inn i formelle beskrivelser og systemer.

La oss nå se på hva som gjøres i bedriftene som vi undersøkte. For det første: Ingen av bedriftene gjorde noen systematisk bruk av atferdsprofiler som et alternativ til stillingsbeskrivelser. Dette elementet som står så sentralt i den amerikanske litteraturen, er stort sett fraværende i de bedriftene vi har undersøkt.

Kompetanseutvikling i en virksomhet påvirkes imidlertid av mange andre forhold. For det første er det viktig hvordan lederne følger opp i forhold til utvikling av sine ansatte. For det andre betyr det mye hvor velutviklet de formelle rutinene og systemene er, for å fange opp utviklingsbehov og gi tilbud til ansatte. For det tredje betyr det mye hvordan det uformelle kollegiale læringsmiljøet er.

figur

Figur 5

De to første formene viser til sammen om det foregår en systematisk oppfølging av kompetanseutvikling. Begge er klart lavere i databedriftene enn i bankene. De er også lavest i de minste bedriftene. Uformell læring gjennom kolleger er derimot sterkest i databedriftene.

Det kan nesten se ut til at et uformelt kollegialt læringsmiljø er et funksjonelt alternativ til en mer systematisk tilnærming.

Det er ikke plass her til å gå så mye mer inn i detaljer i dataene. Jeg skal likevel ganske kort summere opp noen hovedinntrykk fra bedriftene. I tabellen nedenfor har jeg skilt mellom stillingsbasert tilnærming til kompetanseutvikling og en kompetansebasert tilnærming. I tillegg har jeg også skilt mellom systematisk tilnærming og en tilfeldig tilnærming. Vi ser at jeg har plassert bankene i ruten for en systematisk stillingsbasert tilnærming. De har vel utbygde systemer og ledere som er aktive i forhold til kompetanseutvikling. Men basis er fortsatt stillingsbeskrivelsene som brukes som et aktivt hjelpemiddel av lederne.

Den lille og den mellomste databedriften har jeg plassert i ruten for tilfeldig kompetansebasert tilnærming. Her mangler det både systemer og ledere som er aktive i forhold til kompetanseutvikling. Det dreier seg likevel om en kompetansebasert tilnærming i den forstand at stillinger og stillingsbeskrivelser spiller en helt underordnet rolle i bedriften. De rekrutterer høyt utdannede fagfolk som tildeles, eller som selv velger, de arbeidsoppgavene de er kvalifisert til å utføre. Det er kompetansen som er utgangspunktet for arbeidsfordelingen, ikke omvendt. De ansatte må selv sørge for sin faglige utvikling, enten gjennom selve arbeidet eller ved selv å ta initiativ til å delta på kurs og liknende. Ansvaret er mye overlatt til den enkelte, og lederen har en nokså tilbaketrukket rolle.

Den store databedriften er plassert i en mellomstilling. Som bankene har de godt utbygde systemer og aktive ledere på kompetanseområdet. Stillingsbeskrivelser er lite utbredt og brukt. Der finnes også tilløp til å lage atferdsprofiler for visse typer konsulentkompetanse. Der er også etablert faglige nettverk for erfaringsutveksling og refleksjon.

figur

Figur 6

HVOR GÅR UTVIKLINGEN HERFRA?

Det virker på meg som at spørsmålet ikke kommer til å dreie seg så mye om hvorvidt det vil være de stillings- eller de kompetansebaserte tilnærmingene som vil dominere i framtiden. Jeg tror kanskje at de velstrukturerte stillingene vil finnes i store deler av det økonomiske livet i lange tider ennå. Men samtidig tror jeg nok at kompetanse får større betydning innenfor større og større områder. De spørsmålene som jeg tror blir viktig i den forbindelse, er disse:

  • Vil det være formaliserte systemer for kompetanseledelse som blir dominerende, med formelle kompetansebeskrivelser, gjerne bruk av databaser, og hvor styring på grunnlag av denne informasjonen er et vesentlig element?
  • Eller: Vil det fortsette å være de mer uformelle tilnærmingene som vil dominere, både i forhold til kompetanseutvikling og når det gjelder fordeling av arbeidsoppgaver?

Mye av den litteraturen som finnes på området, som for øvrig er svært amerikansk dominert, går i retning av det første. Slik jeg ser det, er dette egentlig tradisjonen fra Taylor og Scientific Management som går igjen, men i en litt annen forkledning: Bort fra jobbdesign og over til kompetansemodellering. I begge tilfeller er det den utenforstående eksperten som er i førersetet -- den som analyserer og som styrer ut fra en slags bedre viten, og der resultatet nedfelles i formelle systemer og beskrivelser.

Norsk tradisjon har alltid vært langt mer uformell og demokratisk. Jobbmodellering i amerikansk forstand har ofte vært et fremmedelement i norsk arbeidsliv. Spørsmålet er om kompetansemodellering også vil bli det. Hvor mye er vi villig til å legge ned i slikt arbeid? Hvor mye trenger vi? I dette prosjektet har vi sett en mye mer uformell tilnærming.

I de bedriftene som vi har undersøkt, er det ikke først og fremst de systematiske analysene og kompetansebeskrivelsene jeg savner. Det jeg savner, er et lederengasjement rundt kompetanseutvikling. Jeg synes lederne kunne hatt en større bevissthet og systematikk når det gjelder å legge til rette for refleksjon over den daglige praksis. Erfaringslæring i det daglige arbeidet er selvsagt bra. Men det er likevel viktig å huske på at man kan ha uendelig mye erfaring og likevel ha lært forsvinnende lite! Det kan derfor være et poeng å stimulere til refleksjon og gjennomtenkning av ens praksis.

Dette kan selvsagt skje uformelt gjennom en «god læringskultur». Men jeg tror det er helt nødvendig at dette uformelle og spontane understøttes av formelle strukturer. Jeg tror faktisk at en slik støtte ofte er nødvendig for å utvikle et positivuformelt læringsmiljø. Noe av det som særlig ble trukket fram som vellykket i den største databedriften, var såkalte kunnskapsnettverk. Dette er interne nettverk av ansatte innenfor utvalgte faglige interesseområder. Et annet navn på det samme er praksisfellesskap. I begge tilfeller dreier det seg om arenaer hvor man kan drive erfaringsutveksling og refleksjon rundt hva som er en god praksis innenfor fagfeltet. I en av filialene av den ene banken satte lederen av en halv time hver mandag for at man skulle beskrive gode og dårlige kundeerfaringer og diskutere hvordan man kunne forholde seg stilt overfor dem. Dette er også en form for praksisfellesskap hvor hensikten er å komme fram til «den gode eller hensiktsmessige atferden» for en god yrkesutøver. I begge disse tilfellene dreier det seg om en relativt uformell aktivitet, hvor flest mulig deltar, og hvor hensikten er å utvikle seg selv. Det er ikke en utvendig ekspert eller lederaktivitet som skal munne ut i formaliserte beskrivelser av hvordan de andre bør opptre.

Vil vi se at den ene eller andre utviklingen blir dominerende? Eller er det mulig at vi vil se begge utviklingstrekkene side om side, kanskje til og med innenfor de samme virksomhetene? Det kan bli interessant å følge med framover!

  • Athey, R. T. and M. S. Orth (1999). «Emerging competency methods for the future.»Human resource management 38(3): 215--226.
  • Dubois, D. D., Ed. (1998).The Competency Casebook. Amherst, MA. USA, HRD Press.
  • Green, P. C. (1999).Building Robust Competencies. San Francisco, Jossey-Bass.
  • Lawler, E. E. (1994). «From job-based to competency-based organization.»Journal of Organizational Behaviour 15: 3--15.
  • Lucia, A. D. and R. Lepsinger (1999).The Art and Science of Competency Models. San Francisco, Jossey-Bass/Pfeiffer.
  • Schippmann, J. S., R. A. Ash, et al. (2000). «The Practice of Competency Modeling.»Personnel Psychology 53: 703--740.
  • Sullivan, S. E. (1999). «The Changing Nature of Careers: A Review and Research Agenda.»Journal of Management 25(3): 457--484.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS