Magma topp logo Til forsiden Econa

Jan Thorsvik er dr.philos. og professor ved Høgskolen i Agder.

Konkurranseanalyse og samfunnsanalyse i strategisk planlegging

Hvordan man i strategisk planlegging definerer og avgrenser hvilke forhold i organisasjonens omgivelser som er relevant og viktig å ta hensyn til, er kritisk for informasjonstilgangen og for evnen til å kunne antesipere forandringer i omgivelsene av betydning for suksess på lengre sikt.

Mens tendensen har vært å begrense fokuset på forhold i de spesielle omgivelsene som er av direkte relevans for konkurranseevne, vil jeg argumentere for at det kan være hensiktsmessig å utvide omgivelsesperspektivet til også å omfatte faktorer i makroomgivelsene. Begrunnelsen er tosidig. Ved å supplere konkurranseanalyse med informasjon om utviklingen i generelle samfunnsforhold kan man identifisere endringsbehov før de aktualiseres i den situasjonen som kan beskrives gjennom konkurranseanalyse av de spesielle omgivelsene. Derved kan man være mer proaktiv og langsiktig med hensyn til å utnytte nye muligheter og utfordringer som samfunnsutviklingen skaper. For det andre kan analyser av makroomgivelsene klarlegge politiske dimensjoner i samfunnsutviklingen og fange opp offentlige tiltak for å sette virksomheter bedre i stand til å møte utfordringene, og dette kan den enkelte organisasjon ha nytte av.

Alfred Chandlers (1990) komparative studie av utviklingen i to hundre av de største produksjonsbedriftene i USA, England og Tyskland i perioden 1919 til 1948 gir en empirisk introduksjon til poenget. Chandlers analyser tar utgangspunkt i hvordan utviklingen av ny teknologi innen jernbane og telegraf skapte nye muligheter for transport og kommunikasjon som gjorde det mulig å legge opp til masseproduksjon og markedsføring av varer. Etter hvert som produksjonsteknologien ble forbedret og produksjonsvolumet økte, kunne industrien for første gang i historien realisere store økonomiske skalafordeler (economies of scale) og synergieffekter (economies of scope). For å utnytte potensialet som den nye teknologien skapte, var bedriftene nødt til å gjøre tre investeringer. For det første måtte de investere i produksjonsfasiliteter som var store nok til å utnytte de potensielle skalafordelene og synergieffektene som teknologien kunne gi. For det andre var bedriftene nødt til å utvikle nettverk for markedsføring og distribusjon av varer både nasjonalt og internasjonalt for å få volum. Og for det tredje, for å kunne utnytte fordelene som de to første investeringene kunne gi, fullt ut, var de nødt til å rekruttere og lære opp ledere for å administrere det økende antallet personell innen produksjon og distribusjon og planlegge hvordan de skulle allokere ressurser for produksjon og distribusjon i fremtiden.

To resultater fra de komparative analysene av hvilke strategiske beslutninger som ble fattet i bedriftene som lyktes i konkurransen, til sammenlikning med bedriftene som ikke lyktes, er særlig relevante for argumentasjonen i denne artikkelen. Innenfor hver bedrift ble det gjort uttallige valg mellom alternativer. Til tross for store variasjoner mellom individuelle valg fremviste beslutningene blant bedriftene som lyktes i konkurransen, kumulativt et klart sammenfallende mønster. Interessen for å ta i bruk ny teknologi og utnytte nye markedsmuligheter formet i disse bedriftene en rasjonalitetskontekst som på kollektivt nivå produserte en tilbøyelighet til å gjør en bestemt type valg som gjorde at bedriftene var tidlig ute med nødvendige investeringer. I tillegg viser Chandlers studie at selv om bedriftene i den strategiske analysen av omgivelsene hadde et skarpt fokus på utvikling i konkurransesituasjonen i de spesielle omgivelsene, var beslutningene i bedriftene som lyktes, også preget av innsikt i både politiske, sosiale og kulturelle faktorer i de makroomgivelsene den enkelte bedrift befant seg i. I de komparative analysene speiles dette blant annet i nasjonale forskjeller mellom USA, England og Tyskland i måten bedriftene tilpasset seg utviklingen på. For eksempel viser analysene hvordan antakelser om tilgang til arbeidskraft og hvilke kandidater utdanningssystemene kunne produsere, påvirket både kortsiktige og strategisk langsiktige beslutninger, og hvordan antakelser om utviklingen i makroøkonomiske rammebetingelser fra én periode til de neste preget beslutningsatferden.

Bedriftene som lyktes i omstillingen, supplerte med andre ord konkurranseanalyse innen de spesielle omgivelsene med strategisk analyse av faktorer i makroomgivelsene som gjorde at de kunne tilpasse seg og utnytte både politiske, sosiale og kulturelle utviklingstrekk av betydning for virksomheten. Chandler viser hvordan disse bedriftene fikk komparative konkurransefortrinn, og hvordan ulike bransjer i løpet av kort tid ble dominert av et lite antall aktører (de såkaltefirst movers).

I det følgende drøfter jeg først hvilke muligheter og begrensninger konkurranseanalyse i beste fall representerer med hensyn til å skaffe til veie informasjon for å identifisere endringsbehov og utvikle strategier for å fungere godt i fremtiden. Drøftingen munner ut i en argumentasjon for å supplere konkurranseanalyse med samfunnsanalyse. Siste del av artikkelen er en illustrasjon av hvilken nytte man kan ha av slike analyser.

INFORMASJONSTILGANG OG USIKKERHET I KONKURRANSEANALYSE

Konkurranseanalyse kan inndeles i tre kategorier avhengig av hva man fokuserer på, og hva som er formålet med analysene. Den første kategorien omtales ofte somområdesektor-analyse. Her er oppmerksomheten rettet mot organisasjonens relative posisjon i forhold til konkurrenter innenfor samme eller beslektede virksomheter og faren for inntrengere og substitutter. I beste fall kan slike analyser fortelle hva som kjennetegner konkurrenter og relaterte virksomheter, hva de gjør, og hvilke strategier de følger. I den grad data gir grunnlag for å antesipere utviklingen, kan man også slutte noe om hvilke fremtidige mål konkurrenter og relaterte virksomheter streber etter å realisere. Analysene kan også fange opp faren for inntrengere og nyetableringer (Porter 1980, 1985). Slik informasjon er viktig når man vil vurdere utviklingen i organisasjonens komparative fortrinn og konkurranseevne. Dessuten kan denne typen informasjon angi hvilke konkurranseparametrer som dominerer, og som bør tillegges særlig vekt i praktisk strategiutvikling.

Ved å utvide analysene, slik at de også fokuserer på samarbeidsrelasjoner til leverandører og andre eksterne aktører som disponerer ressurser som organisasjonen er avhengig av for å realisere mål, kan man få informasjon om kritiske avhengighetsforhold og relative forhandlingsposisjoner til andre organisasjoner som det kan være nødvendig å ha et stabilt samarbeid med over tid. Denne typen analyser kan vi omtale somressursavhengighets-analyser. 1 Informasjon fra slike analyser er viktig når det gjelder å utvikle strategi og implementere tiltak for omstilling som kan styrke organisasjonens frihet og autonomi i forhold til andre organisasjoner.

Den tredje kategorien av konkurranseanalyser er såkaltekundesektor-analyser, som setter søkelyset på relasjonene til faktiske og potensielle kunder og omfatter markedsundersøkelser og analyser av forbrukeratferd. Gjennom slike analyser kan man finne ut hvordan organisasjonen og dens produkter står i kundenes bevissthet relativt sett i forhold til konkurrenter og beslektede virksomheter, og identifisere områder hvor man kan forbedre resultater og utvikle nye muligheter. 2 I denne typen analyser legges det ofte vekt på å kartlegge kundelojalitet og hva som kreves for å utvikle stabile relasjoner eller bindinger til kundene, fordi høy kundelojalitet og gjenkjøpsfrekvens generelt er antatt å være avgjørende for langsiktig lønnsomhet. 3 De senere år har det også vært en økende interesse for å samle informasjon om hvem som er «ikke-kunder», fordi kunnskap om potensielle kunder kan være vel så viktig for vellykket markedstilpasning som kunnskap om faktiske kunder. Forskning tyder også på at omstilling ofte starter med muligheter knyttet til grupper av potensielle kunder (Drucker 1999). For å få en mest mulig utfyllende og presis beskrivelse av organisasjonens sterke og svake sider vurdert i forhold til endringer i de spesielle omgivelsene, kan man kombinere de ulike typene av konkurranseanalyse.

Men konkurranseanalyser har klare begrensninger. De gir for eksempel ingen informasjon om hvordan dynamikken i befolkningsutviklingen, flyttemønsteret og utdanningssystemet bestemmer tilgangen til arbeidskraft og påvirker konkurransen om medarbeidere i fremtiden. Vi får heller ikke informasjon om hvordan endringer i sosiale strukturer, kulturelle identiteter, verdier og normer kan påvirke folks holdninger til arbeid, og hva som kreves for å kunne rekruttere og holde på medarbeidere i fremtiden. Som det fremgår av neste avsnitt, kan strategisk analyse av faktorer i makroomgivelsene gi slik informasjon. Ved å gjennomføre strategiske analyser av faktorer i makroomgivelsene kan organisasjoner med andre ord identifisere endringsbehov knyttet til samfunnsutviklingen som ennå ikke er aktualisert av situasjonen i de spesielle omgivelsene.

STRATEGISK ANALYSE AV FAKTORER I MAKROOMGIVELSENE

Formålet med å analysere utviklingstrekk i faktorer i makroomgivelsene er fra et pragmatisk ståsted i egen organisasjon de samme som for konkurranseanalyse: 1) å klarlegge trender eller mønster i relevante eksterne handlingsbetingelser som endres, 2) å relatere forandringene til hva som kjennetegner organisasjonens spesielle omgivelser og situasjon i dag, 3) å identifisere endringsbehov og 4) å utlede eventuelle handlingsimplikasjoner for hvordan organisasjonen på best mulig måte kan møte utviklingen i de eksterne omgivelsene. 4 Det er viktig at analysene får en pragmatisk innretning, slik at resultatene kan være innspill og retningsgivende for beslutningstakere i organisasjonen. Det er også viktig at analysene ikke er så sterkt bundet opp i tidligere erfaringer og tradisjonelle antakelser at de ekskluderer forhold som kan være av relevans for organisasjonens situasjon i fremtiden. I det følgende setter jeg søkelyset på utviklingen innenfor fire sett av faktorer i makroomgivelsene som er antatt å påvirke organisasjoners spesielle omgivelser. Ambisjonene er her begrenset til å illustrere for hver av faktorene hvilken nytte man kan ha av å analysere hva som kjennetegner utviklingen. Datagrunnlaget er skriftlige kilder som beskriver utviklingen i faktorene.

ARBEIDSKRAFTSEKTOR-ANALYSE

Denne analysen bør gi informasjon om dynamikken i befolkningsutviklingen, flyttemønsteret og utdanningssystemene fordi disse forholdene bestemmer tilgangen til arbeidskraft og hva slags kunnskap og kompetanse organisasjonen kan tilføres i fremtiden. Det sentrale spørsmålet er: Hva lærer arbeidskraftsektor-analyse oss om utviklingstrekk i dag som er viktig å vite i langsiktig strategiarbeid?

For det første lærer vi at organisasjoner generelt sett kan ta for gitt at det kommer til å bli knapphet på arbeidskraft og økende konkurranse om å rekruttere og holde på de dyktigste. Fruktbarheten per kvinne både i Vest-Europa, USA og Japan har i dag falt klart under det som er nødvendig for å reprodusere befolkningen. I gjennomsnitt for hele Vest-Europa er fruktbarheten i 1999 om lag 1,6, mens det er nødvendig med en fruktbarhet på over 2,1 for å opprettholde befolkningsstørrelsen (Statistisk sentralbyrå 1999). Selv om fødselsraten skulle endre seg dramatisk, slik vi for eksempel opplevde i flere land etter siste verdenskrig, tar det minst tjue år før barna kan gå ut i arbeidslivet. Arbeidskraftunderskuddet vil komme til tross for det store effektiviserings- og rasjonaliseringspotensialet som ny teknologi kan gi, med mindre vi får en massiv netto innvandring. De synkende årskullene representerer en særlig utfordring for kunnskapsbaserte virksomheter. Hva vi kan forvente av kompetansebehov og etterspørsel etter utdanning i fremtiden, vil langt overstige hva universiteter og høyskoler kan klare å produsere. Planer for kompetansebygging bør derfor inngå som en integrert del av alle kunnskapsbaserte organisasjoners strategiske arbeid.

I den forbindelse bør man være orientert om at nasjonale myndigheter satser sterkt på å hjelpe virksomheter i arbeidslivet til å styrke kompetanseutviklingen fordi det også er av samfunnsøkonomisk betydning at den enkelte bedrift har en strategi for kompetanseutvikling. Det offentlige er for eksempel med på å finansiere bedriftsinterne opplæringstiltak som bedrifter selv initierer og gjennomfører. Universiteter og høyskoler styrkes for å kunne tilby etter- og videreutdanningstilbud. Det arbeides for å fremme samarbeid mellom næringsliv og utdanningssystem om utvikling av kompetansetilbud som en integrert del av ordinært arbeid. Dessuten legges det vekt på brukerstyrte forsknings- og utviklingsprogram for å stimulere bedrifter til å øke sin FOU-innsats. Som vi ser av eksemplene, er tiltakene mange. Utfordringen er å klarlegge hva som skjer, og hvilke muligheter for kompetanseutvikling som finnes, og å utvikle strategi, slik at man på best mulig måte kan gjøre seg nytte av tiltakene.

For det andre lærer vi at levealderen kommer til å øke, og at det kommer til å bli flere friske eldre som ønsker å arbeide lenger enn det som er vanlig i dag. Særlig blant den store andelen av unger som ble født på 1950-tallet og begynnelsen av 1960-tallet, og som har gått inn i kunnskapsyrker og ikke har slitsomt manuelt arbeid bak seg, trenger ikke helse ved tradisjonell pensjonsalder å være noen hindring for å fungere godt i arbeidslivet. Derfor kan vi forvente at selv om tendensen med tidlig pensjon skulle holde seg, kommer ikke det til å være ensbetydende med at de eldre slutter å arbeide. Vi ser allerede en tendens til at eldre etter pensjonsalder ønsker å fortsette lenger i arbeid, og at organisasjoner finner fleksible ansettelsesforhold og legger forholdene til rette for å holde på seniormedarbeidere etter nådd pensjonsalder. Med en økende knapphet på yngre arbeidskraft blir det, spesielt for kunnskapsbaserte virksomheter, av avgjørende betydning at man klarer å rekruttere og holde på medarbeidere som har passert den tradisjonelle pensjonsalderen. Organisasjoner som i tillegg lykkes i å skape rammebetingelser som videreutvikler og realiserer produktivitetspotensialet blant seniormedarbeiderne, kommer sannsynligvis til å ha et klart komparativt fortrinn i fremtiden.

Også i forhold til denne typen utfordringer finnes offentlige tiltak som organisasjoner kan ha nytte av, og som det derfor er viktig å kjenne til. Nasjonale myndigheter i flere land har de senere år hatt som mål i sysselsettingspolitikken å øke yrkesdeltakelsen i de eldre aldersklasser for å kompensere for den sterke reduksjonen i tilgang til arbeidskraft som de vet vil komme. For eksempel leverte den svenske regjeringens eldreutredning i april 2002 en innstilling hvor det skrives at av hensyn til landets økonomi må annenhver svenske i fremtiden jobbe til de er 79 år. Man snakker om en «karriere nummer to» for mennesker i 50-årene, slik at disse kan videreutdanne seg. For å beholde de eldre i arbeidslivet foreslår man mer deltidsarbeid, fleksible arbeidstider og kombinasjoner av arbeid og pensjon. 5

Flyttemønsteret og hva som influerer folks valg av bosted i dag, er også forhold som bør vurderes. På samme måte som tilgang til naturressurser og energikilder i de siste tre hundre år har vært bestemmende for industrilokalisering, er tilgang til kompetansekapital i dag i ferd med å bli den strategiske faktor for lokalisering av virksomheter. Utviklingen de siste 10--15 årene av såkalte industrielle klynger flere steder i verden, hvor for eksempel relaterte kompetansebedrifter velger å samlokalisere seg i nærheten av relevante universitets- og forskningsmiljø, er en klar indikasjon på denne utviklingen (Porter 1990). Vi ser også en tendens til at personer med utdanning trekkes til utdanningsorienterte arbeidsmarkeder og velger å bli boende i sentre som kan tilby både gode arbeidsmuligheter og varierte fritidsaktiviteter (Frønes og Brusdal 2000). Utviklingen av teknologi som kan kople virksomheter sammen i nettverk, og som gjør at virksomheter blir mindre stedbundet, kan imidlertid trekke i motsatt retning av lokaliseringstendensen beskrevet overfor.

TEKNOLOGISEKTOR-ANALYSE

Litteraturen på 1970- og 80-tallet innen strategi, organisasjon og ledelse forteller at det var få som antesiperte de utfordringer og muligheter som utviklingen innen informasjons- og kommunikasjonsteknologien (IKT) har skapt. Dette bør være en tankevekker og fremme interesse for å utvide strategiske analyser til også å omfatte teknologiutvikling. Formålet med teknologisektor-analyse må være å antesipere og derved kunne ta konsekvensen av at den teknologiske utviklingen kan skape nye muligheter både i form av nye produksjonsmåter, nye produkter og nye måter å markedsføre produkter på, noe som kan endre konkurransesituasjonen eller rammebetingelsene for virksomheter. Selv om vi ser store variasjoner mellom ulike sektorer i samfunnet når det gjelder betydningen av den teknologiske utviklingen, er det store bildet at alle virksomheter er berørt av denne utviklingen (Groth 1999). I løpet av få år har teknologiutviklingen satt et så sterkt preg på samfunnsutviklingen at enkelte beskriver tidsepoken vi gjennomlever, som «en ny industriell revolusjon» (Gerstner 1999). Andre benevner tiden vi lever i, som «informasjonsalderen» (Cortada 2000). Det er også de som beskriver utviklingen som «nettverkssamfunnets fremvekst» (Castells 1998).

Det som er sikkert, er at den nye teknologien påvirker de fleste oppgaver i en virksomhet, fra innkjøp, lagerstyring, produksjon og distribusjon, til markedsføring og kommunikasjon med kunder og interessenter. Dessuten åpner den nye teknologien for nye organisasjonsformer og strategiske nettverk og interorganisatoriske allianser, hvor medarbeidere, enheter og eksterne samarbeidspartnere kan knyttes sammen i felles kommunikasjonsplattformer uavhengig av tid og rom, på tvers av organisasjonsmessige, regionale og nasjonale grenser. Dette gir nye muligheter for en fleksibel, lateral organisering for å koordinere mellom funksjoner, forretningsområder eller virksomheter som er geografisk atskilt (Cohen og Mankin 1998, Galbraith 2002). Det er for eksempel en klar internasjonal tendens at store organisasjoner utvikler horisontale strukturer, matriseløsninger og nettverksrelasjoner for å kunne fungere som små fleksible organisasjoner (Galbraith 1994, Daft 2001).

For å kunne identifisere de mulighetene ved den nye teknologien som kan være av relevans for egen organisasjon, er det imidlertid viktig at man tenker induktivt og ikke deduktivt. De fleste er lært opp til deduktiv tenkning, man identifiserer problemer og begynner deretter å søke etter mulige løsninger. Det spesielle med ny teknologi er at den ofte representerer løsninger på problemer som organisasjoner ikke visste var til stede (Hammer og Champy 2001). Derfor må teknologisektor-analyse innrettes slik at man vurderer hvilke løsninger ny teknologi representerer, og deretter analyserer hvilke problemer løsningene kan knyttes til ved at de gir anledning til å gjøre ting som man ikke allerede gjør.

Også når det gjelder utvikling og implementering av ny teknologi, finnes det offentlige tiltak som organisasjoner kan gjøre seg nytte av, og som bør fanges opp av strategiske analyser. Etter som utviklingen av IKT er blitt stadig viktigere for nyskapning og har åpnet for internasjonal konkurranse i markeder som tidligere har vært skjermet, har nasjonale myndigheter sett det som en viktig oppgave å bidra til IKT-utviklingen i næringslivet. I tillegg til tiltak for å styrke kompetanseutviklingen, som er omtalt ovenfor, finnes ulike finansielle støtteordninger og samarbeidsordninger mellom universitetssektoren, forskningsinstitutter og bedrifter for å fremme teknologisk fornyelse og innovasjon.

SAMFUNNSØKONOMISEKTOR-ANALYSE

Her settes fokuset på de makroøkonomiske rammebetingelsene som alle virksomheter må forholde seg til. Slike analyser gir informasjon om hvordan virksomheter i stadig større grad påvirkes av de samme økonomiske utviklingstrekkene uansett hvor de befinner seg i verden. Av økende betydning for mange bedrifter er særlig virkningene av globalisering av økonomien, ved at varer, kapital og mennesker stadig lettere flyttes over landegrenser. Denne utviklingstendensen gjør at territorial forankring, nasjonale grenser og statsmakt spiller en stadig mindre rolle, og at virksomheter eksponeres mer for internasjonal konkurranse. I økonomisk forstand dreier globalisering seg om internasjonale kapitalstrømmer i form av utenlandsinvesteringer, porteføljeinvesteringer og oppgjør for varetransaksjoner knyttet til handel over landegrenser. Selv om størsteparten av produksjonen i de industrialiserte land fremdeles går til innenlands forbruk, fra omkring 90 prosent i USA til 70--80 prosent i de store europeiske land, er tendensen en kontinuerlig økning i omfanget av internasjonal handel (Østerud 1999). Men den økonomiske integrasjonen har gått enda raskere gjennom veksten i utenlandsinvesteringer, og den har gått særlig raskt på det finansielle området. Hvis vi ser på valutatransaksjoner, var den daglige omsetning tidlig på 1990-tallet omtrent førti ganger dagsverdien av internasjonal varehandel (Eichengreen 1994). Mens lån på internasjonale kapitalmarkeder hadde et årlig gjennomsnitt på 95 milliarder dollar i perioden 1976--1980, var tallet i 1993 over 800 milliarder dollar. Tar vi Norge som eksempel på globaliseringen av økonomien, finner vi at finansielle investeringer i utenlandske verdipapirer øker langt mer enn for eksempel verdiøkningen av norsk eksport og enda mer enn veksten i brutto nasjonalprodukt (Øverland 2000). En tydelig effekt av den økonomiske globaliseringen er det økende antall fusjoner og oppkjøp over landegrenser og at nasjonale bedrifter velger å flytte ut hele eller deler av virksomheten for å utnytte kostnadsfordeler og nærhet til markeder. De siste fem årene har for eksempel norsk teknologiindustri etablert en betydelig uteproduksjon. 6

Eksemplene ovenfor illustrerer hvordan det utvikles en ny konkurransesituasjon der markeder ikke lenger kan defineres som nasjonale eller lokale. På den ene siden gjør utviklingen det lettere for bedrifter å konkurrere i et større markedsområde. Men på den andre siden representerer utviklingen også en trussel fordi lokale markeder blir mer tilgjengelige for internasjonal konkurranse. Denne konkurransen er blant de viktigste drivkreftene bak utviklingen av nye og bedre produkter, av mer effektive produksjonsformer og mer fleksible organisasjonsformer (Drucker 1999). De økonomiske og markedsmessige aspektene ved globaliseringen har også gitt en ny giv i produksjonen av tekstbøker for praktisk strategiarbeid rettet mot næringslivet. 7

Tenkning omkring globaliseringen bør imidlertid ikke begrenses til den økonomiske dimensjonen. Globaliseringen er også politisk, sosial og kulturell, og den omfatter et kompleks av prosesser som berører de fleste aspekter ved vårt liv. Ledende sosiologer i vår tid, som Baumann (1998), Beck (2000) og Giddens (1999), har formulert elementer til en sosiologisk teori om globalisering som setter søkelyset på de sosiale og menneskelige konsekvensene av globaliseringen. Slike aspekter fanges opp i den analytiske tilnærmingen som jeg har valgt å presentere som sosiokulturell sektoranalyse.

SOSIOKULTURELL SEKTORANALYSE

Denne analysen setter søkelyset på endringer i sosiale og kulturelle forhold i samfunnet som blant annet kan ha betydning for folks holdning til arbeid og relasjon til arbeidsgiver. Dette kan vise seg å være viktig informasjon for å kunne rekruttere, holde på, engasjere og motivere medarbeiderne for oppgavene. Undersøkelser viser for eksempel at unge mennesker ved valg av arbeid i dag legger mest vekt på at jobben skal gi interessante arbeidsoppgaver og gode læringsmuligheter. Fleksibilitet og selvstendighet nevnes også ofte, sammen med inspirerende ledere og gode kolleger (Colbjørnsen, Drake og Haukedal 2001). Det er også et trekk ved unge arbeidstakere sammenliknet med eldre fødselskohorter at det sosiale livet på arbeidsplassen oftere danner basis for utvikling av vennskap enn naboer og familie (Frønes og Brusdal 2000). Arbeidsplassen blir med andre ord stadig viktigere både for å skape seg et meningsfylt liv, og for å realisere det sosiale liv man ønsker seg.

Samtidig har vi klare indikasjoner på at arbeidsplassen ikke klarer å tilfredsstille menneskers eksistensielle behov i dag (Handy 1997). Det finnes også dokumentasjon på at mange ikke har det så bra på arbeidsplassen, og at mye kan gjøres for å bedre forholdene (Bachrach, Bamberger og Sonnenstuhl 1996). Til dette bildet hører også en dramatisk økning av langtidssykemeldte på grunn av det som vanligvis kalles «utbrenthet». I flere land er utbrenthet i dag definert som et samfunnsmessig problem som myndighetene må gjøre noe med, og som engasjerer stadig flere grupper. I Sverige har for eksempel Svenska psykiatriske föreningen engasjert seg i problemet og har blant annet som mål å sette arbeidsgivere rundt om i landet under press for å følge med på hva som skjer med arbeidssituasjonen til medarbeiderne. 8

Men den generelle tilstanden av utilfredshet stikker dypere enn relasjonen til arbeid. Kulturanalyse lærer oss at det moderne menneske etterspør mening, og at en vesentlig årsak til denne søken etter mening ligger i samfunnslivets frigjøring fra religiøse autoriteter og normer (Berger og Luckmann 1995). Meningskrisen henger også sammen med en forvitring vi har sett de siste tiårene, av de samfunnsinstitusjonene som tradisjonelt har forvaltet mening og gitt holdepunkter og retningslinjer for handling og valg (Giddens 1991). Denne utviklingen faller i tid sammen med en økende verdipluralisme og individualisering av samfunnslivet (Sennet 1998). Alt dette kan summeres i at det moderne samfunn ikke forankrer og integrerer menneskene på samme måte som tidligere. Etter hvert som sosiale bånd endres og stadig flere sliter med kulturelle identitetsproblemer og opplevelser av meningstomhet, er produksjon og kommunikasjon av mening blitt en sterkt voksende bransje (Jensen 2000). Utviklingen i internasjonale massemedier er et speilbilde av tendensen. Vi har for eksempel fått et mangfold av magasiner, tidsskrift og tilbud i elektroniske medier som handler om livsstil, personlighetsutvikling, selvrealisering og «det gode liv». Tendensen reflekteres også i oppblomstringen av litteratur som gir oppskrifter på hvordan man får suksess i familien, blant venner og så videre, og et voksende antall smale medier som henvender seg til mennesker i spesielle situasjoner og posisjoner, med såkalte skreddersydde tilbud i genren «hvordan være best når det gjelder».

I det politiske liv reflekteres utviklingen i at flere nasjonale regjeringer de senere år har nedsatt «verdikommisjoner» eller «etiske råd» for å få i gang en verdidiskusjon som kan munne ut i konkrete politiske tiltak for å mestre meningskrisen i samfunnet. Sosiologen Ulrich Beck (1997) har spissformulert utviklingen på en treffende måte, ved å hevde at den daglige kamp for eget liv er blitt en kollektiv erfaring i den vestlige verden. Mens man tidligere fikk formet sitt liv gjennom sosiale tilknytningspunkter og sosialisering som ga identitet og tradisjoner for hvordan man skulle organisere et eget liv, er det egne liv i dag nærmest blitt et eksperiment for den enkelte. Overleverte livsoppskrifter og rollestereotypier svikter. Fremtid kan ikke avledes av slekt og sosial tilhørighet. Livsførsel og veivalg har ikke lenger noe forbilde. Derimot overlates man til seg selv når det gjelder å gjøre noe med sitt liv. Alle blir aktører og iscenesettere av sin egen biografi, sin identitet, men også av sine sosiale bånd og nettverk.

Det finnes selvsagt variasjoner i det bildet som er tegnet, både når vi sammenlikner sosiale grupper, regioner og nasjoner. Men tendensen er klar:Arbeid er blitt en viktig arena for mening. I denne situasjonen har arbeidsgivere som kan tilby mening, et klart komparativt fortrinn. Handlingsimplikasjoner for ledelse er allerede trukket i moderne organisasjonslitteratur. De senere år har vi fått et økende antall publikasjoner som behandler hvordan ledere kan utvikle verdigrunnlag og bygge inn mening i virksomheten, slik at organisasjonen fremstår som noe viktig som medarbeidere kan identifisere seg med (Whetten og Godfrey 1998, Parker 2000).

AVSLUTNING

Felles for mange organisasjoner når det gjelder strategisk planlegging, er at fokuset begrenses til bare å omfatte økonomiske forhold og konkurransemessige aspekter av direkte relevans for den virksomheten man driver. Dessuten kan planarbeidet være så bundet opp i tidligere erfaringer og forventninger om utviklingen at man overser betydningen av nye forhold og trender i samfunnsutviklingen, trender som kan være relevante for organisasjonens situasjon i fremtiden. I denne artikkelen har jeg argumentert for at tradisjonell konkurranseanalyse bør suppleres med samfunnsanalyse. På den måten kan man identifisere endringsbehov som er knyttet til samfunnsutviklingen, og som ennå ikke er aktualisert av situasjonen som kan beskrives gjennom konkurranseanalyse av de spesielle omgivelsene. Dessuten kan man fange opp offentlige tiltak som man kan ha stor nytte av i innovasjon og omstillingsarbeid. Jeg har tatt til orde for at analysene må være pragmatiske, og at samfunnsanalysene ikke behøver å være mer detaljerte enn at man tidlig får signaler om utviklingstrekk av betydning for organisasjonens situasjon. Ved å sammenstille informasjon fra ulike analyser kan man danne seg et mer helhetlig bilde av det kompleks av ulike forhold og prosesser som former organisasjonens eksterne handlingsmiljø. I neste omgang kan man analysere mer i detalj muligheter og problemer som avdekkes, og relatere informasjonen til det som kjennetegner organisasjonens situasjon i dag. Hensikten må være å konkretisere premisser for strategiske valg når det gjelder hvordan organisasjonen på best mulig måte kan møte utviklingen.

  • 1: To teoritradisjoner har gitt viktige bidrag for utvikling av slik strategi, ressursavhengighetsteori (jf. for eksempel Thompson, J.D.:Organizations in Action. McGraw-Hill, New York 1967; Aldrich, H.E. og Pfeffer: «Environments of Organizations». I: A. Inkles, J. Coleman og N. Smelser (red.):Annual Review of Sociology 1976; Pfeffer, J. og G.R. Salancik:The External Control of Organizations. Harper and Row, Publishers, New York 1978), og transaksjonskostnadsteori (jf. Williamson, O.E.:Markets and Hierarchies: Analysis and Anti-Trust Implications. The Free Press, New York 1976).
  • 2: For beskrivelse av slik analyse, se for eksempel P. Kotler (2000):Marketing Management. Prentice Hall International Inc., New Jersey.
  • 3: Se for eksempel Aaker, D.A. (1991):Managing Brand Equity. Free Press, New York; Lynch, J.J. (1995):Customer Loyalty and Success. MacMillian Business, Basingstoke; O'Connor, M. (1996): «The Profitable Importance of Loyalty»,International Trends in Retailing; Reichheld, F.F. (1996):The Quest for Loyalty. Harvard Business School, Boston.
  • 4: Analyseopplegget har klare likhetstrekk med scenarioplanlegging. For et klassisk eksempel på tilnærmingen i scenariestudier som har inspirert til utvikling av scenarier til bruk i bedrifters strategiske beslutningsprosesser, se: Kahn, H. og A.J. Wiener (1967):The Year 2000. A Framework for Speculation on the Next Thirty-Three Years. Macmillian, New York.
  • 5: Norsk rikskringkasting nyhetsbrev, 5. april 2002.
  • 6: Teknologibedriftenes landsforening (2001):TBL's undersøkelse av uteproduksjon 2001. Oslo.
  • 7: Et eksempel er George S. Day,Market Driven Strategy. Days bok handler om markedsstrategi, og han gir følgende råd til bedrifter som ønsker å utnytte de muligheter som globaliseringen gir til å konkurrere i større markedsområder: Kartlegg markedssituasjonen i andre land. Vurder hva som i det enkelte konkrete tilfelle er den mest hensiktsmessige balansen mellom global standardisering og lokal tilpasning. Analyser hvilke virkemidler (eksport, franchising, lisensiering, strategiske allianser, investering i eksisterende virksomhet, oppkjøp, etablering osv.) som gir de beste resultatene. Design og implementer en hensiktsmessig organisasjonsstruktur for den strategi som velges, og gjennomfør de nødvendige prosesser.
  • 8: Svenska Dagbladet, 12. juni 2001.
  • Aldrich, H.E. og J. Pfeffer (1976): «Environments of Organizations». I: A. Inkles, J. Coleman og N. Smelser (red.):Annual Review of Sociology, vol. 2.
  • Bachrach, S., P. Bamberger og W.J. Sonnenstuhl (1996): «The Organizational Transformation Process: The Micropolitics of Dissonance Reduction and the Alignment of Logics of Action»,Administrative Science Quarterly.
  • Bauman, Z. (1998):Globalization: The Human Consequences. Poility, Cambridge.
  • Beck, U. (1997):Risiko og frihet. Fagbokforlaget, Bergen.
  • Beck, U. (2000):What is Globalization? Poility, Cambridge.
  • Berger, P.L. og T. Luckmann (1995):Modernity, Pluralism and the Crisis of Meaning, The Orientation of Modern Man. Bertelsmann Foundation Publishers, Güthersloh.
  • Castells, M. (1998):Nätverkssamhällets framväxt. Daidalos, Göteborg.
  • Chandler, A.D. (1990):Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism. The Belknap Press of Harvard University Press, London.
  • Cohen, S.G. og D. Mankin (1998): «The Changing Nature of Work: Managing the Impact of Information Technology». I: S.A. Mohrman, J.R. Galbraith og E.E. Lawler (red):Tomorrow's Organization. Crafting Winning Capabilities in a Dynamic World. Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
  • Colbjørnsen, T., I. Drake og W. Haukedal (2001):Norske ledere i omskiftelige tider. Fagbokforlaget, Bergen.
  • Cortada, J.W. (2000): «21st Century Business. Managing and Working in the New Digital Economy»,Financial Times. Prentice Hall, London.
  • Daft, R.L. (2001):Organization Theory and Design. South-Western Thompson Learning, Cincinnati, Ohio.
  • Day, G.S. (1999):Market Driven Strategy. The Free Press, New York.
  • Drucker, P.F. (1999):Management Challenges for the 21st Century. Butterworth Heinemann, Oxford.
  • Eichengreen, B. (1994):International Monetary Arrangements for the 21st Century. The Brooking Institution, Washington.
  • Frønes, I. og R. Brusdal (2000):På sporet av den nye tid. Fagbokforlaget, Bergen.
  • Galbraith, J.R. (1994):Competing with Flexible Lateral Organizations. Addison-Wesley Publishing Company, New York.
  • Galbraith, J.R. (2002):Designing Organizations. New and revised edition. John Wiley & Sons, Inc., New York.
  • Giddens, A. (1991):Modernity and Self-Identity. Self and Society in the Late Modern Age. Polity Press, Cambridge.
  • Giddens, A. (1999):Runaway World: How Globalization is Reshaping Our Lives. Profile Books, London.
  • Groth. L. (1999):Future Organizational Design. John Wiley & Sons, Ltd, New York.
  • Hammer, M. og J. Champy (2001):Reengineering the Corporation. Harper Collins Publishers, New York.
  • Handy, C. (1997):Sulten på verdier. Lengselen etter en dypere mening bak jag og lønnsomhet. Genesis forlag, Oslo.
  • Jensen, R. (2000):The Dream Society. Jyllands-postens erhvervsbøger, Viby.
  • Kahn, H. og A.J. Wiener (1967):The Year 2000. A Framework for Speculation on the Next Thirty-Three Years. Macmillian, New York.
  • Kotler, P. (2000):Marketing Management. Prentice Hall International Inc., New Jersey.
  • Lynch, J.J. (1995):Customer Loyalty and Success. MacMillian Business, Basingstoke.
  • Norsk rikskringkasting nyhetsbrev, 5. april 2002.
  • O'Connor, M. (1996): «The Profitable Importance of Loyalty». I:International Trends in Retailing.
  • Parker, M. (2000):Organizational Culture and Identity. Sage Publications, London.
  • Pfeffer, J. og G.R. Salancik (1978):The External Control of Organizations. A Resource Dependence Perspective. Harper & Row, New York.
  • Porter, M.E. (1980):Competitive Strategy. Free Press, New York.
  • Porter, M.E. (1985):Competitive Advantage. Free Press New York.
  • Porter, M.E. (1990):Competitive Advantage of Nations. Macmillian, London.
  • Reichheld, F.F. (1996):The Quest for Loyalty. Harvard Business School, Boston.
  • Sennet, R. (1998):The Corrosion of Character. W.W. Norton, New York.
  • Statistisk sentralbyrå (1999):Befolkningsframskrivninger. Oslo.
  • Svenska Dagbladet, 12. juni 2001.
  • Teknologibedriftenes landsforening (2001):TBL's undersøkelse av uteproduksjon 2001. Oslo.
  • Thompson, J.D. (1967):Organizations in Action. McGraw-Hill, New York.
  • Whetten, D.A. og P.C. Godfrey (red.) (1998): Identityin Organizations. Sage Publications, London.
  • Williamson, O.E. (1976):Markets and Hierarchies: Analysis and Anti-Trust Implications. The Free Press, New York.
  • Østerud, Ø. (1999):Globalisering av nasjonalstaten. Ad Notam Gyldendal, Oslo.
  • Øverland, E.F. (red) (2000):Fem scenarier om offentlig sektors framtid. Cappelen Akademisk Forlag, Oslo.
  • Aaker, D.A. (1991):Managing Brand Equity. Free Press, New York.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS